員工建言行為研究

● 肖雄松

進入21世紀，隨著高科技為主導的新型產業的迅速崛起，使員工的價值不僅體現在勞動力上，還在于其產生的創新性觀點。因此，組織要充分發揮員工的智慧，激勵其主動為組織的發展獻計獻策，而建言行為（voice behavior）就是一種已引起研究者廣泛關注的主動性的行為。

一、員工建言行為的內涵及發展脈絡

20世紀70年代，經濟學家Hirschman最早對建言行為進行了探討。在其構建的EVL模型中，他將退出（exit）、建言（voice）和忠誠（loyalty）作為組織成員面對組織衰退的狀況時可能采取的三種反應方式，其中建言表示直接向管理層或當權者表達不滿的行為。Rusbult等（1988）在EVL模型基礎上提出EVLN模型，將退出、建言、忠誠和漠視作為員工對工作不滿的行為反應。其中，退出是主動的破壞性行為，建言是主動的建設性行為，忠誠是被動的建設性行為，忽視是被動的破壞性行為。Van Dyne等人（1995）則將建言引入角色外行為的研究，開始關注由工作滿意等正向情感引起的、更為積極的建言行為。他們將建言視為一種創新導向的角色外行為，并將建言行為定義為以改善現狀為目的，并基于合作動機而表達與工作相關的想法、信息及意見（Van Dyne et.al，1998，2003）。

Liang和Farh（2008）接受了Van Dyne等人的定義，并進一步提出一個二維建言行為模型——促進性建言和抑制性建言。前者是指個體主動提出改善組織運作情況的新想法或新建議，傾向于增強那些能提高組織生產率的因素的正面效果；后者是指個體大膽指出工作實踐中存在的問題（如有害的行為、無效率的程序或政策等），傾向于減弱那些阻礙組織生產率的因素的負面效果。兩類建言均屬于工作職責涵蓋范圍之外的行為，前者能為企業發展提供創新性思路，而后者能使大家意識并改進存在的問題。

總之，員工建言作為一種對組織有利的角色外行為，其目的在于改進，既非助人行為也非抱怨。從建言內容看，可以循規蹈矩，也可以大膽創新；從建言方式看，可以和顏悅色，也可以咄咄逼人。

二、員工建言行為的影響因素

由于建言過程中包含了人際風險與不確定性，所以許多員工可能并不愿毫無顧慮地向組織建言。綜合相關研究，影響員工建言行為的因素主要涉及個體和組織兩方面。

（一）個體因素

1.個體特征

（1）總體自尊，即個人對自己的價值、健康、外表、技能等方面所作的整體性評價。LePine和Van Dyne(l998)、Premeaux和Bedeian(2003)均 研 究 證實，個體的總體自尊水平越高，其做出建言行為的可能性也相應越大。這是因為高自尊的人更積極地卷入環境，更少地受到從眾壓力的影響，因此與低自尊者相比，他們更常表現出建言行為。

（2）認知風格，即個體在認知過程中所經常采用的習慣化的方式。Janssen等人(1998)認為具有適應型認知風格的人喜歡根據給定的范例和程序來操作，而不會去懷疑既定的范例和程序的有效性，他們更可能提出常規性建言；具有創新型認知風格的人喜歡對已有范式提出挑戰，喜歡探索以不同的方式做事情，他們更可能提出新穎性建言。

（3）主動性人格，即個體不受情境阻力的制約，主動采取行動以影響、改變其外部環境的傾向性。主動性較高的員工會積極主動地參與公司內的各種活動。他們會為企業問題尋找解決方案，從其他人那里得到有用的信息以提高自己的工作效率。這種人格特質與建言行為的特點是一致的，即高主動性的員工會主動建言來推動組織內的變革，盡管這些問題可能并不屬于他們的工作職責。

