醫院推行四項管理的探索與實踐

■ 譚雪梅 馬春峰 張曉友

醫院推行四項管理的探索與實踐

■ 譚雪梅①馬春峰①張曉友②

時間管理 細節管理 問題管理 現場管理

醫院將管理學的經典理論與醫療實踐緊密結合，大力實施時間管理、細節管理、問題管理和現場管理，通過強化管理者的責任觀念和執行力，增強職工的主觀能動性，達到員工素質和科室建設同步促進、醫療質量和工作效率同步提升、經濟效益和社會效益同步進步的目的。

①大慶油田總醫院公共事業處，163001 黑龍江省大慶市薩爾圖區中康街9號

②大慶油田總醫院院長辦公室，163001 黑龍江省大慶市薩爾圖區中康街9號

Author’s address：Department of Public Utility, General Hospital of Daqing Oilfield, No.9, Zhongkang Street, Saertu District, Daqing, 5805999,Heilongjiang Province, PRC

醫院作為醫療行業的主體，直接面對廣大人民群眾，管理的好壞，直接影響到醫療和服務水平。實現醫院健康持續有效發展，必須探索和實施符合時代要求、具有自身特點的管理方法和措施。實施“細節管理”、“問題管理”、“現場管理”和“時間管理”，是我院在管理實踐中進行的有益探索和嘗試，對于加強醫院管理，提高醫療質量和工作效率，促進經濟效益和社會效益的提高具有重要的作用。

1 立足需求點，以細節管理提高服務質量

在管理學中有一句經典的論斷，就是細節決定成敗。作為每天接待大量患者的醫院，需要做的事，就是每天重復著醫療工作中平常的小事。把簡單的事做好就是不簡單，一個醫院如果有了宏偉、英明的戰略，沒有嚴格、認真的細節執行，再英明的決策，也是難以成為現實。因此，大禮不辭小讓，細節決定成敗，任何細節問題都可能關系到醫院的醫療質量和品牌形象。

1.1 細節管理來自于制度

我院管理者把制度建設放在首位，在醫院管理中最容易被忽視的環節上下大力氣。如在我院門診，一些患者因病情較為復雜，往往需多次掛號、多次易診，既給患者造成了不便，也易延誤病情。為解決這一問題，院領導想患者所想，認真研究解決的辦法，經討論出臺了“門診疑難病會診制度”，規定只要臨床需要，門診辦公室就可以組織有關專家進行集體會診，這樣，既能夠減少患者排隊的時間，也保證了診療的質量，患者對此感到非常滿意。類似這樣的細節問題，我院始終從制度建設入手，幾年來先后制定了50余項醫院管理制度，僅2009年，就新制定了手術室分級手術管理制度、醫師獨立上崗制度、三級查房規定、患者轉入轉出重癥醫學科制度和抗菌藥物臨床使用指導原則等十余項制度和規定，從而確保了醫院管理的精細化、人性化。

1.2 細節管理來自于用心

醫院性質決定了服務是醫療工作的生命，這就要求每名醫務工作者要從一點一滴做起，每個細節，每個操作流程，都要規范細致，要讓患者感受到醫院的用心關懷，從點點滴滴的服務中體會到醫院的真誠。專家門診歷來是大型醫院門診患者最集中的地方，我院作為大慶市最大的三級甲等醫院，專家門診更是人滿為患。為了體現醫院的人性化理念，我院從專家門診的整體布局到就診流程，甚至到標準化禮儀服務，都做到精致到位。我院為專家門診引入了賓館標準化禮儀服務，每日清晨醫護人員都用標準的漢語、手語和英語為當天就診的患者介紹出診專家和專業特長，使導診、分診工作更溫馨和具有人性化關懷，被患者形象比喻為“在醫院享受著空中服務”。陪檢中心更從細微處用心呵護患者，每一組甚至每一個患者都有專門的護士全程陪護，負責導診和疑難解答，極大地方便了患者。醫院還為其配備了現代化的通訊工具，使陪檢員能夠聽從調度的指揮，忙而不亂，將醫院的真情服務落實到了具體行動中。

