比亞迪股份有限公司成本控制具體策略

中國地質大學(武漢) 王秋艷

比亞迪股份有限公司成本控制具體策略

中國地質大學(武漢) 王秋艷

本文介紹了比亞迪股份有限公司成本控制具體策略，主要包括比亞迪公司組織結構扁平化、優秀的管理模式—— 六西格瑪管理模式的引入、材料采購過程中的成本控制、存貨的“零庫存”管理等。

比亞迪 成本控制

比亞迪股份有限公司(以下簡稱“比亞迪”)創立于1995年，是一家香港上市的高新技術民營企業。比亞迪在廣東、北京、上海、長沙、寧波和西安等地區建有九大生產基地，總面積將近1000萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、臺灣、香港等地設有分公司或辦事處，現員工總數已超過14萬人。在最新公布的2009年中國企業500強中，比亞迪排名216位。

對于一家傳統行業的企業來講，在競爭對手模仿速度極快的今天，很難依靠絕對與眾不同的高科技產品樹立自己在市場上的壟斷地位，從而獲得超額利潤。在這種情況下，最好的對策只能是降低成本。這一點，比亞迪做得很好，甚至可以說是一個成本贏家。

對于比亞迪而言，借鑒與拷貝所耗用的成本要比創新的成本大大降低，因此它的管理模式也是借鑒了日本高新技術企業豐田公司的適時生產系統(JIT)模式，并結合中國的特殊國情形成其有特色的比亞迪管理模式，這種管理模式廣泛的應用于包括采購、生產、交貨等經營的各個方面，有效地對企業的各個方面進行良好的控制；并且按照責任中心的不同劃分不同的責任成本中心，便于細分成本控制的受控客體、分別核算成本、衡量部門績效等。

我國目前的內部會計控制與國際流行的慣例之間還存在一定的差異。中外內部控制制度的主要差異點：(1)目標差異。目前我國內部會計控制的目標更多地著眼于監督而不是企業的內部管理，定位相對低雖然與我國的基本國情比較符合，但是從長遠來看，隨著經濟的不斷發展和企業狀況的不斷改善，目標定位應有相應的提高。(2)內容差異。美國內部控制的設立是按照業務循環及每個業務循環的構成要素來進行的，因為每個業務循環都存在一些關鍵控制點，因而可以促使企業管理者把注意力集中在影響企業運行的各個主要環節的控制程序上，從而提高內部控制的效率和效果。而我國的內部會計控制以內容形式存在，面臨的問題一是據此設立的內部會計控制制度將會很多，企業將很難實施；二是會出現各項目之間的內部控制制度的大量重復。(3)方法差異。國外的內部控制方法主要有目標控制法，風險控制法，職務分離與授權控制法，程序控制法，預算控制法，檢查控制法等。內部控制制度不是一般的管理制度，而是按照內部控制的基本原理和原則建立起來的一種特殊的管理體系。內部控制制度必須根據企業的不同特點靈活運用，但是在設計上應遵循一定的可比性，且不可就事論事，因為企業要應付的是千變萬化的市場，而不是具體某件事。(4)內部會計控制程序與方法的開發力度與實踐發展的要求不適應，滿足不了新型經濟業務控制的需要。企業應該加強業務程序的內部控制，這是因為內部控制的許多方式是體現在業務層面上的，從業務程序中入手設計內部控制有利于加速提高企業內部控制整體水準，滿足新型經濟業務控制的需要。

從對比亞迪的成本控制現狀進行分析之后，我們發現比亞迪是個內部控制完善、成本控制體系運行良好的企業，其成本控制方式是值得許多企業借鑒和學習的。本文主要的研究方向旨在研究比亞迪優秀的成本控制方法，希望本次研究成果能夠對我國其他企業的生存與發展起到輔助作用。以下將就比亞迪具體的成本控制方法進行比較詳細的闡述(由于實習公司為比亞迪汽車產業群，因此以下成本控制的分析主要是針對汽車公司而言的)：

1 組織結構扁平化

比亞迪在組織結構上采用的是現在國際上大企業通用的事業部制，即在集團公司最高決策層的領導下，按地區、按產品來劃分事業部，同時在這個基礎上打造企業的扁平化和信息化，特別值得注意的是比亞迪扁平化的組織結構是在流程的基礎上建立的。扁平化的管理對權力系統進行了再分配。

