構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為核心的價(jià)值管理體系全面落實(shí)經(jīng)濟(jì)增加值考核

吳 虹

(武漢冶金管理干部學(xué)院 文法系,湖北武漢430081)

為引導(dǎo)中央企業(yè)注重資本使用效率,提高發(fā)展質(zhì)量;注重做強(qiáng)主業(yè),調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu);注重風(fēng)險(xiǎn)防控,實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展;注重持續(xù)發(fā)展,增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)資委從2010年開始在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核,EVA是企業(yè)價(jià)值管理的體系,而非簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo);它是一種先進(jìn)而成熟的公司管理工具。EVA的核心理念是關(guān)注資本成本,基本功能是績(jī)效評(píng)價(jià),實(shí)際上EVA價(jià)值管理實(shí)踐的終極目標(biāo),是建立一種可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度體系。因而建立以EVA為目標(biāo)的管理體系,是全面落實(shí)EVA考核,提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力之關(guān)鍵。

一、全面實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核所面臨的難點(diǎn)

武鋼作為央企EVA考核的試點(diǎn)企業(yè),于2007年開始實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核。通過三年的在EVA考核試點(diǎn),對(duì)EVA的核心理念有了基本的認(rèn)識(shí),但在具體實(shí)施EVA考核時(shí)也遇到了一些難題,這也是央企全面推行EVA考核所面臨的普遍問題。

(一)考核指標(biāo)目標(biāo)值的確定

考核指標(biāo)目標(biāo)值的確定,尤其是EVA目標(biāo)值的確定以什么為依據(jù)。首先是在“基準(zhǔn)值”的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)值。而基準(zhǔn)值的確定采用的是客觀方法,即過去3年指標(biāo)平均值與上年實(shí)際值中的較低者。目標(biāo)值的確定可以等于基準(zhǔn)值,也可以在基準(zhǔn)值之上或之下,只不過在完成值達(dá)到目標(biāo)值時(shí)考核得分有所不同。這里的難點(diǎn)在于確定目標(biāo)值的依據(jù)以及既定目標(biāo)值在考核期間的調(diào)整依據(jù)。

(二)資本成本率的確定

資本成本率的確定,這是最大的難點(diǎn)。在理論上,資本成本計(jì)量方法采用加權(quán)平均資本成本(WACC),其中,債務(wù)資本成本根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定,權(quán)益資本成本的確定則要體現(xiàn)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)差異,每個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不一樣,股東要求的回報(bào)也不一樣。通常采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM)來計(jì)算,但CAPM模型由于涉及貝塔值,只能在上市公司中使用。而且有些學(xué)者認(rèn)為貝塔值并不能完全反映企業(yè)的全部風(fēng)險(xiǎn)因素,何況我國(guó)資本市資本成本而被壓場(chǎng)尚不成熟,股票交易價(jià)格的形成機(jī)制并不能充分反映上市公司的風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值。目前,國(guó)資委將央企的資本成本率統(tǒng)一定為5. 5%,這會(huì)造成EVA考核的不公平。低風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的EVA會(huì)因統(tǒng)一高低,高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的EVA會(huì)因低資本成本而被抬高,反映在激勵(lì)分配上就會(huì)出現(xiàn)“苦樂不均”的現(xiàn)象,而且可能會(huì)誘使企業(yè)將財(cái)務(wù)資源與戰(zhàn)略資本投向高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)。

(三)EVA激勵(lì)制度的建立與推行

EVA不僅僅是一種價(jià)值評(píng)估工具,也是使得管理者和股東激勵(lì)相容的獎(jiǎng)酬體系的基礎(chǔ)。實(shí)際上EVA價(jià)值管理實(shí)踐的終極目標(biāo)是建立一種可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度體系。要讓EVA理念真正成為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的助推器就必須用制度化的方法予以保證。這種制度應(yīng)包括在企業(yè)的任何決策中都建立以EVA為核心的決策機(jī)制,并將企業(yè)各種決策在EVA的統(tǒng)領(lǐng)下進(jìn)行統(tǒng)一,例如預(yù)算制度、計(jì)劃制度、考核制度、投資審批制度等等。因而僅有EVA考核是不夠的,還必須推行EVA激勵(lì)制度,但現(xiàn)行關(guān)于國(guó)企薪酬的相關(guān)法律法規(guī)對(duì)推行EVA激勵(lì)制度有一定的約束。

