企業母子文化的建設與發展

李彥虎

母子公司文化管理一直以來都是企業文化建設中的一個難點，一個實戰過程中比較棘手的問題。母公司對子公司的管控一般通過制度和文化兩個途徑。往往是制度平臺并不難搭建，難的是如何使各項制度從母公司到子公司自上而下落實執行。此時，就必須借助于企業文化的力量，讓企業文化幫助企業制度落地。

因此，無論是文化聯結、文化統一、文化整和，還是文化融和、文化重組、文化管理，總之關于母子文化的聯結方式，就成了企業文化專家、學者與企業文化工作者的一個命題。

尋找對接點而不是制造沖突

按詞典的解釋，融合就是熔化、會合，由此顧名思義就是把母子文化融會貫通在一起。怎樣順利實現融合？這是此問題的最難點，也是令大多企業最困惑的問題。這其中的關鍵只有一個，就是找到母子文化的對接點，對接點找到了，那一切便迎刃而解。那么對接點在哪兒？

第一，從認識上對接，這是首要問題。母子公司對企業文化建設的重要性都提到了戰略發展高度來認識，那融合與統一就變得容易起來。有些企業以為文化建設就是唱唱歌、跳跳舞，或者編出幾句時髦的口號等等，這些錯誤認識不清除，融合就無法進展下去。

第二，從思維上對接。哲學家尼采有句話，當一個人站起來的時候，站起來的不是他的肢體，而是他的大腦。因此解決問題首先要從解決大腦開始。企業文化是其組織成員共同的思維方式的表達，因此母子公司一定要從思維方式對接上，并在思維對接的過程中還要不斷注意創新思維方式，比如從單向、習慣、常規、密閉式思維向多向、求異、超常規、開放式轉化。

第三，從企業文化的目的和目標上對接。做事情，如果目的和目標一致才有繼續下去的基礎，企業文化建設也是一樣。母子文化無論其表現形式多么相異，但其要實現的目的和要達到的目標是共同的，都是為了推動企業生產經營的目標實現，因此這個對接也是融合與統一的基礎。

就蘭州供電公司和國家電網公司文化對接而言，蘭州供電公司從領導到員工都認為建設具有鮮明時代特征和國家電網特色的統一企業文化是集團化運作的需要，也是國家電網公司履行企業使命，實現做大做強的實際需要。正是有了這樣的認識，使得融合與統一就變得容易起來。與此同時，按照“整體協同、明確邊界、共享核心、分層定位、各具特色”國網企業文化格局的總體要求，構思設計出屬于自己的一套“子文化”構架體系。

正確處理母子文化的共性與個性

母文化是子文化的源頭、基礎和基因，決定子文化的體系、結構和發展方向。子文化是母文化在一定歷史條件和客觀環境下的變異和差異化，是對母文化的積極補充。

在處理母子文化的關系時，一方面需要構筑整齊規范的價值觀、經營理念和企業精神等文化核心，從而保障企業沿著既定的戰略方向，為實現經營目標而努力；另一方面也需要尊重子文化的差異性，在保持與母公司的核心價值觀基本一致的前提下，發揮子文化的獨特優勢，從而形成特色子文化。

蘭州供電公司在企業文化建設中注重在保持母文化嚴肅性和統一性前提之下，充分發展子文化的獨特性和創造性，即堅持國網公司企業文化共性化基礎上的個性化，從而實現兩者相輔相成，相生、相融的良性互動機制。

在與母文化的碰撞、交匯中，蘭州供電公司既承襲了國網公司文化中的核心基因，又根據所在行業、地域特點，保留自身特質，并反作用于母公司文化，形成了多元化的子文化形態。

母子同步騰飛實現文化落地

怎么樣才能使企業文化在本企業落地生根，產生實效？答案是要有本企業特色，然后把富有本企業特色的企業文化流程化、制度化，形成執行力。怎樣順利實現企業文化的落地？這是令許多企業最困惑的問題。為了保證文化落地，蘭州供電公司注重企業文化的實效性，按照“一、二、三、四、五”為核心的企業文化建設工作思路。“一”即“圍繞一個目標”，就是以國網公司企業文化為母本，打造具有蘭供特色、地域特色以及人文特點的企業文化體系。“二”即“堅持兩條方針”，就是牢固堅持企業文化建設與生產經營管理、思想政治工作相融共進的基本方針。“三”即“抓好三項主要內容”，就是建成公司企業文化展示中心，編寫公司企業文化手冊，打造蘭供服務品牌。“四”即“總結凝煉四個子文化”，就是從戰略的高度構筑反映蘭供特色的服務文化、安全文化、廉潔文化、和諧文化體系。“五”即“做到五個融合”，就是逐步實現企業文化建設與管理創新相融合；與企業中心工作相融合；與降本增效相融合；與品牌建設相融合；與精神文明創建相融合。

與此同時，蘭州供電公司把企業文化建設與企業中心工作有機結合起來，通過豐富多彩、形式多樣的各類活動，讓員工“感受到”企業文化，把這些看似“虛”的理念和口號落到了實處，使企業文化建設真正在基層“開花結果”。

（作者單位：蘭州供電公司）