我國國企高管薪酬制度演化與改革啟示

● 陳湘州

一、制度演化歷程

（一）物質激勵啟動階段(1978年～1993年)

改革開放初期，我國的國有企業不具有企業的性質，最明顯的表現就是沒有活力，企業經理人缺乏積極性。改革的立足點就是對權讓利，改進企業微觀經營機制和經濟激勵機制，誘發經營者的積極性，提高生產效率。1984年10月中共十二屆三中全會通過 《中共中央關于經濟體制改革的決定》，明確指出經濟體制改革的中心環節是增強企業活力，強調自覺運用價值規律，發展社會主義商品經濟。1986年國務院發布的《關于深化企業改革增強企業活力的若干規定》明確規定：“凡全面完成任期年度目標的經營者個人收入可以高出職工收入的1-3倍，做出突出貢獻的還可以再高些”，廠長經理的收入與企業利潤開始掛鉤。1988年開始，國有企業普遍推廣承包制，在一定意義上讓經營者完全掌握剩余索取權和控制權。在承包制實行期間，經營者為謀求承包期間職工和個人收入的最大化，在確定承包基數時與政府討價還價。為了取得和維持這個目標，企業經理人可能急功近利，危及企業的可持續發展。

（二）年薪制階段（1992-1998）

此階段的重點是構建社會主義市場經濟的微觀基礎。1992年10月，中共十四大提出建立社會主義市場經濟體制的目標，要求完善市場環境，轉換企業經營機制，使企業成為真正以市場為導向的資源配置主體。1993年十四屆三中全會通過《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度成為建設社會主義市場經濟的微觀基礎。1992年上海市英雄金筆廠等3家單位開始試點年薪制。截至1999年底，全國已有27個省市下發了年薪制試點文件，試點國有企業達6700多個。年薪制已經成為一種重要的薪酬安排。

（三）多種激勵手段嘗試階段(1999年-現在)

1999年后，國企開始探索對經營者的中長期激勵方式，實行經營管理者收入與企業的經營業績掛鉤。黨的十五屆四中全會《關于國有企業改革和發展若干重大問題決定的報告》，第一次明確將“持有股權”作為激勵方式，實行經營管理者收入與企業經營業績掛鉤，是我國國有企業分配制度上的一大突破。2006年9月，國資委與財政部聯合下發了《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》。隨著股權等長期激勵機制的引入，我國上市公司高管人員的薪酬水平急劇增加，與一般員工薪酬增長差距不斷拉大。同時，出現了許多國企高管薪酬增長高于企業利潤增長，甚至企業利潤負增長而高管薪酬增長的“倒掛”現象，引起了社會公眾的廣泛關注。2009年9月，人力資源和社會保障部會同中組部等單位聯合下發 《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》。該意見是中央政府首次對所有央企發出的高管“限薪令”，規定中央企業高管的年薪上限為上年度中央企業在崗職工平均工資的20倍(基本工資5倍和績效工資1.5倍)，國有企業高管薪酬問題再度成為熱點問題。

二、評價和反思

(一)我國國有企業高管薪酬制度演化評價

改革開放以來，我國國有企業高管薪酬制度改革始終圍繞著經濟體制變遷和國有企業制度改革進行適應性調整和修改。制度決定激勵模式，激勵決定活力，國有企業改革不斷深化，薪酬制度便隨之跟進，新的國企高管薪酬制度將逐步形成，這就是我國國有企業高管薪酬制度演化的內在邏輯。

隨著我國的經濟體制轉變，國有企業逐漸轉變為具有現代企業制度的市場經濟主體，企業自主經營權力逐步擴大。到了20世紀90年代初期，建立現代企業制度的改革使國有企業經營者的激勵問題出現了突破性發展。國有企業高管薪酬制度從單一的薪金發展到工資、年薪、股票、期權等多元的薪酬體系。然而，這一階段的制度變遷，也帶來了不少問題:一是負盈不負虧，以包代管，造成國有資產流失；二是一些公司高管為了增進私利，偽造賬目、虛報業績、隱瞞信息，進行盈余操縱；三是只偏重于追求短期盈利，沒有保證企業行為的長期化和提高持續的創新能力；四是一些國企高管薪酬的增長高于企業利潤增長，甚至企業利潤負增長而高管薪酬增長；五是國企經營者薪酬增長過快，與普通員工的報酬差距過大，引起了社會公眾的不滿。這種不滿情緒不僅直接影響國企員工的生產積極性，甚至引發社會不穩定。國有企業高管的薪酬水平是否過高、經理報酬應按什么標準來決定、如何避免過度激勵等問題成為新一輪改革的首要目標。

