企業(yè)績效考核的主要方法比較研究

摘 要:隨著企業(yè)管理的完善和管理者觀念的更新，績效管理被越來越多的企業(yè)管理者重視，逐步成為企業(yè)管理的核心。目前被企業(yè)廣泛應用的績效管理方法主要有目標管理、360度反饋評價、關鍵業(yè)績指標和平衡計分卡。這些績效考核方法都有自己的特點、優(yōu)點和缺點，企業(yè)經(jīng)營者需要根據(jù)企業(yè)的情況綜合采用，靈活運用。

關鍵詞:績效考核 目標管理 360度反饋評價 關鍵業(yè)績指標 平衡計分卡

中圖分類號: C96文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2011)02(c)-0208-02

1 目標管理(MBO)

目標管理(MBO，Management by Objective)是讓企業(yè)主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。“目標管理”的概念是管理大師德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。

1.1 目標管理的特點

目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為:第一，重視人的因素。第二，建立目標標鎖鏈與目標體系。第三，重視成果。

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。MBO計劃有4個共同的要素，即:明確目標，參與決策，規(guī)定期限和反饋績效。

目標管理的具體做法分三個階段:第一階段為目標的設置，第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理，第三階段為測定與評價所取得的成果。

1.2 目標管理的優(yōu)點

①目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。②目標管理有助于改進組織結構的職責分工。③目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。

1.3 目標管理的缺點

①目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化，使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。②目標商定可能增加管理成本。很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。③有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

2 360度反饋評價法

360度反饋評價(360°Feedback)，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價;而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。作為一種新的業(yè)績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。

2.1 360度反饋評價法的特點

360度反饋評價是從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠。它是一種發(fā)展性績效評價方法，其核心在于“反饋”，即通過對多方面收集的不同信息進行分析和公開討論，為被評價者提供建設性建議，從而有效地促進被評價者行為的改善，促進個人與組織的共同發(fā)展。因此，與傳統(tǒng)單一來源的反饋方式相比，具有較高的信度和效率。

2.2 360度反饋評價法的優(yōu)點

①有利于進行全面的績效評價。360度反饋評價從多個角度來反映員工的工作，使管理者能夠掌握更多的情況，便于決策者多渠道吸取反饋意見，使考評工作真正做到公開、公正、全面、可靠.②將員工個人目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一。既能為個人職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會，又可促使企業(yè)目標的實現(xiàn)。③更好地適應現(xiàn)代組織結構層次減少和實行自我管理、控制自我的要求。

2.3 360度反饋評價法的缺點

①容易忽視企業(yè)文化的影響。②不能保證所獲得的信息就是準確的，公正的。③這種方法需要選擇評估者、填寫表格、分析評估結果，因而需要花費很多時間，造成管理程序復雜。

3 關鍵業(yè)績指標(KPI)

企業(yè)關鍵績效指標(KPI:Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

3.1 關鍵業(yè)績指標的特點

第一，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;第二，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性;第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面;第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

3.2 關鍵業(yè)績指標的優(yōu)點

①可以根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃和目標計劃計劃來確定部門和個人的業(yè)績指標。②有利于監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門和個人。③可以把把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來。

3.3 關鍵業(yè)績指標的缺點

①對于管理者而言，階段性地對部門和個人進行評價和控制，由于確定目標的主觀因素的存在，受客觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，有時關鍵績效目標難以把握。②對于有些部門和員工，要做到定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出精確評估也比較困難。

4 平衡計分卡(BSC)

平衡計分卡(The Balanced Score Card)是一種績效評價體系，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印＝?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。

4.1 平衡計分卡的特點

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

平衡計分卡主要是通過圖、卡、表，來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。第一代“平衡計分卡”時期強調(diào)四項指標，分別是:財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長。第二代“平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖”時期強調(diào)戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展。戰(zhàn)略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。第三代“平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織” 時期的核心思想，認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。

4.2 平衡計分卡的優(yōu)點

①克服財務評估方法的短期行為，使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標。②能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動;有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解。③利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。

4.3 平衡計分卡的缺點

①實施難度大，指標體系的建立較困難。②指標數(shù)量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。③各指標權重的分配比較困難，部分指標的量化工作難以落實。實施成本比較高。

鑒于上述分析，企業(yè)在實際中推行績效考核時，除了掌握每個考核方法的特點和優(yōu)缺點外，還要特別注意把握工作性質(zhì)，分析其分解和量化的可能;提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度;注意改進領導作風和工作方法，使績效考核建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上，從而使績效考核發(fā)揮預期的作用。