基于價值鏈的二維成本管理模式探討

紹興文理學院 陶靜燕

企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是成本競爭。在當前煤炭市場競爭日益激烈的形勢下，要使企業(yè)立于不敗之地，必須規(guī)范和強化企業(yè)管理，樹立科學的成本管理理念和方法。在企業(yè)經(jīng)營活動中，緊緊圍繞“成本”這一主線，實施全員、全過程、全方位參與的成本管理和控制，形成上下聯(lián)動、縱橫有責的成本管理良好氛圍，拓寬“降低成本”視野，對提高煤炭企業(yè)整體經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益，促進又好又快發(fā)展有著十分重要意義。

一、價值鏈理論概述

（二）價值活動的識別 不同的價值活動創(chuàng)造著客戶所感知的價值，同時也因為消耗各種資源而產(chǎn)生成本。因此對價值活動的識別是價值鏈分析的非常關(guān)鍵的一步。波特（1985）把價值鏈中的價值活動分為兩大類:基本活動和輔助活動。基本活動包括進貨后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售、服務(wù)；輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。每一類基本或輔助活動亦可再細分為若干價值活動。識別不同價值活動的標準主要考慮以下幾條:一是戰(zhàn)略性，如果該活動具有一定的戰(zhàn)略重要性，就需要單獨的列示出來，而那些對企業(yè)競爭優(yōu)勢無關(guān)緊要的價值活動就無須細分出來；二是技術(shù)性，對于那些在技術(shù)上明顯不同的價值活動有必要分割出來，而技術(shù)性質(zhì)相同的活動便可以歸為一類。三是具有一定的成本比重，若某項價值活動如果在總成本中所占比重較大或比重持續(xù)上升則需要單獨分離，反之那些占成本比重較小的價值活動則無需細分。

（三）價值鏈內(nèi)的聯(lián)系 價值鏈不是由一堆相互獨立的價值活動構(gòu)成的，形成價值鏈的價值活動間存在著相互聯(lián)系，這種聯(lián)系將所有的價值活動結(jié)合成為一個有機的整體。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，同樣存在于企業(yè)和供應(yīng)商、客戶的價值活動間。由于價值活動之間的這種相互依存的關(guān)系，改變某項價值活動通常會直接或間接影響其他價值活動的進行，從而價值鏈的優(yōu)化不僅取決于價值活動本身，也取決于價值鏈內(nèi)的聯(lián)系。

（四）價值活動的成本驅(qū)動因素 從價值鏈分析的視角，企業(yè)的成本產(chǎn)生于各項價值活動的成本。某種價值活動成本水平高低不僅與自身價值活動完成的效率相關(guān)，而且受到價值鏈上其他價值活動的影響。價值活動成本的高低取決于影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素，波特稱之為成本驅(qū)動因素，若干個成本驅(qū)動因素結(jié)合起來可以決定某種價值活動的成本。按照對價值活動成本的影響大小不同，這些成本驅(qū)動因素可以分為戰(zhàn)略性成本動因和作業(yè)性成本動因，其中起決定性作用的是戰(zhàn)略性成本動因。

戰(zhàn)略性成本動因又可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因體現(xiàn)著企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇，決定了一個企業(yè)的資源配置結(jié)構(gòu)，主要有規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性等。執(zhí)行性成本動因是指在既定的資源配置下，決定企業(yè)經(jīng)營流程完成效率高低的因素，主要包括員工參與程度、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度、工廠布局的效率、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、與供應(yīng)商或客戶的聯(lián)系等。結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因?qū)σ粋€企業(yè)成本態(tài)勢的影響是長期性的、決定性的，很大程度上已決定了一個企業(yè)的成本競爭地位，并且在短期內(nèi)難以改變。

