中小型企業“薪酬股”利潤分享計劃探討

● 婁季春

激勵是企業人力資源管理中的核心難題，而薪酬設計是激勵中的難點。建立有效的薪酬激勵機制以吸引和留住優秀員工，對處于相對弱勢的中小型企業來說尤為重要，是創建優秀企業文化和保持企業活力的根本著力點。筆者認為，在中小型企業中嘗試推行“薪酬股”利潤分享計劃值得探討。

一、“薪酬股”利潤分享計劃的內涵

“薪酬股”利潤分享計劃是在中小型企業內部模擬員工持股計劃，將員工與股東利益一致化的一種薪酬策略。其核心理念是將員工薪酬與企業資產都作為資本來參與利潤分享。

1.實施基礎

利潤分享計劃是根據員工績效分享企業部分利潤的組織或團隊激勵計劃，它是實施 “薪酬股”利潤分享計劃的理論基礎。利潤分享計劃的支付是建立在對利潤這一組織績效指標評價基礎上的，它是一次性支付的獎勵，不會進入到員工的基本工資中去，因而不會增加企業的固定工資成本。

2.設計思路

將員工的薪酬與公司資產合并計算，分成若干股份，員工以其薪酬為基礎按比例持有公司股份，企業股東按資產的投資比例為基礎來持有公司股份。企業在適當時期進行“薪酬股”利潤分享，提供多種實現方式如經濟報酬、職位晉升、決策參與、能力培訓、素質擴展、心理收入等，供不同級別不同需求的員工選擇，以激勵員工為提高自身的薪酬股份而努力工作，將個人價值的實現與企業價值實現結合為統一體。其實質是企業向心力、凝聚力、創新力、強化力等激勵文化的建設。

3.具體內容

首先是所分享的利潤的界定及比例。企業稅后利潤通常以年度來結算，每年年終會有一個總的測算，因此這里的利潤是企業年度利潤。其分配一般按以下順序進行：一是彌補企業以前年度虧損；二是提取法定盈余公積金；三是提取公益金；四是向所有者分配利潤。“薪酬股”利潤分享計劃中的利潤指的就是第四部分的利潤。但這里的所有者不僅僅包括企業的股東，還包括了員工，因為該計劃設定了員工以其薪酬作為股份和股東資產共同來分享利潤分配。員工分享的比例為：參與分享員工的總薪酬除以參與分享員工的總薪酬與企業資產價值之和；企業分享的比例為：企業資產的總價值除以參與分享員工的總薪酬與企業資產價值之和。

其次是關于利潤分享時機的設計。由于企業的利潤一般情況下以年度來計算，所以利潤的分享應以上年度結算的利潤為基礎，在后期進行分配。基于企業人力資源績效考評設計的原則，一般對員工的考核分為年中和年終兩次大的考核和各個月、各個季度的經常性考核，但企業的“薪酬股”利潤分享計劃是年終兌現的分享計劃。

其三，最為重要的是利潤分享方式的設計。基本的原則是按照更有利于建立長效激勵機制的思路來安排。但是這里因為涉及不同級別不同需求的員工，各自對利潤分享方式的預期有很大的不同，所以還要視具體情況來策劃實施。

對于高層管理人員來說，由于本身的能力和素質已經比較優秀，基本工資收入也已經有保障，因此他們對經濟報酬的渴望度和預期并不強烈，更看重長久的發展，因而會更重視職位晉升、決策參與和心理收入的分享方式。心理收入是員工在工作中所獲得的快樂感受，如有權威、受愛戴、被尊重、有自主選擇權等。這些都是這一層次人員對企業管理話語權和自我價值實現的一種認知方式。尤其是對中小企業來說，這些員工的基本薪酬較高，薪酬股份相應也多，其貢獻價值、培養和使用及留心成本也都相對較大，所以要使其產生對企業的主人翁感、責任感、使命感和成就感，自覺引導企業文化的建設和踐行，以達到為企業終身服務。

對中層管理人員來說，他們在經濟報酬方面有一定的需求欲望，同時對職位晉升、能力培訓、素質擴展的需求更為強烈，當然其對心理收入的預期也會較高。中層管理人員的穩定性在企業中相對較差，如果得不到更好的向上發展的機會和空間，他們多數人會選擇離開企業更換環境尋求更大的發展。因此，這些人員的積極性調動成為激勵其行為的核心切入點。企業應當給他們以穩定的有吸引力的經濟報酬，提供較多的知識技能培訓和素質擴展如輪崗、外出考察等機會，輔以較大的薪酬股份比例暗示和美好職業生涯前景的誘導，以便更好地促進他們努力為企業奉獻，同時實現他們的自我價值，從而形成良好的企業團隊文化，促進企業整體績效的提升。