(四)EVA方案制定的科學(xué)化

目前在制定公司EVA考核辦法時(shí),就是把國(guó)資委的方案簡(jiǎn)單照搬就下文,這樣的方案在實(shí)施過程中會(huì)面臨一些問題。國(guó)資委考核央企跟央企考核所屬公司應(yīng)該要有所差異。國(guó)資委要考核眾多央企,只能統(tǒng)一化、簡(jiǎn)單化操作,但集團(tuán)內(nèi)部管理上,要盡量全面、詳盡、科學(xué)和可操作。

二、全面實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核所應(yīng)把握的原則

EVA在價(jià)值管理領(lǐng)域應(yīng)用過程中需要具體問題具體分析,需要明確EVA的本質(zhì)所在和理念精髓。從企業(yè)的實(shí)際情況和客觀需求出發(fā),不可完全照搬西方的方法。總的來看,在實(shí)踐應(yīng)用EVA時(shí)需要掌握的原則：

(一)明確目的注重適應(yīng)性

思騰思特—遠(yuǎn)卓(中國(guó))公司總裁、合伙人康雁指出,成功的實(shí)踐應(yīng)該是根據(jù)中國(guó)的特色進(jìn)行適應(yīng)性的實(shí)施,要根據(jù)影響EVA在中國(guó)企業(yè)實(shí)施的因素對(duì)EVA進(jìn)行修改和完善。就中國(guó)目前現(xiàn)狀而言,EVA的應(yīng)用應(yīng)由內(nèi)向外,首先側(cè)重于內(nèi)部激勵(lì)與考核,外部決策和溝通應(yīng)慎行。例如。華為和許繼集團(tuán)引入EVA是為了解決工資剛性問題和員工與企業(yè)利益一致問題;TCL引入EVA是為了企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)換問題;青島啤酒是為了解決內(nèi)部投資實(shí)體的控制問題等。

(二)領(lǐng)會(huì)理念突出引導(dǎo)性

EVA是一種理念,也是一種方法。計(jì)算是手段而不是目的,行為引導(dǎo)是根本。EVA管理模式在國(guó)內(nèi)并沒有得到相當(dāng)程度的普及,一個(gè)主要原因是部分學(xué)者只關(guān)注學(xué)術(shù)意義上的“結(jié)果精確”,而忽視了EVA管理模式重在“行為引導(dǎo)”的根本特征。EVA模式的推行需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪Ｐ秃途?xì)的測(cè)算,但應(yīng)先從理念角度去宣傳和推行EVA,決不能簡(jiǎn)單照搬EVA的概念和公式。一旦理念深入人心,合適的測(cè)算方法也就水到渠成。例如。美國(guó)可口可樂公司在推行EVA激勵(lì)時(shí),將權(quán)益資本成本率確定為12%。他們的理由很簡(jiǎn)單,因?yàn)橐荒暧?2個(gè)月。在這里,資本成本率實(shí)際上已成為一種管理調(diào)節(jié)的手段。數(shù)字是死的。管理是活的,數(shù)字要服務(wù)于管理。

(三)重視操作強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單性

再好的管理理念和方法,如果不能運(yùn)用于實(shí)際,那就失去了它的意義。在企業(yè)實(shí)踐中,不可囿于一些固定的框框和程式。一定要貫徹簡(jiǎn)單適用的原則,和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)要求相適應(yīng),和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相適應(yīng)。在推進(jìn)EVA管理的初期,不要一下子陷于具體細(xì)節(jié)的糾纏,比如EVA計(jì)算的調(diào)整事項(xiàng)等等。那些應(yīng)用EVA不成功的公司往往過多關(guān)注會(huì)計(jì)科目的調(diào)整,這樣做不但成本巨大缺乏實(shí)際操作性,而且會(huì)使企業(yè)管理人員對(duì)EVA產(chǎn)生畏難情緒。要先行動(dòng)起來,先相對(duì)簡(jiǎn)單,在推進(jìn)中解決問題。例如,許繼集團(tuán)在確定EVA計(jì)算口徑時(shí)以簡(jiǎn)明化為出發(fā)點(diǎn),從重要性角度只保留了研發(fā)費(fèi)和市場(chǎng)開拓費(fèi)兩項(xiàng)調(diào)整事項(xiàng)。權(quán)益資本成本率的確定采取了將三年期貸款利率上浮適當(dāng)百分點(diǎn)的辦法。根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn),沒有2-3年的努力,EVA管理體系很難完善起來。