作業(yè)性成本動因是指在企業(yè)既定的成本態(tài)勢下，影響具體日常作業(yè)活動的成本水平的因素。作業(yè)性成本動因是作業(yè)成本計算所關(guān)注的內(nèi)容，具體可細分為單位層次成本動因、批量層次成本動因和產(chǎn)品層次成本動因。一般來說，作業(yè)性成本動因受戰(zhàn)略性成本動因的制約，對企業(yè)價值活動成本的大小并不起決定性的作用，但它卻是企業(yè)日常成本管理的主要內(nèi)容，是成本管理的落腳點，在短期內(nèi)可以進行調(diào)整，具有一定的靈活性。

二、傳統(tǒng)成本管理的缺陷

傳統(tǒng)的成本管理無論在視角還是方法上，都存在較多的局限性，具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

（一）成本管理的重點局限于產(chǎn)品成本 傳統(tǒng)的成本管理狹隘地將視角落在生產(chǎn)制造過程中的產(chǎn)品成本的核算和控制上，而相對忽視了企業(yè)其他經(jīng)營活動的成本控制，如企業(yè)的采購費用、研發(fā)費用、銷售費用、行政管理費用等。在知識經(jīng)濟的時代，隨著制造成本占總成本的比重的不斷下降，忽視非生產(chǎn)成本的控制必將無法幫助企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢。

（二）成本管理的視角局限于戰(zhàn)術(shù)層面的經(jīng)營活動 傳統(tǒng)的成本管理往往對日常經(jīng)營活動的成本設(shè)立詳細的控制制度，而忽視企業(yè)戰(zhàn)略性活動對成本的影響，因而導致企業(yè)在成本管理中缺乏長遠的、全局性的眼光，成本的下降空間狹窄。

（三）成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部 傳統(tǒng)的成本管理更多的關(guān)注從企業(yè)內(nèi)部入手來降低和控制成本，而忽視通過與企業(yè)外部的相關(guān)者如供應(yīng)商、客戶的雙贏合作來達到成本的共同減少，同時對于競爭者的成本信息和企業(yè)在行業(yè)中所處的成本地位關(guān)注不夠，使得成本管理成為企業(yè)孤家寡人的事。

（四）成本管理的目標單一地追逐成本的降低 成本降低固然是企業(yè)成本管理的重要目的，但單純地以成本降低作為成本管理的目標卻易導致企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失。企業(yè)價值的創(chuàng)造最終源于客戶對于產(chǎn)品的認可，一味地降低成本而忽視客戶的需求和價值必將影響企業(yè)市場競爭地位。而過于重視財務(wù)上成本的下降，往往會損害其他非財務(wù)指標，如市場占有率、產(chǎn)品合格率的提高，從而影響企業(yè)的長遠利益。

（五）成本驅(qū)動因素的單一性與成本管理對象的孤立性 傳統(tǒng)成本管理把成本看成是產(chǎn)銷量等業(yè)務(wù)量的函數(shù)，而不去挖掘影響成本的各種驅(qū)動因素，因而在成本控制中，不能找到根源，對癥下葯。至于各項成本之間的聯(lián)系更是缺乏認識，盲目重視單項活動的成本控制，而不知道控制企業(yè)總體成本，導致成本控制對象的孤立性。

三、基于價值鏈的成本管理的優(yōu)點

（一）成本管理的目標著眼于企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立 從價值鏈的視角，企業(yè)是若干價值活動的集合體，企業(yè)的經(jīng)營過程是價值創(chuàng)造的過程，企業(yè)要能在激烈的市場競爭中獲得一席之地，取決于自身競爭優(yōu)勢的建立，這就要求企業(yè)的成本管理目標要服從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，幫助企業(yè)通過創(chuàng)造客戶所認可的價值，建立競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，固然有很多種途徑，但如果不重視成本的降低，則很難會有豐厚的利潤回報，企業(yè)的發(fā)展也不會有長力，從長遠看，成本管理應(yīng)實現(xiàn)可比成本的持續(xù)下降。

