把握實施對標管理的關鍵點

李建波

對標管理的基礎理論

一、對標管理的含義。對標管理又稱標桿管理、基準管理，是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創新和流程再造的過程。

對標桿管理的定義可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習，企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創新的過程。通過實施對標管理，企業能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。

二、對標管理的優點。作為備受推崇的管理方法，對標管理有四個突出的優點：一是追求卓越。對標管理本身所代表的就是一個超越自我、超越標桿、追求卓越的過程。二是流程再造。對標管理的一個重要精神就是針對流程予以改造，將焦點放在過程上而不是結果上。這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突破性的績效改善。三是持續改進。追求完美的過程是永無止境的。四是建立優勢。幫助企業進行策略性定位，塑造本身的核心能力，樹立學習型組織的觀念。

此外，對標管理具有很強的系統能力和可操作性等優點，這也是對標管理備受推崇的重要原因。但是任何事物都有兩面性，對標管理給我們帶來諸多益處的同時，也顯現出它局限性的一面。

三、對標管理的局限性。關于對標管理的局限性，國內外學者和對標管理實踐者從多個角度進行了論述，概括起來主要有以下幾點：

第一，對標管理導致企業競爭戰略趨同。對標管理鼓勵企業相互學習和模仿，模仿使得從整體上看企業運作效率的絕對水平大幅提高，然而企業之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用對標管理的結果必然使各個企業戰略趨同，各個企業的產品、質量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。

第二，對標管理陷阱。由于科技的迅速發展，使得產品的科技含量和企業使用技術的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施對標管理的企業提出了嚴峻的挑戰：能否通過相對簡單的對標管理活動就能獲得、掌握復雜的技術和跟上技術進步的步伐？如果對標管理活動不能使企業跨越與領先企業之間的技術鴻溝，單純為趕超先進而繼續推行對標管理，則會使企業陷入繁雜的“落后——對標——又落后——再對標”的對標管理陷阱之中。

第三，出現短期行為，影響企業長遠發展。實施對標管理的企業往往會發現，業績對標管理和流程對標管理要比戰略對標管理要容易實施，這就使企業過分關注產品、服務、流程等方面的績效改進，從而造成企業只關注局部，不注重整體，只關注短期，不注重長遠。

實施對標管理的關鍵點

如何才能成功實施對標管理，許多企業的管理實踐為我們尋找答案提供了鮮活的案例。讓我們先看看萬科實施對標管理的案例：

作為中國房地產企業的標桿，萬科自身無疑是成功實踐對標管理的典范，其管理策略就是緊跟領先者。成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的產品代理商，索尼營銷方面的卓越做法對萬科產生了很大影響，構建了卓越的營銷優勢，以至于進入房地產領域后，便以其營銷優勢打開了局面；在第二個十年里（1992年底到2001年），萬科又以香港新鴻基為學習的榜樣，學習其優越的客戶關系管理模式；2003年，萬科又將美國非常優秀的房地產開發商——Pulte Homes公司作為公司新的標桿企業。Pulte Homes公司是注重投資者利益和細分客戶市場的典范，萬科在與其對標的過程中，也是受益匪淺。實踐證明，萬科成功地實施了對標管理。萬科的成功究竟蘊含著怎樣的奧秘呢？

在認真分析萬科、中石化等企業實施對標管理的實踐后，筆者認為，實施對標管理，發揮其優勢，避免其局限性，需要把握四個關鍵點：

關鍵點一：深刻的認識自我。這是開展對標管理的前提，可以明確企業未來要做什么，不做什么，應該學習什么，不應該學習什么，什么是學習的重點等一系列關鍵問題。認識自我一定要深刻，不能停留在表象上，要看到本質。如果管理層不能對企業做出判斷，可以請專業機構進行咨詢。深刻地自我認識，要重點搞清楚三個事關企業發展全局的戰略問題：即企業愿景、競爭戰略和價值定位。企業愿景是對企業未來的一種戰略性思考，包含關鍵市場、貢獻、特色三個構成要素。一般而言，企業應對未來五到十年的發展給出一個清楚的描述。競爭戰略是指企業經由“設限”和“價值整合活動”獲取競爭對手難以模仿的競爭力。對企業的自我認識最終要達到發現企業未來價值與現狀之間的差距，為比較分析打下基礎。

關鍵點二：量體裁衣選擇標桿。選擇標桿企業不能好高騖遠、不切實際。一定要根據企業的實際情況，來科學挑選合適的標桿。合適的標準就在于企業之間的愿景、戰略、價值定位是否有很強的相關性。中海油沒有選擇埃克森、殼牌等世界頂尖石油公司作為標桿，而選擇了當時在世界石油公司中排名第14的挪威國家石油公司作為自己的標桿，就深諳“合適的就是最好的”之道。

關鍵點三：模仿與創新并舉。杰克?韋爾奇說：“抄襲是合法的，因為它倡導一種精神。”同樣任何一個成功企業的發展，無不經歷從學習（模仿）到超越（創新）的過程。但我們要認識到模仿只是企業獲得短期生存條件的有效手段，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。對標管理不是最佳實踐的簡單模仿，而是重新設計持續創新的體系，以便組織獲得長期持續性發展。正如管理大師加里?哈默所指出的：“在一個顛覆性加劇的世界里，企業必須同時具有戰略適應力強、效率高的特征。為了保持既有的利潤空間，企業必須源源不斷地進行改變規則的創新。”

關鍵點四：建立強有力的實施體系。實施是一項非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的實施，也只能是美麗的空中樓閣，因此必須建立強有力的實施體系：一是企業最高層高度重視，親自抓對標管理的實施。二是做好員工的工作。要充分認識到員工是對標管理的最終執行者，讓員工明白企業實施對標管理的重要性、必要性與緊迫性，最大限度地消除來自員工的障礙。三是改善方案實施后，還要做出評估，對企業的實際改進做出比較客觀的判斷，及時發現問題，采取必要的調整措施。同時，企業在取得預定的改進效果后，就應當選擇新的、層次更高的、更適合自己的標桿企業，從而持續提升企業的運作水平和核心競爭力。

實施對標管理，其快樂在于，不是找對手的缺點打敗對手，而是向對方的優點學習。發現并找到一個足夠大并且能夠給你帶來競爭快樂的對手，在比較自己和對手的過程中，不斷提高自己的競爭力，這是企業值得一試的方法。但對標管理并非包治百病的良藥，對其內涵的理解不一樣，或者企業的學習和創新能力不一樣，其實施結果就會不一樣。如果企業在實施對標管理的時候，能認真執行本文提出的四個關鍵點，或許離成功會更近一些。齊白石先生有句名言：學我者生，似我者死。學我者得其神，似我者得其形。我想這道出了對標管理的真諦，值得學術界和企業界深思。

（作者單位：兗礦嶧山化工有限公司企管部）