新生代產業工人的激勵研究——以Y公司生產部門為例

● 鄭耀洲 朱立和

以80后、90后新生代農民工為主體的新生代產業工人，既不像第一代農民工那樣能夠逆來順受，又不像計劃經濟時代的國企工人那樣要求“主人翁”的權利，而是注重維護自己基本的權益，希望在薪酬、職業發展、工作環境等方面的需要得到合理的滿足。當這些正當權益得不到保障的時候，他們往往一走了之。更值得關注的社會現實是，2010年接連出現的“富士康跳樓”和 “本田南海職工罷工”等突發事件，表明新生代產業工人還會選擇極端的方式來表達自己的權益訴求。

通常情況下，新生代產業工人訴求的核心是薪酬。本文以印刷業Y公司生產部門為例，結合新生代產業工人的特點，從薪酬、職業發展、工作環境三方面，探索針對新生代產業工人的激勵制度。

一、案例背景

Y公司是一家主要從事包裝印刷加工業務的大型國有企業，從設備、管理、人員、工藝、技術等各方面形成了專業化的生產和服務模式，產品以專業、質量穩定著稱業內，在全國具領先地位。公司共有生產、銷售、印前、辦公室、財務、供儲、質檢七個部門，其中生產部門工作環境較差，基本工序為印刷、模切、清廢、糊盒。公司在崗員工470人，平均年齡27歲。生產部門員工絕大多數為農村戶籍的印刷相關專業技校畢業的“學生工”。

傳統競爭性、勞動密集型印刷業，經過近十年的市場化競爭，已由過去的高利行業演變為微利行業，微利加上艱苦的工作環境，導致印刷業“工難找、人難留”現象凸顯。為了扭轉經營效益下滑、生產部門員工流失嚴重的局面，對公司管理層現狀進行了全面診斷確認，公司的根本問題在于沒有建立一套有效的激勵制度。從2004年年底開始，公司著手改進以薪酬為核心的激勵制度。

二、激勵現狀

（一）薪酬激勵

Y公司對生產部門計件崗位員工的薪酬激勵，采用的是以考核工資為主體的薪酬組合，員工薪酬=工資（考核工資+工齡工資）+專項榮譽獎+遠期獎金+福利（社會保險、各類補助及其它福利）。

1.考核工資。作為Y公司一大特色的考核工資，是由傳統的計件工資轉化而來的，其核心思想是將計件工資中產品“件數”轉換成考核工資中的“分數”，成為計算考核工資的基礎。考核工資的關鍵是工資標準，公司通過每月的勞動積分競賽得出綜合成績，進行積分競賽排名，確定每個部門和崗位及員工各自不同的工資標準 （單位為“元/分”）。考核工資=計件分數乘以工資標準。

勞動積分競賽是Y公司薪酬制度變革的一大創新點，對于崗位相關的各項指標（例如印刷生產部門的產量、質量、消耗、設備保養四項指標）進行綜合考核，是對傳統計件崗位考核中唯“產量”指標做法的一大突破。勞動積分競賽成績不僅是發放每月考核工資的基礎，也是發放福利和多項專項榮譽獎的重要依據。

2.專項榮譽獎。Y公司的年度專項榮譽獎包括金銀星級員工獎、先進集體及先進集體負責人獎、技術創新獎、合理化建議獎、節能獎、質量獎等。其中，金、銀星級員工獎和先進集體及先進集體負責人獎的評獎依據，是勞動積分競賽年度總積分。

設立金、銀星級員工獎，是Y公司薪酬激勵的一大特色。全公司共設立八個金星崗位、十七個銀星崗位，基本覆蓋了公司主要工序和崗位。年度星級員工根據本崗位勞動積分競賽總得分順序產生，其待遇包括：當年每月補助100-200元；獲得期權獎金每月500元5年后兌現；參加公司組織旅游一次；進入二級骨干行列。

