電力企業管理中的績效考核工作

譚冊藝

績效管理是企業人力資源管理的核心，電力企業作為國民經濟的基礎性產業，如何通過完善績效管理來提升市場化進程，適應日趨激烈的競爭，是電力企業加快自身改革，建立現代企業制度的必然要求。人力資源管理是企業績效管理中的重要組成部分，要想做好企業人力資源管理，職工的績效考核又是關鍵所在。多年來，特別是國有大中型企業，員工的工作業績考核一直是個難點問題，要么沒有考核目標和細則，要么考核的目標、細則形同虛設，考核流于形式。所以，國有大中型企業的員工績效考核一直是困擾企業人力資源部門的一個難點。

電力企業管理中績效考核的重要性

績效管理是企業實現戰略目標的一種輔助手段。目前，湘潭電業局已通過有效的目標分解和逐步落實，合理操作績效考核。在此基礎上，管理者的管理水平、員工的自我管理能力有所提升，企業管理流程進一步優化。而企業要實現效益最大化，根本在于提高業務收入。業務收入計劃又體現為一個個具體指標，指標完成情況通常要用數據、績效說話。

績效考核是企業深化人事制度改革措施，它為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考核結果可以為其他職能部門決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理，因此，績效管理是全體員工的共同責任。

電力企業在績效考核方面存在的問題

一、績效評價體系不夠健全和完善。在電力企業，很多管理人員，一提到績效考核，就想到年末公司人力資源部門組織填寫的考評表、按標準化文件進行的檢查、計劃部門按業績考核指標進行的年度考核。事實上，這只能算作績效考核環節，絕不等于績效考核。真正有效的績效考核指標設計方案，應結合不同部門、不同工種職能，找出其關鍵點，體現出不同特征，按照不同階段進行考核。而當前績效考核模式難以反映職工績效差異，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

二、考核脫離實際。績效考核宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是考核脫離了實際，造成“兩張皮”。全體員工參與度不夠，考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，考核結果難以令人信服，影響了績效考核作用的發揮。

三、對考核定位模糊且存在偏差。績效考核工作一般由企業人力資源部門負責，其他職能部門協助、配合。因此，其他部門多將績效考核視為一種壓力。于是在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么相互吹捧，要么相互攻擊，直接影響了績效考核成效，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。

四、忽視評估結果的反饋、溝通。績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發展。目前績效評估結果雖然反饋給了員工，但由于缺乏溝通，沒能傳達出企業的期望，被管理人員不明白自己的優勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發展，沒有一個明確方向。

實施績效考核應注意的問題

一、引導員工正確認識績效考核。績效考核是一套獨立考核體系，同時也是一種雙向過程。這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，工作交流。通過溝通交流，企業把工作目標、要點以及企業理念傳遞給員工，雙方達成共識，這樣才能達到預期目的。因此，讓員工充分理解績效考核的真正目的和作用，就要尊重員工的價值創造。

二、充分發揮績效考核的作用。要想使價值評價真正在企業價值創造中發揮帶動和激勵作用，必須發揮價值分配的杠桿作用，讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系樞紐。我們不僅要求工資、獎金、福利津貼以及遠期收入這些物質分配符合價值評價體系，還要充分讓個人的工作能力、工作績效在分配結構中占有合理位置，并成為提高個人收入的主要因素。當然，更重要的還是要加強工作本身所帶有的激勵性，讓有創造力、上進心的高績效員工承擔有挑戰性的工作崗位，給他們創造更大的職業生涯發展空間，使績效考核真正成為電力企業價值分配的客觀、合理依據。

三、考核標準要切實可行。基層變電所人員、電力服務人員以及管理人員的工作一直是電力企業績效考核的難點，因為其工作具有復雜性、創造性，在考核過程中對指標的把握上存在一定難度。要想使電力企業績效考核工作做到合理、公正，就必須有一套科學有效的考核標準。在對考核指標的把握上應做到少而精，有效量化，抓住關鍵績效指標。

四、完善人力資源管理機制。績效考核工作順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理結構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為電力企業文化建設的價值導向。電力企業必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理大廈，讓績效考核與人力資源管理的其他環節相互促進。

實施績效考核應開展的工作

一、明確績效考核定位。在進行績效考核時，要做到3個匹配：首先，要與企業發展相匹配。企業在不同階段，根據不同目標會采取不同戰略，人力資源為企業戰略服務，也應隨之變化，以適應企業發展需要。其次，要與企業人力資源規劃相匹配。績效考核是為企業人力資源戰略和規劃服務的，績效考核有效與否決定了整個人力資源體系的好壞。最后，要與企業員工需求相匹配。績效考核體系作為激勵手段和方法，把績效考核結果與企業員工發展結合起來是最好的應用效果。

二、確立科學的績效目標。在考核時，應緊密結合企業總體戰略目標，為其提供重要人才支撐。企業在制定績效考核標準時，應首先把企業整體目標進行分解，分解到每位員工，形成員工績效指標，并把績效考核結果作為員工獎懲、培訓、薪酬的依據，使每個員工績效與企業戰略目標息息相關。

三、在考核過程中加強管理，讓企業文化深植員工心中。電力企業要注重包括績效管理文化在內的企業文化建設，營造一種公平競爭、獎優罰劣、平等交流的良好文化氛圍，消除員工的消極心理和各種顧慮，引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀，從而推動績效管理的實施，得到員工理解、支持與參與。

四、健全績效考核指標體系。首先要建立一套完善的績效考核制度。該制度應該包括明確的考核流程、考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強績效管理的可操作性。其次，建立一套有效的績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等4個部分組成的績效循環過程，此循環過程要始終以相互溝通為基礎，要讓員工了解自己的不足，并能通過具體活動改進。最后，建立一套與績效管理相配套的激勵機制，激發員工能力的發揮。

隨著我國電力體制改革逐漸深入，電力企業進入市場化競爭，其內部管理便有了更高標準。建立完整、有效的績效管理體系，全面提升電力企業管理水平和核心競爭力，迫在眉睫。電力企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效（管理人員）、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。

總之，電力企業績效管理應用是一個長遠和復雜過程。我們應該結合電力企業未來趨勢，以績效管理為手段，充分挖掘和提高員工的潛力和能力，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現電力企業的可持續發展。

（作者單位：湖南省電力公司湘潭電業局）