三、構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理體系

EVA可以真實(shí)地衡量企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī),建立于EVA考核體系相配套的激勵(lì)機(jī)制,可以鼓勵(lì)管理層積極進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。要保證價(jià)值的的長(zhǎng)期、持續(xù)提升,就必須建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理體系,讓價(jià)值管理真正成為核心管理的重要部分,是使價(jià)值管理能夠指導(dǎo)管理層和企業(yè)員工的行為。

(一)以EVA作為業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo)

業(yè)績(jī)考核是以EVA為核心的價(jià)值管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。EVA是衡量業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度,對(duì)企業(yè)處于不同時(shí)期的業(yè)績(jī),都可以作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。以EVA作為業(yè)績(jī)考核的核心指標(biāo),有利于企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)的制定中貫徹以長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為中心的原則,從而與股東的要求相一致。此外,考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制相銜接,可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的正確引導(dǎo),確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)管理的健康運(yùn)行。

1.科學(xué)地確定EVA考核目標(biāo)值

(1)以企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績(jī)考核的導(dǎo)向

考核的導(dǎo)向作用不僅是對(duì)目標(biāo)考核而言,而且要與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展方向緊密結(jié)合。在確定了發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)框架后,需要通過實(shí)行各種措施和手段,來保證這一目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。業(yè)績(jī)考核就是一個(gè)非常重要的手段,重點(diǎn)引導(dǎo)什么,就考核什么;想讓企業(yè)干什么,考核指標(biāo)就定什么。以EVA為業(yè)績(jī)考核體系的核心內(nèi)容,可以較好地滿足股東的以長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為中心的要求,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。EVA管理體系中科學(xué)的會(huì)計(jì)調(diào)整能夠鼓勵(lì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行可以給企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的投資決策。譬如,在計(jì)算EVA時(shí),將企業(yè)為提升其未來業(yè)績(jī)、但在當(dāng)期不產(chǎn)生收益的對(duì)在建工程的資本投入,在當(dāng)期的資本占用中剔除而不計(jì)算其資本成本,這對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說更加客觀,考核結(jié)果更加公平,使他們敢于在短期內(nèi)加大這方面的投入來?yè)Q取企業(yè)持續(xù)的發(fā)展,從而為企業(yè)和股東持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富。

(2)根據(jù)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核方案

考核中要考慮企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)階段、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)對(duì)標(biāo)。以EVA為核心的業(yè)績(jī)考核體系,強(qiáng)調(diào)要根據(jù)各企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段以及工作計(jì)劃的具體情況來設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核方案。

2.明確調(diào)整的會(huì)計(jì)項(xiàng)目

在EVA計(jì)算過程中,需要對(duì)經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整,其目的是轉(zhuǎn)換會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。實(shí)施EVA考核機(jī)制前,應(yīng)明確EVA調(diào)整項(xiàng)目,并相對(duì)固定下來,使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。實(shí)踐表明,多數(shù)企業(yè)只需做810項(xiàng)調(diào)整就能滿足要求,一般包括研發(fā)和市場(chǎng)開拓費(fèi)用、商譽(yù)攤銷、遞延稅款、非正常營(yíng)業(yè)收支、在建工程以及各種計(jì)提準(zhǔn)備等。各單位可結(jié)合自身情況確定。

3.計(jì)算確定資本成本率

資本成本率反映了投資者對(duì)投入資本的回報(bào)要求。投資者的風(fēng)險(xiǎn)承受程度通過資本成本率體現(xiàn),較高風(fēng)險(xiǎn)需要較高預(yù)期回報(bào)作補(bǔ)償。EVA計(jì)算資本成本率的實(shí)質(zhì)是要將預(yù)期投資回報(bào)同項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度相對(duì)應(yīng)。債務(wù)成本率一般較為明確,而股本資本成本理論上一般采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型計(jì)算。實(shí)務(wù)中,由于各公司貝塔值風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的確定較為困難,在計(jì)算EVA時(shí),往往采用簡(jiǎn)化處理。如可口可樂統(tǒng)一使用12%作為全球業(yè)務(wù)的統(tǒng)一資本成本率。但是對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司,則需要對(duì)不同的下屬企業(yè)使用不同的資本成本率。不同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào),股本資本成本率,可按國(guó)資委公布的上年度國(guó)有企業(yè)分行業(yè)數(shù)據(jù)分別計(jì)算得到。