對于基層員工來說，他們往往非常重視經濟報酬的比例，同時對能力培訓、素質拓展具有相當濃厚的預期。他們的心理收入更多的會體現在工作的彈性制度和個人生活質量諸如企業環境、氛圍、面子等感受上面。事實上，對于中小型企業來說，培養熟悉和忠誠自己企業文化的人才恰恰是需要從基層員工開始的。許多的員工是剛剛畢業的大學生，他們對企業的第一認識往往是對自己首份工作經歷的深切體會而強化并固定下來的，一旦認識到目前所工作的企業的工作環境和管理制度比較適合自己發展，往往會踏實忠誠地為企業服務。這樣的員工的最大的矛盾是無限的工作激情與較低的工資待遇和初期工作的迷茫。所以企業應給予他們合適的經濟報酬，并經常對其進行技能培訓和素質拓展訓練，并讓其明白企業的“薪酬股”利潤分享計劃制度設計對他們的預期收入和發展都會有巨大的提升空間，以激勵他們融入企業文化當中，為自我和企業價值實現竭盡全力。

4.分享薪酬股的意義

一是薪酬代表著已經做出的業績。同時借助企業利潤股份分享來對員工業績給予肯定和更進一步的激勵，鼓舞員工繼續在企業內為實現自我價值而更努力的工作，也促進企業價值的實現。

二是作為一種新的人力資源管理模式，為中小企業吸引和留住優秀人才提供一個更為有效的平臺和機制創新。中小企業在吸引優秀人才方面處于不利地位，如工作環境差、待遇低、企業聲望低等，通過薪酬股可以更好地解決中小企業人才吸引力相對不足和流動性較大的弊端。

三是作為在企業文化建設方面的探索，薪酬股分享機制為打造和諧團隊文化提供了較好的路徑選擇。企業管理的核心在于文化建設，良好的企業文化所帶來的凝聚人才智力，激發員工創新力等方面具有強大的生命力。

二、與其他收益分享計劃的比較

收益分享計劃是一種把一個部門或一個群體的生產率提高作為收益評價指標，并在員工與企業之間分享收益的計劃。其目的在于用薪酬作為紐帶把員工個人的目標和企業目標連接起來，實現員工與企業的雙贏，主要包括斯坎倫計劃、拉克計劃、績效改進計劃等。

1.斯坎倫計劃、拉克計劃、績效改進計劃的核心思想

斯坎倫計劃是指20世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫·斯坎倫提出的一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果工廠的勞動力成本占產品銷售額的比例低于某一既定的標準，員工（和組織）將獲得貨幣獎金，即當期斯坎倫比率低于基期標準時，節省下來的資金即在員工中進行分配。與斯坎倫計劃相同，拉克收益分享計劃也強調員工參與并采用現金激勵來鼓勵員工參與。但不同的是，它以產品銷售價格與成本價格之間的附加值來衡量生產率。

拉克比率=[凈收人-(原材料+供應物及提供服務的成本)]/計劃參與者的總雇傭成本

績效改進計劃設計的目的在于使員工改變其行為，激勵員工盡量提高生產率，以此分享他們的行為所帶來的收益。其主要內容：一是績效改進計劃鼓勵員工參與，員工要充分參與改進項目、改進方式的協商；二是確定生產力變化的工作測評系統；三是促使員工與組織雙贏。為了實現員工行為改變，必須符合四個要點：一是意愿，即員工自己想改變的愿望；二是知識和技術，即員工必須知道要做什么，并知道應如何去做；三是氣氛，員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境里工作，而造就這種工作的氣氛最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心；四是獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。

2.“薪酬股”利潤分享計劃與上述計劃的區別

“薪酬股”利潤分享計劃與上述三個計劃比較，其核心思想都是創建一種激勵機制，來促進企業和員工績效的共同增長，從而使各自的收益最大化。但其著力點有一定的不同，不要表現在：

一是分享的基礎不同，斯坎倫計劃與拉克計劃都是通過雇員提供合理化建議來削減生產成本，并與雇員共同分享由此產生的財務收益。績效改進計劃是通過激勵改變員工行為而促進生產率的提高來分享其帶來的收益，其分享的實質是參與權。“薪酬股”利潤分享計劃的依據是員工個人業績與企業利潤所組成的捆綁收益，然后基于員工薪酬所占比例來分享企業利潤，其核心思想是員工與企業利益的一體化整合從而全方位多形式分享這種整合所帶來的利潤。

二是分享的周期和形式不同，上述三種計劃的分配周期較短，基本上是每月分配一次。而“薪酬股”利潤分享計劃則是在企業年終收益分割完畢后進行每年分配一次利潤。利潤的分享形式也多元化，既可以獲取現金收益，也可以獲取長期的權益收益。

三是參與分享的范圍不同，上述計劃是參與者都參加分配，而“薪酬股”利潤分享計劃則根據企業的發展戰略來確定參與者的范圍。針對不同的戰略層次員工設計不同的分享模式，或者由員工根據自身情況進行選擇分享模式，從而形成環形階梯激勵機制，促進企業與員工效益最大化。

三、優勢與劣勢

1.優勢

對企業來講，通過將利潤和員工薪酬的股份制模擬分配，激勵了員工的工作積極性和創造性，增進了員工對企業的認同感和責任感，從而為企業創造更大的價值，同時也確保了企業自身的資產收益。