1.3 細節管理來自于創新

創新是醫院生存和持續發展的靈魂。只有把患者的需求作為工作的目標，把創新融入到細節管理中，才能適應患者不斷變化的醫療需求。我院始終注重創新管理，努力把工作中的每一件小事做細、做實。近年來，我院醫保種類增加到了13種，以往不同醫保的患者必須到固定的窗口辦理，經常發生排錯隊現象，患者為此而常常抱怨。針對這種情況，院領導以創新的精神，推行了收款處“一站式”服務，將原來分散在不同窗口的13個保險品種及所有業務統一起來，為每名收款員都配置了兩臺計算機，使不同系統、不同險種、不同業務的患者，可在任意一個窗口完成所有手續，徹底杜絕了患者排錯隊、重復排隊等問題，大大縮短了等候時間。再如，針對門診藥局患者高峰期間“取藥難”的問題，我院通過外出學習調研和改編管理軟件，將門診藥局、收款處和醫生工作站信息系統整合起來，實現了由過去的“人等藥”變為現在的“藥等人”服務模式，極大提高了門診藥局的投藥效率和精確性，患者的取藥時間由過去的8分鐘縮短為現在的1分鐘，得到了患者的贊譽。

2 找準滯結點，以問題管理解決看病難題

“問題管理”是以解決問題為導向，以挖掘問題、表達問題、歸結問題、處理問題為線索和切入點的一套管理理論和管理方法。醫院進行問題管理，必須以患者的需求為出發點，將問題的出現作為醫院行政管理的第一信號，任何行政辦公會議都以解決問題為中心，通過不斷提出問題進而持續解決問題，確保醫院健康良性運轉。

2.1 注重解決歷史問題

醫院是一個復雜、離散而又相互關聯的系統，因體制、機制及長期以來形成的思想觀念等原因，會產生諸多制約醫院發展的現實問題。如在我院，住院一、二部一直以來實行開放式管理，在方便廣大患者及其親友就醫、探視的同時，也給住院管理帶來了一些不利因素，特別是小商販隨意進入送餐、叫賣、散發傳單，嚴重影響了住院患者的休息和醫療工作的有序進行。針對這種現狀，院領導班子轉變服務觀念，主動征求患者和職工的建議，制定了住院部封閉式管理的實施方案，完善了相應的管理制度，對住院部全天24小時實施封閉式管理。每天15：00～20：00為探視時間，其它時間憑探視證進入，住院患者及做檢查的患者可憑相關通知書或檢查單進入。為了贏得廣大市民的支持和配合，我院還注重加強媒體宣傳，并選用年紀稍大一些的女性作為門衛人員，盡量減少摩擦和沖突。病房封閉式管理模式運行以來，患者從最初的不理解到現在積極主動配合，住院部由過去的像“大車店”變得秩序井然，既改善了患者休息環境，也保證了醫療質量，得到了廣大患者及其家屬的認可。

2.2 著力挖掘現有問題

作為醫院管理者，必須對當前存在的問題及時發現，及時分析和解決，努力把問題消滅在萌芽狀態。我院近年來門診量每年以20%左右的速度快速增長，醫院的診療空間、人員、設備等顯得“供不應求”，患者感到就診有些“難”。醫院掛號、取藥、采血和B超、放射等醫技檢查科室人滿為患，聲音嘈雜，專家門診高峰期間上百人在候診區等候，場面混亂，通道經常被堵死。醫生診療不堪重負，嚴重影響了診療質量。為了給患者提供更加舒適、方便的候診環境，緩解“排長隊”現象，我院采取有力措施，對門診布局進行了重新調整，將原專家門診分為內、外科兩個專業，擴增了診療空間，增加了出診專家，患者候診區隨之增加了一倍。之后，我院又投入資金購置了信息化導診設備，實現了門診電子排號、叫號、二次分診等功能，做到了各診室“一醫一患”。患者在高峰期很快被分流，門診秩序井然有序。我院還針對患者反映的“同一病種醫療花費有所不同”的問題，進一步規范醫生的診療行為，借鑒國際經驗，選擇了28個臨床科室、201種可操作性強、變異性小的常見病和多發病，納入臨床路徑管理，避免了因主任查房、醫生交接班等發生治療上的隨意改動，從源頭上控制了過度醫療、過度檢查，讓患者可以心中有數地就診，企業和政府的醫保部門也對我院的費用使用情況一目了然，消除了猜忌。

