企業績效管理體系的推進與落實

企業的人力資源從業者一項重要任務就是為企業構建績效管理體系，確保企業戰略能夠通過績效管理體系落地，進而支撐企業戰略規劃的實現。這是現代企業管理不可逾越的一個管理過程。績效管理體系做得好的企業，就能夠有效推進企業戰略實現，并能夠引導企業的績效文化產生；績效管理不好的企業，往往適得其反：因為一旦工作結果即績效考核體系不能科學公正的評價個體崗位的實際業績，那么就一定會帶來員工對考核體系的不滿和焦慮。從而導致在績效結果和薪酬掛鉤時，反而影響了業績好的員工的積極性，久而久之，績效管理就會流于形式。

褚軍忠：

工商管理碩士，職業經理人、高級企業管理咨詢師、資深管理顧問、高級培訓師，著名人力資源管理專家，天津格致企業管理咨詢有限公司創始人。在國內大型企業工作14年，有著豐富的企業管理實戰經驗與管理技能使褚軍忠先生開發出了一系列人力資源管理模塊的工具與方法，尤其擅長人力資源戰略、人力資源規劃、組織結構規劃、工作分析、績效、薪酬管理體系設計，系統的完善和推動了企業人力資源管理在企業戰略實現進程中的任務與職責，明確了在新經濟環境下，企業人力資源管理在企業核心競爭優勢構建中的作用和任務。提出了建立現代企業核心競爭力模型的基本概念和路徑圖，提出了支撐企業核心競爭力建設的新型人力資源管理的基本框架、工具與方法，提出了建立企業人力資源管理核心競爭優勢的組織能力模型。

一位優秀的人力資源管理者應該如何為企業設計績效管理體系呢？

首先，人力資源管理者必須綜合企業本身的管理基礎、人員素養、生產業態、工作流程、文化基礎、價值追求等諸多要素，切合實際的為企業進行量身定做適合于企業發展階段的績效管理體系，尤其注意績效管理體系本身數據化和客觀性的評估。不追求過于龐大而復雜的績效框架和評估程序，對于剛剛開展績效管理的企業來說，績效指標越精要越好，這樣被評估的崗位從業者可以集中精力完成這些指標，從容取得對績效管理體系的信心支持，逐步發展，逐步完善，效果會越來越好。對于生產型企業而言，設計生產一線操作崗位的績效指標時，尤其需要很精確的指標定義和評估方法。比如成本指標，很多是難以拆分的，就需要很精確的一些技術的方法，而不能與管理崗位一樣概而論之。

第二，企業的績效管理體系和簡單層面的績效考核并不相同，績效管理體系首先源自于組織績效，然后才是崗位績效，它是支持企業戰略實現的工具，不是單純為了崗位評估而設計的。很多企業在缺乏一個清晰的企業發展戰略規劃之前，就開始實施績效管理體系的設計，筆者覺得并不是最佳的選擇，因為這可能導致崗位的績效與戰略不匹配的結果，從而進一步導致崗位績效可能不支持企業的戰略實現，一個好的績效管理體系能夠使所有的崗位績效指標清晰的指向企業戰略指標體系的實現，就是使很多箭指向同一個靶心的效果，如果能夠達到這樣的效果，就說明績效管理體系設計是成功的。

第三，企業的績效管理體系設計需要足夠的時間，不是一蹴而就的，更不是一份考核文件就能夠成功的。良好的企業績效平臺需要經過長久的運行，逐步的完善，漸次形成成熟而流暢的體系，最關鍵的是逐步被組織內部的所有成員認同，并明確績效的目的和意義。

第四，績效管理體系是依據企業的戰略發展規劃綱要和戰略指標體系，針對企業或組織全員績效評價的過程，而不是為某些崗位設計的，很多企業在設計績效管理體系時，往往過多關注某些崗位，比如過多關注管理崗位而忽略員工崗位，或者很多管理者認為績效是管理他人或管理下屬的工具，而不是管理他本身。這都是需要調整的。

企業（組織）績效管理體系的建立和評估結果一定要和績效薪酬聯動，否則評估結果對激勵的促進作用就會消失，而很多企業只單純設計績效管理體系，卻不調整薪酬體系與之配套，這就很難起到促進績效發展的效果。

第五，企業（組織）績效管理體系的設計過程一定要與被考核崗位（特別是管理崗位）進行嚴格的溝通，只有雙方一致認同的績效指標才會被努力實現，企業強制下達的指標會被實際的實踐者看成是要么不切實際，要么太低，要么不準確，所以一定要嚴格與被考核崗位經過慎密的溝通達成一致所簽訂的業績合同才會被重視和認真履行。

第六，筆者在帶領項目團隊進行企業績效體系設計咨詢時，往往遇到企業的CEO把任務交給人力資源總監后，就不再過問了。需要提醒的是，績效管理體系的設計進程可以交給人力資源總監進行督導和工作協同，但是企業的高層管理團隊、戰略發展總監都要參與其中，這是對整個企業的總體績效實現負責的過程，高層管理團隊一定要清楚地知道整個績效管理體系的設計流程、方式、工具、指標集、評估方法、結果運用、薪酬調整策略，在設計過程中就要參與進來，聽取匯報，反饋意見，而不是到了最后的運行階段才給予關注。

第七，企業績效管理體系設計如果聘請外部的咨詢公司幫助時，無疑需要經驗豐富的咨詢師，但并不是經驗豐富的咨詢師就能夠切實保證企業的績效管理體系設計的成功。關鍵是需要雙方嚴格、嚴謹的配合，尤其是要給與咨詢師以相對寬松的時間，對企業進行充分的摸底和調研。

在筆者帶領團隊為企業設計績效管理體系和薪酬體系時，客戶企業往往為了降低成本，要求咨詢師盡快完成設計，因為咨詢公司的成本與咨詢師工作時間密切相關，這就給了咨詢師以時間上的緊張感和壓迫感，在咨詢師還沒有非常充分地對企業的流程、業態、戰略規劃和人員基本狀況進行詳細的摸底調查后就開始進行設計了，這其實不利于企業尋找到最佳的設計框架，績效管理體系本身并不是具有嚴格的規律的，很多的評價模式都可以進行選擇，一定是依據企業的實際狀況，結合企業的發展階段、戰略規劃、人員素養、工作流程等諸多要素進行設計，然后是彼此密切配合，充分討論，才能達成一個良好的效果。

第八，注重培訓和宣導。要在績效管理體系運行前，充分進行宣傳、培訓，使各級管理者和員工充分理解績效管理的目的、意義、方法和如何利用績效改進自身的工作。有時候，宣導不足也是導致運行不暢的一個原因。

以上工作即使全部注意到位，也會有一些意想不到的情況發生，比如在貫徹績效體系的過程中，評估評價者本身的評價能力等，都可能使績效管理偏離方向，所以要依據績效體系的實踐運行，進行觀察和糾正。

貫徹績效管理體系其實是一個艱難的旅程，并不是簡單為之的。要有足夠充分的準備，才能夠逐步走向成功，當然一個好的績效管理體系一旦在企業內部運行成功，并廣為全員接受，那么企業的所有付出其實都是值得的。因為企業的發展戰略可以找到一個足夠有力的支撐落地，企業的發展也就值得期待，其戰略實現的可能性就大大提高。