(二)形成以EVA為核心的管理體系

EVA作為企業(yè)的總體目標(biāo),必須有相應(yīng)的管理體系去落實(shí)。這個(gè)管理體系必須以EVA作為核心價(jià)值觀和價(jià)值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),包含企業(yè)價(jià)值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策與預(yù)算管理。

1.價(jià)值診斷

通過對(duì)公司的各類業(yè)務(wù)、各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶進(jìn)行價(jià)值分析,明晰公司經(jīng)營(yíng)是創(chuàng)造價(jià)值還是毀損價(jià)值的真實(shí)情況,并與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行比較,了解價(jià)值創(chuàng)造的優(yōu)劣勢(shì)與問題所在。

2.基于價(jià)值的業(yè)務(wù)組合分析

利用“市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率”矩陣圖進(jìn)行基于價(jià)值的業(yè)務(wù)組合分析。按四個(gè)象限企業(yè)的業(yè)務(wù)可分為：調(diào)整型業(yè)務(wù)、售出獲利型業(yè)務(wù)、規(guī)模擴(kuò)張型業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)。

圖1 市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率矩陣圖注：經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率=經(jīng)濟(jì)增加值/資本占用=資本回報(bào)率減資本成本

調(diào)整型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其預(yù)期不高,EVA小于零,這類業(yè)務(wù)出售較困難,需要考慮是否對(duì)其進(jìn)行調(diào)整或直接清算。

出售獲利型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其未來的發(fā)展預(yù)期較高,但EVA為負(fù),這類業(yè)務(wù)如果提升EVA的空間不大,可考慮出售獲利。

戰(zhàn)略投資型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其預(yù)期較高,且EVA為正。管理者應(yīng)考慮長(zhǎng)期投資,持續(xù)改善資本回報(bào)率。

規(guī)模擴(kuò)張型業(yè)務(wù)：市場(chǎng)對(duì)其預(yù)期不高,但EVA為正,可以為股東創(chuàng)造價(jià)值,管理者應(yīng)考慮能否通過投入擴(kuò)大規(guī)模。

3.基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃

通過態(tài)勢(shì)分析法(SWOT)分析選擇可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案,并對(duì)每一個(gè)備選方案進(jìn)行 EVA分析,選擇EVA最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

對(duì)EVA大于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資,但對(duì)EVA小于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行處置或出售。利用EVA進(jìn)行資產(chǎn)重組分析,按EVA最大化確定重組方案。

分析選擇提升EVA的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與業(yè)績(jī)指標(biāo),如提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售利潤(rùn)率與資本周轉(zhuǎn)率,改善資本結(jié)構(gòu)、降低資本成本率等,并分析提升該驅(qū)動(dòng)因素與業(yè)績(jī)指標(biāo)的戰(zhàn)略舉措;

圖2 區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力存量四象限模型

對(duì)經(jīng)戰(zhàn)略分析擬選的兼并、重組、投資決策等各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案按股東價(jià)值EVA最大化的原則進(jìn)行分析與選擇。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準(zhǔn)則。

4.基于價(jià)值的預(yù)算管理

企業(yè)在編制預(yù)算時(shí),應(yīng)從基于價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),并根據(jù)管理層對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期制定,以詳細(xì)合理的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ),其內(nèi)容包括：預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行警、模擬不同財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算,從而為經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值提升決策提供支持,實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算編制、修改、評(píng)價(jià)分析的全過程實(shí)時(shí)監(jiān)控。

(三)構(gòu)建以EVA為核心的薪酬激勵(lì)機(jī)制

構(gòu)建以EVA為核心的經(jīng)營(yíng)管理人才激勵(lì)機(jī)制,必須抓好兩個(gè)要點(diǎn)：一是正確評(píng)估企業(yè)價(jià)值與經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī);二是在此基礎(chǔ)上制定以EVA為核心的經(jīng)營(yíng)管理人員激勵(lì)計(jì)劃。以EVA為核心的經(jīng)營(yíng)管理人才激勵(lì)計(jì)劃具體表現(xiàn)在以下3方面：

1.EVA紅利計(jì)劃

EVA紅利計(jì)劃的構(gòu)建設(shè)定了三個(gè)參數(shù)：目標(biāo)紅利、預(yù)期的EVA增量、超額EVA,包括以下要點(diǎn)：

(1)紅利的發(fā)放額度取決于經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)EVA的改進(jìn)程度。依據(jù)改進(jìn)的EVA而不是依據(jù)EVA的絕對(duì)數(shù)的原則,是為了解決因經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境的不同而引起的問題。