專項榮譽獎的特點是既從榮譽上認可員工，同時頒發獎金讓員工得到實惠。

3.遠期獎金。為了補償和穩定勞動環境差崗位的員工隊伍，公司借鑒期權激勵的方式，對這些崗位一年或兩年后支付遠期獎勵，獎勵金額人均約200元/月。實行的崗位包括糊盒組員、糊盒裝箱和上光組員、上光機長、印刷助手、印刷副機長、雙色機機長等。計算辦法為月期權獎金=200元×（本人平均工資/同崗位人均工資）。行權對象為2009年1月1日前入公司的員工，后入公司的員工計算起點為到崗一個月后。根據崗位確定期權時間，期權時間分為一年、兩年，到期后逐月兌現。期權獎金考核依據是員工到兌現日后繼續服務于公司，員工離職則期權獎金失效。

4.福利。這里指的是有形福利在經營效益好的前提下，根據骨干等級發放差別不大、主要體現公平的福利或相同的實物。公司根據崗位、貢獻、工齡將員工劃分的六個骨干等級為：（1）公司高層管理人員；（2）助理級以上管理人員、印刷機機長、曾被評為“星”級的員工、年銷售額500萬元以上業務人員、業務技術拔尖人員；（3）除印刷機長外其他機長、班組長、從事管理崗位的業務骨干、從事技術崗位的技術骨干、入公司滿5年以上的員工、年銷售額300萬元以上的業務人員；（4）入公司滿二年以上五年以下的員工；（5）入公司滿一年以上兩年以下的員工；（6）入公司一年以下的員工按實際出勤發放，基數按第5檔執行。

在法定福利方面，Y公司按照國家相關規定，為符合條件的在崗員工繳納基本養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等社會保險。在自主福利方面，公司為不同崗位級別的員工提供不等的對時補助、勞保補助、物價補助、生活補助等各類補助及其它福利。

（二）職業發展激勵

目前，Y公司行政職務晉升激勵體系比較完善，公司提拔行政職務的重要依據是每年的積分勞動競賽成績。積分勞動競賽的佼佼者，分別被提拔成各級公司和部門管理者，或被補充到重要技術、業務、管理崗位，一部分人得到較高收入。事實上，這些員工已進入領導和人事部門的視野，如果有提拔晉升和流動到重要崗位的機會可以被首先選用。

Y公司每年制定培訓計劃，在公司、部門兩個層次上實施。公司主要負責中層以上管理人員的管理培訓和新進員工的入職培訓，部門主要負責熟練崗位操作規程、定崗考試、崗位比武等培訓。公司每年對部門按每人20—50元撥發培訓基金，由部門用于購置培訓教材和獎勵優勝者。公司積極支持員工參加社會組織的行業技能大賽，不僅為獲獎者報銷有關費用，還對他們給予獎勵。

（三）工作環境激勵

本文中的工作環境，主要指Y公司的工作條件（硬環境）和人文關懷或心理福利（軟環境）。Y公司生產采用全封閉、空調調溫加濕作業空間，生產車間和辦公樓一樣冬暖夏涼。因為行業生產特點，車間工作有油墨味且有噪音，但是經過專業部門鑒定，油墨味對人體健康基本沒有影響，噪音也在合理范圍之內。為了緩解油墨散發的味道，公司對車間進行了通風改造。同樣因為行業特點，車間工人作業時間為12小時，三班兩運轉或兩班兩運轉，而且需要輪夜班，這一點確實不符合人體的正常生理作息特點。針對此，公司盡量做到，能不倒夜班就不倒夜班，能安排三班倒的就盡量安排，實在無法安排，就采用穿插式對時倒班制。

Y公司給予員工的人文關懷，主要通過有形的薪酬補償間接體現出來，除了以上提到的遠期獎金和對時補助外，公司還規定車間工人高于管理部門人員的工齡工資。此外，Y公司設有圖書室、籃球場、乒乓球活動室，給員工發放過節費、降溫取暖費，免費為單身員工提供冬有暖氣、夏有空調的住宿及配套水電，每個夜班給夜班工人發一袋牛奶，每年組織員工外出旅游一次，利用生產淡季組織職工運動會，每兩年為員工免費體檢一次；等等。