（4）大五人格，即涵蓋了人格的5個因素——情緒穩定性、外傾性、經驗開放性、宜人性和責任心。LePine等(200l)的研究表明，責任心和外傾性對建言行為均具有顯著的正向影響，宜人性則與建言行為存在顯著負相關。這說明建言行為具有變革導向的特性，宜人性高的個體容易順從別人的意見而較少表露自己的意見，因此建言行為相對較少。Nikolaou等人(2008)的研究結果也顯示大五人格會影響員工對直接上司的建言，其中責任心與情緒穩定性對建言具有最強的預測力。

2.個體態度

在影響建言的個體態度因素方面，滿意度備受關注。Farrell等（1985）的研究證實了滿意度能促建言言行為的發生，而LePine和Van Dyne(l998)則進一步證實滿意度能顯著預測個體的建言行為。

組織公正感是另一個值得關注的變量，表達員工對薪酬、績效評估、晉升、工作安排、工作量和工作責任等決策過程和決策結果的公正感受。段錦云等人（2007）的研究顯示，組織公正感對建言具有顯著促進作用。較高水平的組織公正知覺能提高員工對組織及上司的信任度和責任感，進而促使他們愿意為組織或部門的發展獻計獻策。

（二）組織因素

1.領導特征及行為

由于建言涉及到與領導者分享自己的想法，以便將組織或部門的注意力與資源聚焦于所指出的問題上去，且領導者就是建言的對象，因此領導者在建言過程中扮演著至關重要的角色。領導者可以說是組織因素中對員工建言影響最大的因素。在領導特征方面，研究發現員工感知到的領導的響應性(responsiveness)和可接近性(approachability)會對員工的建言決定產生重大影響（Saunders et.al,1992）。

在積極領導行為方面，Janssen(1998)發現，領導對員工的反饋是影響建言行為的重要因素，當員工認為自己的領導能有效管理建言行為時，他們會表現出更多的建言行為；而Detert等(2007)認為，變革導向的領導行為 （變革型領導和管理的開放性）與建言行為存在正相關，心理安全感在其中起中介作用。也就是說上司變革導向的領導行為有助于形成和提升員工的心理安全感，這種安全感受則能進而促發員工的建言行為。李銳等（2010）的研究顯示員工的領導支持知覺（perceived supervisor support）對其建言行為具有顯著正影響。較高的領導支持知覺有助于降低員工對由建言引發的各種消極后果的擔憂，增強其的信心。

在消極領導行為方面，Burris等（2008）及李銳等（2009）均發現辱虐式領導（abusive supervision）對建言具有顯著的負面效應。辱虐式領導是指領導對下屬表現出的不理不睬甚至輕視睥睨和冷嘲熱諷，以及貶抑下屬的能力等敵意行為。此類行為可能導致下屬認為領導對其建言行為不感興趣，甚至還會引起領導的誤解。因為建言在一定程度上是對現狀的批評，這也很可能被領導視為是下屬的抱怨，甚至是冒犯。

2.團隊與組織特征

在團隊特征方面，規模較小的團隊和自主管理團隊由于增強了團隊成員的投入度和責任感，因此能提升員工建言的可能性。相反，當團隊規模大而又處于傳統的控制管理模式之中時，員工就表現出較少的建言行為（LePine等,l998）。在組織特征方面，如果組織結構強調森嚴的等級制和集權決策，并且缺少正式的上行反饋機制，則會嚴重影響員工做出建言行為的積極性（Milliken等,2003）。另外，Fuller等(2006)證明了組織的外部聲譽和員工從組織內獲得的尊重均對組織認同的建立產生影響，最后組織認同也會對建言行為產生積極效應。

綜上所述，聚焦于個體因素的研究考察了人格、認知風格等個體特征以及滿意度等態度變量與建言之間的關系，將員工的個人特征與態度視為員工建言的重要決定因素。此類研究的基本假設是個體的某些個人特征或相關態度，決定了一些人比其他人更有可能做出建言行為。聚焦于組織因素的研究則認為組織情境方面的因素可能會影響員工做出建言的意愿。隱含的基本假設是即使是最具主動性或滿意度非常高的員工，也可能會視具體情況來確定在特定組織或工作情境中提出建言是否安全。個體是否做出建言是多維交互影響的結果，個人特征、領導及組織變量都是建言的重要預測因素。

