員工多元職業發展通道的探索與實踐

熊小華

上海電站輔機廠是一家有著90余年歷史的老國企，同時又是一家與美國西屋公司和德國西門子公司合資超過15年的合資企業，既有濃厚的國有企業文化，也引入了一些外資企業的管理理念?！笆濉逼陂g企業將按照電氣集團“再次創業”和電站集團建設百億輔機產業群的總體要求，通過業務延伸、市場拓展和內部整合，形成與主機島發展相適應的更加完整的輔機業務板塊，力爭成為全球性的電站輔機和海水淡化成套設備供應商。

企業的快速發展對各類人才提出了迫切需求，特別是對專業技術、專業管理和專業技能人才的需求更加迫切，然而很多職工還存在“當干部才有出路”的想法，為了打破這一傳統思維和做法，上海電站輔機廠積極探索和建立了員工多元職業發展通道，為各類人才提供可持續的職業發展平臺和階梯，通過員工個人綜合素質的不斷提高和職業生涯的持續發展，穩定和激勵員工隊伍，為企業持續、健康發展提供堅實的人才支撐。

員工多元職業發展通道建設的實施背景

企業長期以來非常重視人才培養工作，但是卻忽視了員工職業發展通道的系統建設，尚未形成一個符合企業實際情況、能夠充分調動各類員工積極性的多元職業發展通道體系，即：除了干部行政級別以外，沒有形成專門針對專業技術、專業管理和專業技能人員的職級體系和晉升機制。

在新員工招聘時，“職業發展”、“企業和行業的發展前景”、“薪酬福利待遇”成為求職者最為關注的三方面問題；而員工離職時，“職業發展”、“薪酬福利待遇”、“與上級關系不融洽”是員工離職最主要的三個原因。由此可以看出員工非常關注他們的職業發展問題，因此，搭建一個完善的員工職業發展體系對于吸引人才、留住人才和培養人才都具有非常重要的意義。

一個企業如果沒有建立各類專業人才可持續發展的職業階梯，為了留住優秀的專業人才，傳統的做法一般是把他提拔為干部來提高各方面待遇，但由于干部職數的限制，無法滿足大多數專業人員的職業發展需要，有時會造成“提拔了一人走了一批”的現象；同時如果讓優秀的專業人才競相轉入干部序列，實際上是優秀專業人才的隱性流失，還會造成人崗匹配不當和管理人員膨脹的現象，長此以往將導致人力資源效能不高，企業經營管理效率降低。

員工多元職業發展通道建設的總體思路

員工多元職業發展通道建設涉及每位職工的切身利益，公司成立了以全體黨政班子為成員的領導小組和以人力資源骨干力量為成員的工作小組，各部門也成立了以黨政正職擔任組長的工作小組，從組織上保障工作的順利開展。

在員工多元職業發展通道建設過程中，我們把制度建設、職務評聘和職業發展三項核心任務作為工作主線。一是在制度建設階段做到充分醞釀，方案經公司管理層多次討論，并充分征詢了主要部門和條線的意見，同時，通過召開專題會議、舉辦政策培訓班等方式，讓部門和員工充分理解開展此項工作的重要意義和了解政策的有關規定，營造良好的工作氛圍；二是在職務評聘階段做到公開、公平、公正，在評價標準的制定時堅持“個人素質過硬”與“工作績效突出”相結合，重點從工作資歷、能力素質、工作績效和突出貢獻等四個方面設定了各級職務的評聘標準，形成了“制定標準——模擬評聘——制度調整——集中申報——集中評審——溝通反饋——最終評審”的工作流程；三是在職業發展階段堅持能上能下、可進可出的動態管理原則，對高階職務每三年集中評審一次，對低階職務每年與年度績效考核掛鉤。

員工多元職業發展通道的實施情況

一、搭建了員工多元職業發展通道的基本框架。結合企業實際情況和各業務條線、專業領域的不同特點，共設行政、技術、管理和技能四大類職務序列，每一序列分別設7-9級職務等級。其中：行政序列適用于各條線和部門各級黨、政干部和行政主管；技術序列適用于從事設計、工藝、技術管理、質保、基建裝備、IT等專業技術類工作的員工；管理序列適用于企業管理、項目管理、生產管理、黨群、采購、銷售、售后服務、財務、人事等專業管理類工作的員工；技能序列適用于從事產品生產、檢驗、安裝、生產輔助和服務等相關工作的員工。

行政序列設：副工段長/副組長、副科長/工段長/組長、科長、中層助理、中層副職、中層正職、廠級助理、廠級副職、廠級正職等9級職務；技術序列設：初級工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、主任工程師、高級主任工程師、副總工程師和總工程師等8級職務；管理序列設：初級科員、三級科員、二級科員、一級科員、主任科員、高級主任科員、副總經濟師等7級職務；技能序列設：初級技工、三級技工、二級技工、一級技工、二級技師、一級技師和首席技師等7級職務（詳見圖1）。