(2)以EVA為基礎(chǔ)的紅利制度認(rèn)為,EVA紅利的發(fā)放額度主要取決于管理者的績(jī)效,并應(yīng)當(dāng)是無限的,這實(shí)際上解決了傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃因獎(jiǎng)金發(fā)放封頂而引起的激勵(lì)不足的問題。

(3)為避免經(jīng)營(yíng)者的短視行為,EVA獎(jiǎng)金系統(tǒng)引入“獎(jiǎng)金庫(kù)”概念。EVA獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶的基本內(nèi)容包括每期都以公司所賺取的EVA的一定比例作為紅利獎(jiǎng)金給經(jīng)理人員,但這部分紅利首先應(yīng)存人獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶個(gè)人賬戶,只是并不計(jì)息。當(dāng)EVA為正時(shí),每期實(shí)際發(fā)到經(jīng)理者手中的紅利數(shù)額應(yīng)是獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶賬面余額的一定比例,例如三分之一,其余的部分則延期累積。因此,當(dāng)EVA為正時(shí),它會(huì)增加獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶的賬面余額;當(dāng)EVA為負(fù)時(shí),本期不但不能獲取紅利,還會(huì)減少獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶的賬面余額,即抵減他以前所獲取的紅利。所以對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人員來說,只要每期的EVA均為正,那么他每期所獲得的紅利以及他在獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶的賬面余額都將是在增長(zhǎng)的;同時(shí),這一制度也不妨礙經(jīng)理人員的工作調(diào)動(dòng)。只要他沒有離開公司,他在獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶的戶頭將一直跟隨他到另一個(gè)職位。但是,除了正常退休外,其他一切不正常的離職都將取消紅利賬戶。在該計(jì)劃中,將“超額EVA增量”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。主要有3個(gè)益處：首先,依據(jù)EVA增量值所計(jì)算出的紅利額可以提高激勵(lì)效夥成本的比率。

其次,EVA增量可以適用于所有企業(yè),而不是只局限于EVA值為正數(shù)的企業(yè)。最后,與EVA數(shù)值大小本身相比,EVA增量可以與超額回報(bào)之間建立更直接的聯(lián)系。超額回報(bào)是股東財(cái)富創(chuàng)造的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。只要一個(gè)公司的市場(chǎng)價(jià)值中包括了該公司潛在價(jià)值而不只是現(xiàn)期的經(jīng)營(yíng)價(jià)值,公司投資者要想獲得一個(gè)相當(dāng)于資本成本的回報(bào)的話,增加EVA是必需的。所獲得的紅利總額等于目標(biāo)紅利額加上超額EVA增量與一個(gè)固定百分比的乘積(超額EVA增量的數(shù)值既可以為正也可以為負(fù))的總和。目標(biāo)紅利額是在取得了預(yù)期EVA值后獲得的(只達(dá)到預(yù)期EVA值時(shí)超額EVA增量為零)。在完成正常或預(yù)期業(yè)績(jī)時(shí)支付大量紅利是勞動(dòng)力市場(chǎng)通常的做法,設(shè)定目標(biāo)紅利能夠使紅利計(jì)劃和這一慣例相符,因而是十分必要的。紅利所得可以為負(fù)值,且沒有最高和最低限額。除此以外,紅利收入總額將被存入獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶,紅利的發(fā)放額是依據(jù)獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶的收支平衡狀況而確定的,而不是依據(jù)當(dāng)年掙得的紅利數(shù)額而定的。

通常,獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶的支付規(guī)定是：其上限為目標(biāo)紅利額再加上余額超過目標(biāo)紅利部分的1/3。當(dāng)獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶余額為負(fù)時(shí),則不進(jìn)行紅利分配。

2.有條件的EVA經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃

圖3 EVA獎(jiǎng)金銀行

在具體運(yùn)作時(shí),要注意以下幾點(diǎn)：

(1)基準(zhǔn)價(jià)格的限制。一般而言,股票期權(quán)的授予價(jià)格以公司與經(jīng)營(yíng)者簽訂股票期權(quán)合同當(dāng)天前一個(gè)月的股票平均市價(jià)或前5天交易日的平均市價(jià)的較低者為基準(zhǔn)。

