電力工程企業流程管理

謝芳

萊斯隆?瑟隆曾說“在21世紀，持續的競爭優勢將更多的出自新流程技術，而不是新產品技術”。因此越來越多的企業將流程并不是他們所生產的產品或提供的服務作為競爭聚焦點。由于電力體制的改革，電力工程企業的流程管理對其在開放市場上的競爭影響很大。

企業背景

電力行業管理體制改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，對生產安全比較重視，對服務能力和盈利能力不夠重視。但是，隨著我國電力體制的改革，電力企業的內外部運營環境發生了巨大變化。作為電力工程企業來說，在電網主輔分離浪潮沖擊下，現在面對競爭激烈的市場環境，所處的運營環境發生了根本性的變化，企業經營的風險逐漸增大，為了更好地發展，企業內部需要進行適當的調整。流程管理作為一種新企業管理思想，適應時代和現實環境的要求，有助于提升企業的業務競爭能力。基于這樣的實際企業背景，筆者通過調研了解電力工程企業的流程現狀，提出相關改善建議，推進電力工程企業的流程管理的進程。

流程管理現狀

通過調研發現被調研企業的流程管理現狀如下：第一，企業全體員工的流程管理意識薄弱，缺乏流程意識，實際工作中的流程其實就是員工根據已有的經驗和個人的想法做事，導致流程效率低下，部門間常常存在職責推諉現象；第二，企業缺乏健全完善的流程管理體系，使得特定時期下制定的流程不能適應現實的內外部環境需求，員工對流程的執行力度不夠，往往不按流程做事；第三，高層對流程管理認識不足，以為流程管理就是先梳理出流程，然后撰寫出流程手冊，并對其進行固化和優化。

流程管理改善建議

根據“發現問題——提出問題——解決問題”的思路，并依據調研情況，對存在類似流程管理現狀的電力工程企業提出改進建議和提升方向，希望能為企業的發展提供一定的幫助。

首先，企業要建立起“以流程為中心”的思考方式。在企業中要做到“以流程為中心”進行思考，需要經過一個艱苦學習和變更的過程。其要求和特征主要體現為：

一、戰略：戰略決定流程，流程支持戰略實現。企業制定的發展戰略要落實到流程上，界定出影響戰略舉措的關鍵流程，并對其進行有機整合和管理，如戰略地圖、企業價值鏈等，務必做到戰略與流程體系的對接；二、流程：流程管理需要從最高層流程架構開始，形成端到端層級化的流程管理體系，并提煉出關鍵流程的績效考核指標，促使流程在工作中的有效執行；三、組織：企業內部建立起相應的流程管理機構，提供流程管理和流程推行的重要組織保障。如精益流程管理辦公室、卓越流程管理中心等，通過公司的法定程序制定各流程管理機構及對應崗位的職責，確保流程管理納入企業正常管理內容，流程管理須有公司高層的支持；四、人員：流程管理是專業性很強的工作，企業需要實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍的培養和發展。在企業內部建設流程管理知識交流機制、進行流程管理相關認證等有助于推動領導者、管理者和基層員工以流程為中心思考，推動組織流程管理變革；五、工具：IT及非IT的管理工具對流程思想的實現具有舉足輕重的作用，建立企業級的流程管理平臺，與企業戰略目標相結合，與IT系統有效聯接等實現企業的流程管理思維。

其次，建立起一套健全高效的流程管理體系。流程管理體系需要包含四個方面，具體有：一、流程規劃管理：做到對企業流程進行完整的規劃，梳理出企業流程庫，并根據實際情況對流程庫進行初步優化，實現流程的規范化；二、維護管理：在流程運行過程中對其進行維護，避免員工做事偏離流程；三、優化管理：根據企業內外部環境的變化對流程進行持續不斷的改善和優化；四、審查管理：通過流程審查來分析和挖掘流程運行中存在的問題，找出改善或解決的方法等。有效的流程管理體系是一個PDCA的循環，真正做到對流程進行體系化管理。世界上唯一不變的就是變化，流程管理就是要幫助企業在周邊環境變化時使運營和管理能匹配這種變化，所以流程管理不是固化而是實現有管理的變化。變化才是流程管理的核心和優勢，并需要將流程的變化快速推廣到整個企業，使企業快速接受變化以形成新的競爭力。

再次，提煉出流程績效考核指標，實現流程績效管理。流程管理的價值和效果必須體現在流程績效上，而流程績效的設計和實現要從流程績效指標開始。通過流程績效指標設計和改進，建立流程績效管理循環，并通過流程績效管理促使流程的優化和改進。如果企業做了流程管理，但是企業的績效管理還是以部門為導向的職能管理方式，側重結果不是流程改進，可以說企業還沒有將思想升級到以流程為中心進行思考。其實流程管理可以通過績效管理制度和方式來改進和體現，在設計流程績效考核指標的時，主要從流程的時限、成本、質量、效率、風險等方面進行衡量和考慮。

（作者單位：江西財經大學）