正二、形成了員工多元職業發展通道的職務評審體系。職務評定采用直接任命、評審聘任相結合的辦法。

行政序列中，廠級職務（含總工程師、廠級助理）由上級公司直接任命；中層職務（含副總工程師、副總經濟師、中層助理）經工廠黨委會討論通過，由工廠總經理直接任命；科長以下職務（含科長）由部門提名，經分管領導審核，由工廠總經理批準同意后由人力資源部發文聘任。

職務評審過程中形成了“部門→工作小組→領導小組”的申報評審機制和“領導小組→工作小組→部門”的溝通反饋機制，部門根據員工的基本條件和綜合評價條件，對每位員工的職務等級進行集中申報，工作小組嚴格按照規定的條件和標準進行職務評審，對高階職務和破格申報職務需提交領導小組評審，評審結果與部門領導充分溝通，確保評審工作公正、有序進行。

考慮到不同時期、不同年齡段和不同崗位類別員工的特殊性，我們還制訂了細化的特別政策指導評審工作，如：操作技能類的工種崗位有變動的（即一線轉一線）原則上技能等級通用；原從事操作技能類工種但現在從事熟練、輔助類工種（含管理工），參照原技能等級申報，但最高只能申報“一級技工”；持有技能等級證書，現從事職能崗位的人員，不再參與技能序列的評審，只能參與管理或技術序列評審，高級技師相當于中級職稱，技師和高級技術工人相當于初級職稱；對一些老員工因特殊原因沒有技能等級或職稱等級，只要本廠工齡超過10年的可評聘為三級職務等級人員（即：三級工程師、三級科員或三級技工），工作年限超過20年的可評聘為二級職務等級人員（即：二級工程師、二級科員或二級技工）。同時，我們還制定了破格晉升的條件，要求各部門嚴格控制破格人員比例。

三、建立了員工多元職業發展通道的激勵機制。員工多元職業發展通道建立以后，我們形成了相應的激勵機制，鼓勵和引導員工在各類專業通道上有所發展。

一是薪酬激勵。員工聘任的職務等級將與相應的薪酬等級區間進行一一對應，不同專業通道之間形成橫向可比較的薪酬等級，如：行政序列中的“中層正職”與技術序列中的“高級主任工程師”和管理序列中的“高級主任科員”處于同一職級，薪酬水平相當，通過績效考核，高級主任工程師或高級主任科員的實際收入水平還可能高于各部門部長。通過實施多元化的職業晉升機制和橫向可比的薪酬體系，打破國有企業“官本位”思想，為打造一支核心的專業人才隊伍奠定堅實基礎。

二是事業激勵。獲評高級主任工程師、主任工程師、高級主任科員、主任科員、首席技師、一級技師等高階職務的員工將自動納入企業的核心人才管理范疇，并享受企業核心人才的激勵政策，在職業發展過程中進行重點培訓、優先培養；制定員工職業階梯登高計劃，對不同專業通道的員工制定有針對性的培養方案，幫助員工更好地成長成才；通過對核心人才的重點關注、聚焦和培養，實施高階職務與非高階職務的師徒帶教計劃，激勵非高階職務的員工不斷提高和進步，實現各類員工職業發展的良性互動。

員工多元職業發展通道建設有待繼續推進和完善的工作

通過開展員工多元職業發展通道的建設工作，我們感到僅僅建立了員工職業發展體系、明確了評聘標準、配套了激勵機制還遠遠不夠，在后續的工作中，上海電站輔機廠黨委將從三個方面繼續深化和完善以下幾項工作：

第一，加強人力資源的基礎管理，提高員工績效考核的規范化和科學化。職務等級評審時，本來應重點考慮員工的工作績效和為企業所做的貢獻，但由于目前員工績效考核還做得不夠深入、不夠系統、不夠規范，實際評聘中只能先看個人的基本條件（如：職稱、技能等級、工作年限等），再兼顧考慮員工的工作績效。因此，在后續工作中，要進一步加強人力資源基礎管理，做好、做實員工績效考核工作。

第二，加強人才隊伍建設，提高員工培養的系統性和針對性。職業發展體系建好以后，如同為員工職業發展搭好了一個又一個平臺，但如何幫助員工從較低的平臺上升到更高的平臺，則需要為員工提供爬升的梯子，這個梯子就是培養和培訓，我們將以員工多元職業發展通道為基本框架，探索建立不同職級、不同崗位的能力素質模型，通過崗位鍛煉和理論培訓，幫助員工進行拾遺補缺，進一步提高員工的專業能力和職業素養。

人是企業發展中的關鍵因素，上海電站輔機廠黨委始終堅持“以人為本”的發展理念，通過員工多元職業發展通道的探索和實踐，讓員工與企業共命運、同發展，逐步形成員工價值最大化和企業利益最大化的“雙贏”局面。

（作者單位：上海電站輔機廠有限公司）