三、激勵特點及成效

（一）激勵特點

1.沒有用工歧視，新生代農民工容易融入企業。新生代農民工與城鎮職工之間“同工不同酬、同工不同權”的現象普遍存在。然而，Y公司招收新員工的時候，無論是員工否為城鎮戶籍一律簽訂正式的勞動合同，所有員工均按崗位、貢獻和工齡等要素，同等地享受公司相應的薪酬、職業發展和工作環境待遇，直至退休。這讓新生代農民工比較容易產生認同感和歸屬感，有利于吸引和維系并使之轉化成為產業工人。

2.偏重于薪酬激勵，職業發展激勵和心理福利激勵相對不足。Y公司薪酬激勵的基礎是勞動積分競賽成績，員工只要給公司做出突出貢獻，就會獲得相應的薪酬激勵，這適合新生代員工積極進取的特點，無疑會大大激發他們的潛能。同時，作為國有企業的Y公司，薪酬形式豐富。例如，生產部門的一線員工除了能拿到考核工資和企業普惠福利外，還可享受針對該崗位的專門激勵。Y公司的薪酬激勵在業內具有較大的競爭優勢，相比之下職業發展激勵和心理福利激勵還有很大的改進空間。

3.認可員工的貢獻，專項榮譽獎體系完備。Y公司的專項榮譽獎內容豐富，體系完備。如有必要，公司愿意以各種專項榮譽獎認可員工的貢獻。以2009年度數據統計為例，獎項得主中80后90后員工能占到40%以上。這些獎勵大大激發了新生代員工的榮譽感和歸屬感。

4.對工作環境差的崗位進行補償，薪酬有所傾斜。Y公司管理崗位工作條件較好、薪酬水平適當、人員相當穩定，相比之下，生產部門工作環境差的崗位，其員工流失較為嚴重。為此，公司專門對這些崗位實行補助，發放比管理崗位要高的工齡工資。此外，2009年底，公司又及時出臺了遠期獎金支付政策，對招募和穩定該崗位的新生代員工起了很大的作用。

（二）激勵成效

新的激勵制度降低了員工的流失率，提高了女工生育后的復工率和離職員工回流率，特別是為應對2009年底、2010初出現的“工難招、人難留”危機發揮了重要作用，業內企業都公認Y公司員工隊伍穩定性最好。由于充分調動了員工的積極性和創造性，Y公司產能雖然沒有增加，但生產效率和經營效益不斷提高。同時，員工收入也不斷增加，公司由此進入了良性循環的發展軌道。

四、激勵存在的問題

盡管Y公司員工流失情況較以前有很大的好轉，但公司2010年1至10月份的統計顯示，員工流失仍然達160人次之多，且絕大部分為85后、90后新生代員工。筆者調研發現，除了車間女工懷孕后正常辭職外，員工的流失仍然與公司的激勵不足有關。

（一）薪酬激勵猶可改進

中央提出要讓勞動者體面勞動和尊嚴生活，提高勞動報酬已成為全社會的現實訴求。新生代產業工人幾乎全靠打工收入生存，通常情況下，薪酬水平是他們選擇工作最重要的考量。作為國有企業的Y公司，其薪酬激勵制度可以說是相當完備的，薪酬水平在業內甚至在整個勞動力市場上也有較大的競爭力。不過，筆者調研發現，其薪酬激勵還有改進的余地：首先，新生代員工普遍抱怨自己收入偏低。他們認為勞動所得不僅與國有壟斷企業的員工根本不可相提并論，就是與自己的貢獻相比，也覺得不夠公平。事實是，多年來員工的薪酬增長大大落后于公司的利潤水平和物價水平的增長。其次，薪酬發放形式不夠靈活。例如，福利發放沒有針對新生代員工的個性化要求，進行差異化發放。再次，對員工流失較為嚴重的工作環境差的崗位，激勵力度不夠大，補償不夠。