（二）國有企業高管薪酬制度演化的反思

1.國有企業高管薪酬改革“一刀切”，忽略國有企業經營性質的不同。國際經驗把國企分為三類：戰略型壟斷企業，民生型競爭企業與混合型企業，不同類型的企業經營壓力、風險程度、經營效益不同，需要不同的激勵機制。對于戰略型壟斷企業，比如煤炭、石油等國企，主要是經營屬于全民的一種資源，其收益很難跟負責人的經營業績或績效有因果聯系；民生型競爭企業，比如通訊、基礎設施、銀行等，存在市場競爭，用績效來考核是可操作的；混合型的企業，如生物醫藥、文藝團體、新聞出版在現階段還不能剝離社會責任，具有混合目標的性質，其利潤來自國家資源傾斜和政策保護，企業面臨的競爭壓力遠小于競爭環境下以實現利潤最大化為目標的企業，很難判定有多少績效是和企業負責人的表現有關聯。因此，不同類型的企業需要區分不同情況來對待。可是，在國有企業薪酬改革中，忽略國有企業經營性質的不同。政府主管部門為防止國企經營者與普通員工之間收人分配差距過大，對國企經營者報酬采取諸如“倍數規定”的“一刀切”方式，效果很不理想。

2.強調薪酬體制形式的改革，忽略操作層面上的改革。一般來講，企業的報酬政策主要包括三個方面，即報酬水平、報酬結構和報酬決定標準與具體形式。反思國有企業改革的歷程，薪酬制度改革過于關注高管報酬水平具體形式，例如如何實施股票期權計劃，是否應該給管理層產權激勵，而忽視了對高管薪酬形成機制的科學性、合理性、公平性、透明性研究；強調國企高管的薪酬數額，而沒有進行報酬的結構性研究等。將經營者年薪與職工平均工資水平掛鉤，對年薪實行封頂保底的做法，模糊了企業業績與經營者努力之間的相關性，缺乏科學化的定薪依據，其結果就是企業業績沒有增長，而經營者收入卻大幅增加，導致職工意見很大。

3.重視以業績型薪酬為主的外在激勵，忽略非貨幣動機的內在激勵。當前國企經營者激勵研究主要是沿著以業績型薪酬為核心的外在激勵機制展開的，如年薪制、經理股權和股票期權等；而來自企業內外部市場的信息傳遞機制、壓力淘汰機制等內在激勵能力不斷弱化。企業內外部市場對經理人員的內在激勵及其激勵效果內生于市場發育和市場競爭的完善程度。經過幾十年市場化改革，國有企業內外部市場環境得到了很大程度改善。但是由于改革的漸進性、經濟改革和政治改革的非同步性，國有企業內外部市場發育還很不充分，競爭還不完全，從根本上制約了其對經理人員內在激勵作用的有效發揮。國有企業內外部市場發育不完全主要表現為：產品市場競爭的不完全性、資本市場發育的遲緩性、經理市場和資本市場的發育滯后以及內部勞動市場的扭曲。其中，資本市場的弱有效性，不僅弱化企業控制權接管機制的內在激勵作用，也使得當下國企經營者股票期權等外在激勵難以發揮預期績效。