對于員工來講，不同層次的員工可以通過薪酬股份獲得自身想要得到的額外收益，對個人價值的實現具有強化激勵作用，有一種歸屬感和成就感。

2.劣勢

對企業來講，薪酬股分享計劃使得原本只由股東分享的利益為更多人所得，其一，表面上減少了股東的收益；其二，不同股東可能對員工的信任和對計劃的支持上出現分歧而不情愿配合計劃的實施。這樣就會使該計劃的效果大打折扣。

對于員工來講，可能會因受到企業內外部環境的影響而不滿意相應的分享計劃。

內部因素如企業在經營方面暫時出現了一些問題，可能會使某些員工產生想法，害怕自身利益受到更大的損失或者被企業綁定而擔心影響自身的發展。還有員工會再分享比例上表現出一些不滿，或者有的人會所有利益都想得到從而提高對企業的要價。另外有員工會產生對企業股東能否接受和實施薪酬股分享計劃沒有信心，會認為他們可能只是出于獲取更大利益的角度來誘導員工為他們拼命干活的感覺，從而可能會產生一些抵制心理。

外部因素如金融危機等，可能造成企業利潤不高或沒有利潤而不能分得任何報酬；或者由于經濟低迷、市場疲軟導致自然績效雖然增長了，但財務績效未必增長的情況。從而使員工對企業的信心出現動搖，不能與企業共同承擔風險，共度難關。尤其是對中小型企業來說，員工對企業抗風險能力可能不是非常有信心，從而對薪酬股分享計劃持無所謂的態度，有了是好事，沒有反正也不該屬于我們，也沒有太大的損失，對企業的責任感和歸屬感不強烈。

該計劃建立起了企業與員工的雙贏平臺。使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。因此針對每個人都設計具體的利潤分享計劃因工作量太過繁重而不可能實現，即使分類分級別來設計，其需要投入的人力物力精力都很大，所以計劃的制定是一件比較困難的事情。當然如果能夠順利地設計出來較為合理的分享計劃，無疑會對企業的發展帶來巨大的推動作用。

四、值得注意的幾個問題

薪酬股利潤分析計劃的前提是企業股東與員工之間必須建立一種深刻的信任關系，彼此之間應該有深入坦誠地交流，相互協作提出實施具體細節，相互促進計劃的不斷完善和改良，真正使企業、企業股東、員工三者利益的一致化。

1.實施“薪酬股”利潤分享計劃的原則。員工的業績要與“薪酬股”利潤分享計劃掛鉤。員工的業績要按期工作崗位和工作職能來科學化衡量，同時按照業績基礎分析其利潤分享需求，制訂細致的匹配的每類甚至每個人的分享計劃。

2.員工的收入哪些計入“薪酬股”之中。員工的收入包括基本工資、獎金、福利等是否都可以計入“薪酬股”之中？衡量的原則是哪些更有利于激勵員工。基本工資、獎金是對員工基本能力和工作業績的直接肯定，獎金是對員工個人價值的認可，應該計入“薪酬股”之中；而福利是企業普遍給予員工的基本生活、休閑等需求的適當補償，不具備激勵的性質，因此應不計入。

3.股東資產的價值的確定。要把股東資產的價值確定一個合適的數額，如果太高，企業的分配利潤就沒有了，員工就沒有積極性了，但太少了可能會損害股東利益。這里有一個基本原則，即可以根據不同的資產屬性確定不同的價值，如對于貸款資產可以按貸款利率計算，對于已有資產按貸款利率與平均資產收益率的最低值取值，這樣有利于同員工溝通。

4.參與“薪酬股”利潤分享計劃的人員確定。是每一員工都參與或具有一定的條件參與，或只有核心員工才有資格參與？按照設想，應該是針對不同級別和不同需求的員工設計對其適合匹配的利潤分享計劃。因此，應當把所有員工都計算在內，對高等管理人才可以按每個人的情況量身定做計劃，而對普通的基層員工來說可以分類以團隊的形式進行設計。

5.科研費用、培訓費用是否參與“薪酬股”利潤分享計劃。科研、培訓投入是長期效益，不一定馬上見到。從短期來看可能損害現期員工的利益，但從長期來看會更有利于企業的發展，這要與員工達成共識。

6.員工參與策略。溝通，溝通，再溝通是有效實施“薪酬股”利潤分享計劃的前提與保證，沒有員工的參與利潤分享計劃就不可能成功。因此該計劃必須在全過程中注重容納員工的意見和建議，使員工時時刻刻都能參與到計劃分享的設計、實行、收獲等各個環節當中，使他們真正地具有話語權和體現主人翁感。由于每個人的情況不同，應該由每個人對自身的需求做出界定，并提出自己所認可的預案，然后需要大家進行溝通協調，最終得到一個統一的計劃。

1.文躍然：《薪酬管理原理》，復旦大學出版社，2008年版。

2.彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社，2009版。

3.雷蒙德.A.諾伊，約翰.R.霍倫貝克等著，劉昕譯：《人力資源管理——贏得競爭優勢》，中國人民大學出版社，2008年版。

4.蘭斯.A.伯杰，多夢西.R.伯杰等著，文躍然、周歡等譯：《薪酬手冊》，清華大學出版社，2006版。

5.赫爾曼.阿吉斯著，劉昕、曹仰鋒譯：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年版。