（二）職業發展激勵“瓶頸”亟待突破

新生代產業工人具有發展性，不僅看重近期的薪酬，從長遠來看更重視自己的人生規劃和職業發展。相對薪酬激勵來說，職業發展激勵是Y公司激勵制度的“瓶頸”，亟待突破。首先，管理層職業發展激勵意識淡薄。Y公司在員工管理上“重使用，輕職業發展”，進一步地講，對新生代農民工融入城市的人生規劃和職業發展更為漠視；其次，職業通道單一。目前公司沒有建立一套包括一般管理、技術、業務等類型崗位在內的職務晉升激勵體系，基本上只有管理崗位晉升一條職業發展通道。盡管公司行政職務晉升激勵體系比較完善，但是因為公司組織格局穩定，對新生代員工來說，晉升機會太有限；再次，缺乏與職業發展相關的培訓。公司各部門開展培訓水平不一，并且沒有同職業發展激勵掛鉤。最后，缺乏對員工職業發展努力的認可。例如，在員工通過自己努力取得社會認可的職業資格證書以后，公司沒有將其證書與員工職業發展及薪酬掛鉤，影響員工考證的積極性。總之，由于公司缺乏規范的職業發展激勵制度，導致一些新生代員工職業發展無門，只好采取“跳槽”的方式實現自已的職業發展規劃，對企業和員工來說兩敗俱傷。

（三）心理福利激勵缺失

新生代產業工人大都剛走出校門，仍處于“半成人”階段，正處于婚戀期、思想彷徨期和情感高依賴期，情感、精神的強烈需求不能很好地滿足，是困擾他們的首要心理問題，也是在現實生活中最少得到關注的深層問題。Y公司員工平均年齡只有27歲，生產部門的員工絕大多數是新生代農民工，不僅面臨該群體共同的心理困境，同時由于行業的生產特性，他們還承受著倒班制帶來的工作壓力。

目前，Y公司比較注重薪酬激勵，給予員工的專項榮譽獎和較好的有形福利，某種程度上也體現了公司的人文關懷，但對解決新生代員工的心理問題作用相當有限。相比有形福利，公司直接的心理福利激勵缺失，不僅影響員工的身心健康，還影響企業的生產效率。

五、完善激勵的對策建議

2010年中央一號文件首次提出，要著力解決新生代農民工問題，筆者在調研中，也深切感受到了Y公司管理者強烈的社會責任感和探求人本管理的激情。在新生代農民工亟待順利轉化為現代產業工人、融入企業進而融入城市社會的時代背景下，作為國有企業的Y公司，可以結合國家戰略和企業戰略理順企業溝通機制，了解新生代員工的利益訴求，完善公司的激勵制度。近幾年，須在完善薪酬激勵的同時，著力推進職業發展激勵和試行心理福利激勵。

（一）繼續完善薪酬管理

1.完善工資增長機制，逐步提高員工薪酬水平。首先，作為傳統競爭性、勞動密集型國有企業，Y公司在利潤增長同時，應更大幅度地逐年提高職工工資在企業利潤中所占比例。其次，公司應本著公平的原則，按照新生代員工的貢獻，相應地提高他們的薪酬水平。

2.完善薪酬結構，改進薪酬發放形式。例如，一是進一步貫徹以人為本的理念，加大對工作環境差崗位的激勵力度。二是在既有的薪酬水平下，通過“自助餐式”福利形式，滿足新生代員工個性化需求，以增強薪酬激勵效果。

（二）著力推進職業生涯管理

1.建立組織職業生涯管理制度。公司不僅要洞察新生代產業工人的人生規劃和個人職業生涯管理的需求，還須主動地建立組織職業生涯管理制度，引導新生代員工將其職業發展規劃與企業發展的目標結合起來，將員工職業生涯管理貫穿于人力資源管理全過程。

2.開辟多條職業發展通道。Y公司在原有行政管理通道的基礎上，還可以開辟一般管理崗位類、業務崗位類、技術崗位類、操作崗位類四條職業發展通道，建立一套相應的一般管理、業務、技術、操作類職務體系，每類職務體系縱向分初級、中級、高級三級，每個級別又分若干檔次。職務等級同待遇掛鉤，每年一晉升，以勞動積分競賽排名為通用依據。操作類以理論考試、實際操作水平、質量指標等作為專用指標；管理類以業務水平、工作創新、工作業績作為專用指標；技術類以技術水平、技術引用成果、小改小革、工作業績等作為專用指標。