三、啟示與建議

（一）優化企業薪酬體系與組織匹配，確立合理的高管薪酬結構

企業薪酬體系與組織匹配是指企業的薪酬特征與其組織特征相適應，使企業經營措施能夠順利實施，獲得較高的績效水平。民生型國有企業將與私營公司一樣，有利潤最大化的要求，要求CEO薪酬與公司的經營績效以及股東利益捆綁在一起，應采取與業績掛鉤的浮動薪酬機制、重視高變動薪酬和長期薪酬、重視外部公平等方式來加強高管的報酬同企業業績的聯系，促進高管對公司長遠利益的考慮。非競爭性國有企業（戰略型壟斷企業與混合型企業），政府約束力較強，市場監督力量較弱，長期報酬的采用可以減少。重視高固定薪酬和短期薪酬，重視內部公平和薪酬等級偏窄帶，提倡更多的以行為為基礎的薪酬作為總薪酬的組成部分，而減少以結果為基礎的薪酬。加強對CEO行為的監督，只要企業經理人員努力工作就會不斷獲得提升，實行終身雇傭制，以職位的升遷作為激勵經理人員的主要方式。此外，健全福利報酬體系，根據高管在企業任職的時間長短，適當增加對高管的補充養老保險支出，解除其“后顧之憂”。一項合理的高管人員退休計劃不僅可以更好地吸引留住高級管理人才，提升企業的競爭力，更重要的是為高管人員提供從在職到退休的平穩過渡。

（二）完善公司治理機制，科學設計薪酬制度

高管薪酬問題實質上根源于公司治理。由于國有企業中董事會成員仍然由黨的組織部門或政府的人事部門任免，他們不能從監督企業經理中得到好處，他們的投票權是一種“廉價的投票權”。資本市場上的兼并收購機制以及經理市場的競爭機制不健全、債務軟約束等問題，使國有企業存在嚴重的內部人控制問題，“高管限薪”很難經受公眾在實質正義和程序正義上的拷問，關鍵的問題是要完善公司治理機制、設計科學的薪酬制度。應盡快實現國有股與法人股上市流通，降低國有股比重，吸引個人股東與機構投資者加入國有企業，實現股權多元化。在股權多元化基礎上完善董事會職能，由董事會來任命公司總經理，真正發揮公司董事會等內部機構的作用。同時，增加股東大會在高管薪酬上的發言權和董事會下設薪酬委員會的獨立性；在業績評估中綜合考慮財務和非財務指標。鑒于經營管理的風險可能滯后較長時間才能體現出來，獎金大部分應采取公司股票或與股票掛鉤的形式遞延發放，并且可以被追回。

（三）完善企業內外部市場競爭機制，充分發揮非貨幣動機的內在激勵

來自企業內外部市場的信息傳遞機制、壓力淘汰機制和基于長期博弈的聲譽機制，能夠充分激發經理人員敬業勤勉。而目前我國國有企業面對的市場競爭機制不完善，缺乏有效的優勝劣汰制度，直接導致了我國國企經營者人員激勵機制的不成熟不健全。探索國企高管薪酬制度創新，不能再停留于薪酬管制，需要加快完善企業內外部市場競爭機制，充分發揮非貨幣動機的內在激勵。完善市場環境為企業提供一個有效的選拔、鑒別職業經理人能力與品質的機制，充分發揮市場配置企業資源的作用，盡可能減小國企經營者選擇中的“空降”比例和頻率，尤其對那些競爭型國有企業，要堅決杜絕其經營者與政府官員之間角色互換現象的發生。積極挖掘和發揮如期望互惠、公平偏好、獲得社會認可和利他傾向等各種非貨幣動機對經營者內在激勵作用。注重國企公司治理中各項制度安排的激勵兼容性，加強對經營者的內在激勵，從而實現國有企業發展的預期目標。

1．張德：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2007年版。

2．盧西恩·伯切克、杰西·弗里德：《無功受祿:審視美國高管薪酬制度》，法律出版社，2009年版。

3.陳冬華、陳信元、萬華林:《國有企業中的薪酬管制與在職消費》，載《經濟研究》，2005年第2期。

4.卓玲：《中小企業高層管理人員激勵機制存在的問題及對策》，載《中國人力資源開放》，2010年第5期。

5.王小東：《別再給高管獎金了》，載 《21世紀商業評論》，2010年第1期。

6.王佐發：《高管薪酬制度的反思與重構》，載《法學論壇》，2009年第2期。