三、員工建言行為的事后效果

（一）建言對組織的影響

首先，提出建設性意見和建議是組織創新過程的第一步。組織創新始于那些挑戰以往做法或標準化操作程序的新思想或新觀點的產生和確認。通過引發對改進機會的關注，建言對于持續改進和組織適應起著 “谷種”（seed corn）的作用 （Ashford等,1998）。其次，建言使組織有可能將員工對于現狀的不滿引向改正錯誤、改進流程以及針對組織中所存在的問題提出新穎解決方法的方向上去。最后，正如挑戰者號航天飛機失事和能源巨擘安然的倒塌等事件所揭示的，缺乏建言行為很容易導致嚴重的組織問題。安然前副董事長Watkins曾指出，面對公司內眾所周知的糟糕財務狀況，沒有人能足夠自信地指明問題，結果如滾雪球一般，隨著問題的累積最終爆發并破產。

（二）建言對員工個人的影響

Van Dyne等(1998)通過縱向數據的收集，發現建言會正向影響上司對員工的績效評價。Whiting等（2008）采用準實驗設計的方式，也發現建言能夠對績效評價結果產生顯著的影響。建言的另一個重要作用體現在其對員工公正感的影響。建言不僅受組織公正的影響，同時也能夠在某些方面影響個體的組織公正感，給員工提供建言的機會能導致他們產生公正的知覺。Hunton等（1998）的研究顯示，隨著員工建言行為的增加，他們的公正感和控制感都會隨之增加。Derek等（2002）的研究表明，單純給員工提供的建言機會對程序公正感（強調決策時使用的程序、過程的公正性）的影響很小，因為有的時候員工可能認為機會不屬于自己，而只有他們自己感覺到的建言機會才導致程序公正的知覺。建言的效度（即建言被采納的數量或程度）也是重要的影響因素。當建言效度較低時，建言對程序公正知覺有負面影響。也就是說如果員工建言很多而管理者卻不予理睬，這會導致員工產生不公正的感受。

四、研究評價與啟示

（一）研究評價

員工建言行為研究的一個重要思路是認識影響因素。總的來說，影響因素包括個體因素和組織因素兩大方面，但各個研究也有不同側重。今后研究可以推進相關的實證研究，探索和提出一個整合了個體和組織的綜合性模型。此外，以往研究大多圍繞基層員工。鑒于中層管理者在組織管理中的橋梁作用，應加強對其建言行為的研究。最后，不同文化背景的員工也會有建言意愿的差異，所以可考慮做員工建言行為的跨文化比較。

（二）管理啟示

第一，甄選“樂于”建言的員工。企業在招聘與甄選過程中，可以加強對員工人格和認知風格等方面的考察，強調員工責任心、主動性、創新型認知風格等特征的重要性。另外，如果企業在報酬系統、獎懲制度、績效考核以及選拔晉升機會等各個方面都能做到公平與公正，將能大大提高員工的公正感和滿意度。

第二，營造心理安全氣氛。心理安全感是影響員工建言的一個關鍵心理狀態。所以，組織領導者要有廣納意見的心胸和有效處理建言的能力，樂于傾聽員工的聲音，并確保其不至于遭致懲戒。員工擁有心理安全感，才可能積極地為組織建言獻策。

第三，強化建言的制度保障。我國傳統文化強調和諧、順從和忠誠，員工的建言行為具有較大的群體壓力，此時建言的組織保障就顯得尤為重要。企業應建立扁平的組織結構，用現代化寬松、柔性的管理模式取代等級制管理和集權式決策，擴大團隊的自主管理程度；另外，還有必要建立完善的建言管理制度，并形成專門的機制和渠道來暢通信息溝通，及時、公正地處理員工的建言，并給予口頭或書面形式的反饋。

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