2.3 善于發現預期問題

對預期將要發生的問題，醫院管理者要做到未雨綢繆，及時制定有效的防范性方案，確保每一個問題的管理落到實處。如在安全管理工作中，我院注重做好隱患的事前預防工作，在感染監控上，重點加強對重癥監護室、新生兒病房、血液科、手術室、消毒供應中心、高壓氧等部門的感染預防和控制工作，制定了感染監督指導意見書,將檢查存在的問題及解決措施、科室的感染發生情況以書面形式告知臨床管理人員，使感染管理工作環環相扣、疏而不漏。在消防安全上，經常對院區人員密集場所和消防重點部位進行監督檢查，對全院建筑設施、電氣設備進行消防安全檢測，并進行日常維修維護,對存在安全隱患的單位做到“邊走邊整改”，將事故的隱患及時消滅在萌芽狀態。在基建監督上，對重點施工項目，如醫院住院三部工程、食堂擴建工程、房屋維修改造工程，都派安全監管人員現場監督，對施工交叉作業、動火作業、高處作業、起重吊裝作業、搶修施工作業等都要認真編制可行的計劃書和風險控制措施，并認真有效落實。我院還實行項目安全例會制，定期發布安全監督情況通報，發現問題，嚴查嚴罰，做到事故原因不水落石出不放過，汲取教訓不刻骨銘心不放過，事故處理無切膚之痛不放過，隱患整改未舉一反三不放過，真正將“三違”行為消滅在萌芽狀態。

3 聚焦關鍵點，以現場管理落實服務舉措

現場管理就是通過院長現場辦公會、院長行政查房、黨群工作查房等辦法，深入到臨床實際，現場解決問題，并要求有關部門要在限定的時限內整改完畢，最大限度地提高醫院行政管理的效率。

3.1 重點解決急需問題

對涉及醫療質量、醫療服務、基礎建設、后勤保障等急需解決的問題，院領導和有關部門深入現場，實地查看并及時解決。如針對我院患者量逐年增多，院區道路通行越來越不順暢的問題，我院通過召開現場辦公會，與上級管理部門積極協調，拓寬了院區8個停車場，修建了院內及周邊6條道路，極大地緩解了停車難和交通擁堵現象；針對住院B超室空間有限，患者檢查私密性不強，候診空間狹小擁擠的問題，院領導親臨現場辦公，將原住院二部寬敞的超市改造為住院B超室，改善了結構，擴充了空間，增加了設備，以往需要兩周時間才能解決的問題，通過現場辦公三天就全部解決。此外，我院還定期組織行政查房、黨群工作查房，及時發現醫療管理中的薄弱環節，并落實責任人和整改期限，有效確保了問題管理的時效性。

3.2 注重進行現場督導

問題出現之后，有關人員要進行必要的現場指導，以保證問題整改達標。我院在國內率先建立起的ISO9000系列質量管理體系，是醫院質量控制的核心。我們嚴格執行質量內審制度，每季度都對臨床醫療質量、醫療服務、生產安全各個細節進行全面審核。內審過程中，審核組成員針對查找出來的問題，注重現場溝通與交流，與被檢單位共同分析問題發生的原因、存在的隱患并提出整改的方法，使臨床能夠舉一反三，在思想上認同審核結果，在行動上積極整改。近年來，我院先后四次對ISO9000質量體系進行改版，檢查人員更加注重日常的督導，確保了醫院的質量管理工作更加科學、規范，更符合醫療管理的實際,促進了全院醫療質量的進一步提高。

3.3 認真抓好事后監督

對于現場不能馬上解決的問題，管理者必須要強化事后監督，落實責任，保證問題在規定的時限內全部解決完畢。我院在實施質量內審工作中，為保證解決問題的時效性，實施了內審通報制度，在全院內審通報會上，將所發現的問題進行“曝光”，明確要求責任人和責任部門限期整改。內審組成員負責對問題解決情況的信息反饋，了解整改進度，杜絕有布置無檢查，有安排不落實，有措施不到位的現象，使質量管理工作形成了“閉環”控制。

我院通過現場管理，有效提高了各項工作的質量和效率，解決了醫院發展中面臨的許多困難和問題。僅2009年，我院就先后召開院長現場辦公會11次，組織院長行政查房13次，解決臨床實際問題200個，得到了臨床的一致好評。