（二）成本管理具有系統(tǒng)性與整體性 基于價值鏈的成本管理的視角覆蓋整個價值鏈，不僅注重企業(yè)內(nèi)部價值活動成本的下降，還重視通過與供應(yīng)商和客戶之間的合作來降低成本，如幫助供應(yīng)商改進產(chǎn)品設(shè)計以降低原材料的采購成本，根據(jù)客戶需求改進產(chǎn)品配送方式來達到物流成本降低。同時由于價值活動彼此的關(guān)聯(lián)性，成本管理不能僅局限于單個價值活動成本的下降，而應(yīng)該以企業(yè)整體成本優(yōu)化為目標，通過系統(tǒng)的資源配置和流程規(guī)劃來達到企業(yè)總體成本水平的下降。

（三）成本管理更注重從戰(zhàn)略層面來控制成本 通過價值鏈的分析，我們知道影響價值活動成本的因素有戰(zhàn)略層面的，也有戰(zhàn)術(shù)層面的。通過控制作業(yè)性成本動因可以在短期內(nèi)能影響成本的開支水平，但要從本質(zhì)上改進企業(yè)成本競爭地位，需要控制影響企業(yè)成本態(tài)勢的結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動因，通過重新選擇價值活動以及改變價值活動間的聯(lián)系，達到價值鏈的優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)長期成本的降低。

（四）成本管理方法的多樣性 基于價值鏈的成本管理過程中運用了諸多先進的管理方法，如作業(yè)成本法、全面質(zhì)量管理、目標成本、標桿管理等。這些方法的運用使成本管理的視野更為廣闊，手段更為豐富，有助于企業(yè)整體成本優(yōu)勢的確立。

四、基于價值鏈的二維成本管理模式

基于價值鏈的成本管理模式應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，層層深入細化，最后落實到日常成本管理的一個過程，這個模式既要有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，又須能落到實際操作層面。因此根據(jù)前面對于影響企業(yè)價值活動成本動因的分析，企業(yè)的成本控制相應(yīng)的可以分為兩個不同層面:戰(zhàn)略層面和作業(yè)層面。具體的模式如圖1所示。

圖1 基于價值鏈的二維成本管理模式

（一）戰(zhàn)略層面的成本管理 在上述模式中，戰(zhàn)略層面的成本控制對企業(yè)而言是項長期規(guī)劃，價值鏈的分析有助于企業(yè)明確自己的戰(zhàn)略定位。一般來說，企業(yè)不可能完全占據(jù)整條價值鏈，通常它只是價值鏈中的一部分。通過價值鏈的分析，企業(yè)可以明確地看到自己在這個價值鏈中的定位，也可以知道企業(yè)提供的價值活動對于最終消費者的貢獻程度。不同的價值活動因為提供的價值增值額不同，因此為企業(yè)帶來的利潤也有不同。而且價值活動的不同組合也直接影響企業(yè)的運行效率，并最終影響成本和收益。因此企業(yè)所包含的價值活動以及相互的組合方式很大程度上已經(jīng)決定了企業(yè)整體創(chuàng)造的價值大小，也決定了企業(yè)的利潤和成本。所以在價值鏈中選擇合適的定位以及高效的價值活動組合模式是成本控制的最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。當然企業(yè)在價值鏈中的定位取決于企業(yè)當前的發(fā)展戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略層面的成本管理需從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃入手。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析，確定自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而進一步確定自己的成本戰(zhàn)略目標。

要實現(xiàn)成本戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要制定具體的成本規(guī)劃，而成本規(guī)劃要從戰(zhàn)略性成本動因的分析入手。戰(zhàn)略性成本動因決定了企業(yè)成本的整體態(tài)勢，改變其中的某些動因便可以降低企業(yè)的成本。戰(zhàn)略性成本動因的變更，從價值鏈的視角來看，其實就涉及到價值鏈的重構(gòu)，比如規(guī)模因素，生產(chǎn)規(guī)模的擴大使得眾多相關(guān)的價值活動如企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購等價值活動的成本得到有效分攤，由此產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。價值鏈的重構(gòu)可以是全面的，也可以是局部的。