3.預留職業發展的接口。新生代員工的職業發展不僅體現在企業內部，還貫穿于員工的人生規劃之中，公司可為其有意識地預留企業內、外職業發展的接口。例如，在技術崗位，可考慮先建立企業內部的職業發展通道和技術等級，并與薪酬掛鉤；同時，鼓勵員工參加企業內、外培訓和職業技能比賽，獲取公司內、外技術等級證書和榮譽稱號，為他們今后的正常流動和職業轉換提供便利條件。

4.加強職業技能培訓。按照企業發展和員工職業發展的需要，組織相應的培訓。例如，Y公司生產部門許多崗位上需要工藝，傳統的學徒培訓依然非常適用，公司可采用學徒培訓的方式來提高新生代員工的職業技能。此外，根據新生代員工大多為“學生工”的特點，試行校企合作方式，聯合培訓員工，將員工的職業生涯管理提前到學校的學習階段。

5.啟動公司新生代農民工專項培訓。盡管“新生代農民工”已經成為現代產業工人的主體，他們也不愿意自己被成為“新生代農民工”，但是目前的城鄉二元體制，有時候會實實在在地阻礙著他們人生規劃和職業發展的實現。目前Y公司對所有員工采用了一視同仁的人力資源管理政策，在此基礎上，公司還可以配合政府、社會組織等機構，啟動新生代農民工專項培訓，為他們盡快融入Y公司和城市社會發揮企業獨特的作用。

（三）試行心理福利管理

1.在人力資源管理中引入心理福利管理。公司須正視新生代員工的心理福利需求，將員工心理福利視為公司激勵體系的重要組成部分，在企業福利管理中，加入員工心理福利管理的新元素，為心理福利管理提供制度保障。

2.發掘和延伸有形福利的心理福利管理功能。

Y公司許多已有的有形福利（如設立圖書室）為員工心理福利管理提供了很好的載體，下一步可以進一步發揮這些載體的心理福利管理功能。例如，公司可以以圖書室為基礎，經常開展新生代員工成長沙龍活動。

3.試行員工援助計劃。通過員工援助計劃（EAP）適度地介入和干預新生代員工尤其是新生代農民工所面臨的個人或家庭的不利狀況，幫助員工走出困境，進入正常的生活和工作狀態。EAP服務公司既可以從外部購買，也可以自行提供。在自行提供EAP服務方面，一是公司可以創新傳統的“師徒合同制度”，以老帶新，這樣不僅滿足新生代員工培訓與職業發展的需要，還可以滿足他們情感和精神的需要。二是公司可以在新生代員工集中的生產部門設立心理輔導員，以疏導員工心理問題。

作為傳統競爭性的、勞動密集型的大型國有印刷企業，Y公司激勵制度的變革，對國有企業、外資企業和民營企業如何管理新生代產業工人均有一定的借鑒意義。本案例研究的根本啟示就是，企業須正視新生代產業工人的訴求，主動建立有效的激勵制度，在預防管理中化解勞資沖突，以實現企業和新生代產業工人的雙贏。此外，無論社會環境如何，在組織層面，企業完全有可能對新生代農民工實行企業員工普惠待遇，讓他們工作生活在“企業的春天”里。

1.常凱：《賦權給新生代產業工人》，載《中國改革》，2010年第9期。

2.常凱：《工人集體意識與勞動關系轉型》，載《天則經濟研究所雙周》，2010年11月28日。

3.全國總工會新生代農民工問題課題組：《關于新生代農民工問題的研究報告》，載 《工人日報》，2010年06月21日。

4.張貴峰：《農民工版“春天里”為何讓人熱淚盈眶》，載《西安晚報》，2010年11月21日。

5.楊雪峰：《新生代工人挑大梁 倒逼企業變管理》，載《重慶商報》，2010年08月26日。

6.程延園：《員工關系管理》，復旦大學出版社，2008年版。

7.唐鑛：《戰略勞動關系管理理論與實務》，中國人事出版社，2010年版。

8.劉俊彥：《新生代當代中國青年農民工研究報告》，中國青年出版社，2007年版。