(2)有效期限的限制。為了引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者將EVA的最優(yōu)目標(biāo)定位于中長(zhǎng)期。這種股票期權(quán)的有效期限一般為3～10年。如果由于經(jīng)營(yíng)者的嚴(yán)重過失造成企業(yè)巨大損失的,例如使企業(yè)的EVA驟然下降50%以上而被董事會(huì)解職的經(jīng)營(yíng)者,其股票期權(quán)也相應(yīng)作廢。

(3)購(gòu)股數(shù)量的限制。可購(gòu)的股票數(shù)量一般占總股本的1%～10%,這一數(shù)量限制的目的在于既起到充分激勵(lì)的作用,又不損害企業(yè)所有者權(quán)益。

(4)其他附加條件的限制。例如規(guī)定購(gòu)買股票轉(zhuǎn)讓套利期限小低于幾年等。這種限制的目的在于保證股票期權(quán)在長(zhǎng)期內(nèi)保持對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束力。

有條件的EVA經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃盡管有很多限制,但可以使高級(jí)管理者獲得真正的所有權(quán),因而在很多情況下,比獎(jiǎng)金計(jì)劃更為有效。

3.EVA獎(jiǎng)金期權(quán)計(jì)劃

這是一種建立在EVA基礎(chǔ)上,把獎(jiǎng)金和期權(quán)相結(jié)合的一種創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。EVA獎(jiǎng)金期權(quán)計(jì)劃有3個(gè)特點(diǎn)：

(1)這種期權(quán)最初是實(shí)值期權(quán)而不是兩平期權(quán);

(2)股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格隨時(shí)間推移穩(wěn)定提高,而且是按資本成本設(shè)定的,所以說這種期權(quán)可以被購(gòu)買,但得不到保證;

(3)經(jīng)營(yíng)者只可按其獎(jiǎng)金的一定比例購(gòu)買股票期權(quán),從而使得只有那些在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中使EVA改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)者,才有資格分享整個(gè)公司獲得成功之后實(shí)現(xiàn)的利益。

EVA獎(jiǎng)金期權(quán)計(jì)劃吸收了獎(jiǎng)金和期權(quán)兩種激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)處,是一種十分受歡迎的激勵(lì)機(jī)制。

(四)營(yíng)造以EVA為核心的企業(yè)文化

EVA是一個(gè)超強(qiáng)的理念體系,它能凝聚股東、經(jīng)理和員工,并形成一種框架指導(dǎo)公司的每一個(gè)決策,在利益一致的激勵(lì)下,用團(tuán)隊(duì)精神大力開發(fā)企業(yè)潛能,最大限度地調(diào)動(dòng)各種力量,形成一種奮斗氣勢(shì),人人關(guān)心EVA,共同努力提高效率,降低成本,減少浪費(fèi),提高資本運(yùn)營(yíng)能力,每增加一個(gè)EVA,都有努力者的一份,所有員工協(xié)同工作,積極地追求最好的業(yè)績(jī)。這種企業(yè)文化的作用力對(duì)企業(yè)來說具有非同小可的意義。

我們必須下大力氣,采取各種有效措施,強(qiáng)化全員EVA價(jià)值管理理念,讓全體職工深刻理解EVA價(jià)值管理,教育干部職工,牢固樹立“經(jīng)濟(jì)增加值”的概念,提高單位成本價(jià)值創(chuàng)造的觀念,破除只關(guān)心產(chǎn)出不關(guān)心投入,只關(guān)心經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)量不關(guān)心經(jīng)濟(jì)指標(biāo)質(zhì)量,以及個(gè)人收入與“經(jīng)濟(jì)增加值”無關(guān)的傳統(tǒng)思維,把干部職工的思想統(tǒng)一到“以科學(xué)必要的投入獲得高效更大的產(chǎn)出”上來,營(yíng)造一種“以單位成本價(jià)值創(chuàng)造論英雄”的EVA價(jià)值管理氛圍。不論是管理者,還是普通員工,都要樹立價(jià)值創(chuàng)造理念,都要把經(jīng)濟(jì)增加值融入經(jīng)營(yíng)管理行為,要通過全員 EVA培訓(xùn)和考核,讓EVA管理融入公司文化,并且成為職工的溝通語(yǔ)言,共同理念和實(shí)際行動(dòng)。同時(shí)還要堅(jiān)定信心,持之以恒,做好打長(zhǎng)期戰(zhàn)的準(zhǔn)備,因?yàn)镋VA管理體系的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的過程,并非一蹴而就,需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和強(qiáng)力推動(dòng),也需要方方面面的配合支持。

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