比亞迪公司共有十九個事業部。第一事業部：鎳鎘/鎳氫二次充電電池、柔性印刷線路板、手機充電器等。第二事業部：鋰離子充電電池，基本都是手機充電電池，主要客戶是諾基亞、摩托羅拉。第三事業部：分拆上市的比亞迪電子的主體；主要產品是手機機殼和手機按鍵，主要客戶是NOKIA、MOTO、SUMSUNG、SonyEricsson、華為等，筆記本及個人電腦結構件是新方向。第四事業部：涉及LCD制造、背光制造等。第五事業部：手機ODM研發中心，主要從事手機應用軟件和整機方案設計業務。第六事業部：微電子業務部門，產品包括電池相關芯片等。第七事業部：監控攝像機，手機攝像頭模組，lens制造，光電子業務部門。第八事業部：筆記本，藍牙耳機電腦制造。第九事業部：SMT及手機組裝部門，服務于NOKIA和MOTO的生產線以及進行自主整機組裝。第十事業部：比德創展通信技術有限公司(手機ODM研發中心)，主要從事手機應用軟件和整機方案設計業務。第十一事業部：汽車總裝部門。第十二事業部：汽車覆蓋件生產部門。第十三事業部：汽車內飾件生產部門。第十四事業部：暨電力科學研究院，電機、電動車及電力網絡研發部門。第十五事業部：汽車電子部門。第十六事業部：車身結構件、底盤懸掛、汽車產業群產線制造等的部門。第十七事業部：發動機研發、制造中心及機床研制部門。第十八事業部：化工產品研制，油漆、橡膠等。第十九事業部：客車生產部門。

比亞迪的權力是比較分散的，中下層管理人員有郵件參與到公司整體管理中來，使所有員工的潛能得到更多發揮，提高了決策的有效性和時效性，同時還幫助高層管理人員更加集中精力考慮和制定企業的戰略決策和重大改革方案。例如在一般的企業，總裁與普通員工有7個等級，而在比亞迪，總裁與普通員工之間一般只有4個等級(總裁—事業部總經理—車間主任—普通員工)，這樣不僅保證了信息的有效傳遞，而且可以保證戰略的有效實施，提高工作效率，保持企業的競爭力。組織結構的簡化對降低企業管理成本起了很大的作用。

2 優秀的管理模式——六西格瑪管理模式的引入

比亞迪在流程再造和生產過程的創新一定程度上就歸功于摩托羅拉。因為摩托羅拉給比亞迪帶來了很多培訓，幫助比亞迪接觸并實施了6SIGMA管理，提高了比亞迪公司的品質管理，對后來比亞迪公司在其他產業的品質管理起到了非常巨大的影響。2000年，比亞迪以其出色的品質和較低的價格成功進入摩托羅拉全球供應商系統，這是比亞迪公司發展過程中的一個轉折點，標志著比亞迪進入了全新的大客戶階段。

企業是否能夠生存，是否成功取決于企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論：

根據以上公式，比亞迪在最短的時間周期里以較低的價格和低于百萬分之3.4的不合格率取得了客戶的高度滿意，在帶來非常穩定的成長和巨大利潤的同時，比亞迪公司整體競爭能力得到了前所未有的提高。

3 材料采購過程中的成本控制

對于工業制造型企業來說，材料成本在總成本中占有相當的比例。對于汽車公司來說，材料成本占總成本的90%左右。因此，材料的采購成本對于整車成本具有重要的影響。

現在汽車產業群的采購處建立了一套嚴謹的供應商開發流程，除了不斷的開發適合于我公司配套體系的供應商之外，還根據市場行情定期與供應商更新供貨價格，保證了對采購成本的控制。

成本控制是內部控制的重要環節。內部會計控制程序與方法的開發力度與實踐發展的要求不適應，滿足不了新型經濟業務控制的需要。企業應該加強業務程序的內部控制，這是因為內部控制的許多方式是體現在業務層面上的，從業務程序中入手設計內部控制有利于加速提高企業內部控制整體水準，滿足新型經濟業務控制的需要。

4 存貨的“零庫存”管理

對于一個企業來說，計劃的好壞直接決定著一個企業的產品結構是否滿足市場需求，庫存材料是否合理，能否滿足生產需要或者會不會造成材料積壓。如果庫存材料不足，就有可能造成生產停工，設備的空負荷運轉以及停產期間的人工工資等都給企業帶來額外的成本;如果庫存材料過多，會增大企業的資金成本和庫房管理成本；如果產品或材料造成積壓的，可能導致其貶值，同樣會給企業帶來損失。

一些先進的制造企業采用的是及時生產管理(JIT)，依靠精確的計劃和標準流程來將這一環節的成本降至最低。目前，比亞迪西安地區主要的汽車裝配件采用的是“零庫存”管理。具體做法是根據每月實際使用數量作為向供應商的采購數量進行財務結算，月末庫存數量反映為零；每月計劃部門根據銷售計劃制定生產計劃，并分解到各個裝配件，確定其進貨數量；供應商的貨物送至西安后，由公司員工代為管理。這種方法可以有效地降低資金占用成本。實際操作還可采用另一種方法，就是供應商的貨物在我公司使用前都由供應商管理，公司可提供場地，甚至可以相應收取租金。這樣可以減少相關管理人員和庫存管理成本，并且可以回避相關積壓和意外損失等風險。但采用這種方法，供應商必定會提高貨物的售價，對公司來說會增加相應的采購成本。

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1005-5800(2011)05(b)-089-03