（二）作業(yè)層面的成本管理 在既定的價值鏈框架下，企業(yè)日常的成本管理活動便屬于作業(yè)層面的成本管理。企業(yè)的價值活動可以細分為各項作業(yè)。作業(yè)層面的成本管理具體來說就是通過作業(yè)性成本動因控制作業(yè)活動的成本。不同作業(yè)活動效率和效益不同，控制成本的一個途徑是減少作業(yè)活動的資源耗費；另一個途徑是提高作業(yè)活動的效率。這兩種方法在價值鏈視角就表現(xiàn)為價值鏈的局部優(yōu)化，這和戰(zhàn)略層面的價值鏈重構(gòu)不同，這種價值鏈的優(yōu)化不是顛覆性的，而是溫和細微的，表現(xiàn)為一些價值活動的效率改善、某些價值活動間的協(xié)調(diào)和共享等。

按照作業(yè)成本法的理論，作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，增值作業(yè)是顧客認為可以增加其所購買的產(chǎn)品或服務(wù)的有用性的作業(yè)；而不增值作業(yè)是即使消除也不會影響產(chǎn)品對顧客服務(wù)潛能的作業(yè)。作業(yè)層面的成本管理要從單元作業(yè)分析入手，區(qū)分增值和非增值作業(yè)，理想的狀態(tài)是消除所有非增值作業(yè)，如果這個目標實現(xiàn)有困難，那么應(yīng)盡可能地削減非增值作業(yè)。非增值作業(yè)的消除從作業(yè)動因的分析入手，通過技術(shù)或經(jīng)濟的手段，消除引發(fā)這些作業(yè)產(chǎn)生的因素，從而達到消除這些作業(yè)的目的，為企業(yè)節(jié)省這些非增值作業(yè)所耗費的資源。其次對于增值作業(yè)要進行投入產(chǎn)出的效率分析，在提高作業(yè)活動效率的同時，盡量節(jié)約作業(yè)成本。具體操作時，可參考同類型企業(yè)的相同作業(yè)的效率，當然作業(yè)效率的改善不是孤立的，因為企業(yè)的價值活動相互之間存在聯(lián)系，構(gòu)成一個有機的整體，所以作業(yè)效率的改善不能僅僅著眼于單個作業(yè)，而要從整體作業(yè)效率的提高入手，通過分析作業(yè)間的聯(lián)系，或找出瓶頸作業(yè)，或發(fā)現(xiàn)不合理的作業(yè)聯(lián)結(jié)方式，通過改善瓶頸作業(yè)的效率，調(diào)整作業(yè)間的聯(lián)結(jié)方式，達到改進作業(yè)流程效率的目的。

五、結(jié)論

從價值鏈的視角，企業(yè)成本控制的著眼點轉(zhuǎn)為價值活動的成本控制，而價值活動成本的高低受成本動因的影響，按照對成本影響程度的不同，這些成本驅(qū)動因素可以分為戰(zhàn)略性成本動因和作業(yè)性成本動因，因此企業(yè)成本控制的層面也相應(yīng)分為戰(zhàn)略層面的成本管理和作業(yè)層面的成本管理。戰(zhàn)略層面的成本管理立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，關(guān)注企業(yè)長期的、整體的、全局性的成本控制；而作業(yè)層面的成本管理主要是針對企業(yè)日常經(jīng)營過程中的成本控制。兩者控制的視角不同，但卻是密不可分的整體，前者是框架，后者是磚瓦，共同構(gòu)成了企業(yè)的整個成本管理活動。

［1］邁克爾·波特:《競爭優(yōu)勢》，中國財政經(jīng)濟出版社1988年版。