4 圍繞關注點，以時間管理增強服務效率

時間是最寶貴而有限的資源。實施時間管理，就是要透過事先的規劃，有效的運用時間，最大限度地降低管理的變動性，合理而又有效安排各項醫療工作，以時間管理促服務效率的提升。

4.1 積極推行限時服務

在大醫院，患者反映的醫技檢查候診時間長、等報告時間長、排隊時間長，臨床反映醫療設備維修時間長等問題，是醫院普遍存在的“瓶頸問題”。針對此難題，我院合理布局，科學調整流程，適時推出了“五項限時服務制度”，明確規定各項檢查及出報告的時限，并張貼在各個窗口，隨時接受患者的監督。同時，取消了所有輔助檢查項目的“預約制”，實行無假日門診，對輔助科室先后進行了四次“提速”，實現了部分檢查項目24小時不間斷，患者隨來隨做，滿足患者當天做檢查、當天出診斷的服務需求。我院還根據實際需要出臺了《住院服務指南》和《后勤服務指南》，公開各項服務的時限，為患者提供就醫引導，滿足了臨床和患者的不同需求，實現了服務質量和效率的同步提升。

4.2 大力推行“錯峰”就醫

來醫院就診的患者，往往集中在每周前三天和上午的時間，醫院在這期間容易形成診療“高峰”，各診療單元人滿為患，使患者看病有些難。我院積極推行患者“錯峰就醫”，通過媒體的宣傳，引導患者避開就醫的高峰期，使醫院上下午的門診量比例基本達到6:4，雙休日的門診量達到平時的60%，極大地緩解了看病難問題。同時，我院針對現有醫療資源不足、醫技檢查空間緊張，門診患者和體檢人員在醫技檢查時經常出現“撞車”的問題，及時推出了醫學影像檢查的分時段導診服務。即按照患者和體檢人員的就診順序，結合每個人的平均檢查時間，把固定的就診時間分配到個人手中，這樣既杜絕了任何形式的“加塞”，也避免了“撞車”的發生，使門診就診流程更加順暢，醫技檢查的效率大大提升。

4.3 實施走動式管理

走動式管理是實現時間管理的重要保證，通過管理人員對所轄區域、所管業務進行巡回檢查和處理，來提高醫院時間管理的時效性。我院在實施走動式服務中，首先明確了走動式服務的內容和職責，院領導班子從自身做起，機關、臨床和后勤保障人員按照各自分工，定期到一線巡查，及時征求合理化意見，保證問題在最短的時間內處理完畢。事后還要填寫記錄單，標明時間、地點和內容、發現的問題及解決的方式、效果等，作為醫院考核的依據。走動式管理推行后，效果顯著，特別是后勤保障人員通過深入臨床一線，多次發現和處理了設備、設施的隱患和故障，做到了處理問題不過夜，有效確保了臨床的診場診療。

我院通過實施四項管理，有效調動起了各方面積極因素，提升了醫院醫療質量和服務品質，實現了經濟效益和社會效益雙豐收。近年來，我院門診量、出院患者量、手術例數都以兩位數的速度遞增，患者滿意度也不斷提升。2008年，據國內最具權威的評估機構調查結果顯示，我院綜合滿意度在國內已測評的38家三甲醫院中最高。醫院的院務公開、臨床路徑管理、醫療質量與安全等方面的先進經驗多次到省和國家有關會議作介紹，多次代表全省接受上級衛生部門的檢查并獲好評，醫院也先后獲得“全國百佳醫院”、“全國百姓放心示范醫院”等多項殊榮。

Exploration and practice of 4 management measures in hospital

TAN Xuemei, MA Chunfeng, ZHANG Xiaoyou

Chinese Hospitals.-2011,15(2)：44-46

time management, detail management, problem management, site management

Closely combined with classical management theory and hospital practice, time management, detail management, problem management and site management were strictly implemented. By strengthening manager’s responsibility and execution capacity, the staff’s initiative was improved to achieve the goals of synchronous promoting staff qualification and department construction, synchronous promoting medical quality and hospital efficiency and synchronous promoting economic benefit and social benefit.

馬春峰：大慶油田總醫院集團油田總醫院公共事業處副主任，助理政工師。

E-mail：kaka002@163.com

2010-03-09](責任編輯 張曉輝)