如何做一個草根冠軍?

拿到《贏在中國》總冠軍后，謝莉的工作方式徹底改變了。

謝莉說重慶市場就可以容納300家奇火鍋，她顯然對今天的成績還不滿意。1997年深秋，謝莉的丈夫余勇創辦了“奇火鍋”，而她2008年憑借奇火鍋拿到了風靡一時的《贏在中國》比賽總冠軍。

比賽改變了謝莉的管理思路，也吸引了更多優質加盟商，之前奇火鍋擁有直營店7家，接近200家加盟店，兩年多以后，奇火鍋直營店達10余家，加盟店已接近500家，直營店和加盟店迅速有了成倍的增長。不止如此，謝莉由此獲得了由軟銀賽富、IDG、今日資本三家國際著名投資機構提供的1000萬元人民幣創業基金，在被大佬青睞之后，謝莉一不小心也成了眾多草根創業者的“偶像”……

放手

謝莉參加《贏在中國》有她自己的原因：在管理上遇到瓶頸，工作起來很累很累。一直以來她對員工要求嚴格，就像母親教孩子走路一樣，手把手地教他們。但凡開會，她都會仔細地囑咐中層管理人員，這件事情應該怎么做，那件事情該怎么做，似乎所有事情她自己都要思考。而《贏在中國》那些評委的點評，很多點出了她的軟肋和欠缺。

參加比賽的整整九個月里，她一直擔心公司會出什么狀況。回來以后謝莉開始有意識地進行目標式的管理。她開始慢慢地跟員工制訂周目標、月目標、年目標，對中間的實施過程放手，只是到了需要總結的時候，才開個財務數據分析會，這個店為什么沒達到目標，那家店為什么超出目標很多，做得最好的店長說說他是怎么做到的，做得最差的店長也來說說是怎么做的，然后一起總結原因，工作方法不好的就進行調整。遇到員工碰到難題找她咨詢時，她也不再直接給出答案，而是讓員工帶著答案ABC來，由她來做選擇。“現在我做起工作來很輕松，基本上一個星期只到公司來一次就OK了。很多問題一個電話就可以解決。”謝莉說。

不過，剛開始余勇還不能接受謝莉的改變。余勇從底層一步步走過來，更是習慣了親力親為的管理方式。一直以來，余勇的工作是負責奇火鍋的廣告部、拓展部。以前余勇做一份廣告，明明發展部經理已經完成，作為領導，進行審稿即可，他卻詳細到關心怎么排版，甚至是錯別字，每天熬到三更半夜，第二天頭昏眼花。后來，謝莉開始說服余勇也放棄手把手的管理方式。

“說服他的過程挺漫長的。”謝莉說，但是她不斷地讓余勇接受這樣的觀念——公司支付工資更重要的是用員工的腦子，而不是用他們的手。親力親為的方式沒法把企業做大，而且自己很累，因為精力有限。與此同時，謝莉負責直營店、加盟店的管理，放手以后這部分員工工作相對輕松，而且每個月的指標、每年的指標還是年年增長，于是謝莉的管理論調慢慢有說服力了。“他還在轉變的過程當中，但是我已經很輕松了。”

《贏在中國》的附加值

“比賽后，我自身的觀念改變比較大，同時對企業的品牌推動也挺大。”謝莉說。“大家都知道了‘奇火鍋’這三個字，之前奇火鍋可能還只是重慶的品牌，現在成了全國的品牌。”2008年6月之后，加盟商紛至沓來，而且加盟商群體也發生了改變。以前來加盟奇火鍋的加盟商都是中小型加盟者，手上只有20萬、30萬，用這筆緊巴巴的資金創業，現在來到奇火鍋的加盟商基本上都是自己有一份做得很好的事業，只是想著把雞蛋放在另外一個籃子里，嘗試一下餐飲投資，因為餐飲對他自己的事業可能有輔助，比方做房地產的、做物流的、做汽車的，買了一棟房子，還買了門面，不知道干什么，不想租，還不如拿來做加盟。看了《贏在中國》之后，他們就直接上門了。可以說，一時間奇火鍋加盟商的層次和實力提高了很多。

讓謝莉印象深刻的是甘肅一個做日化品的加盟商，他看到了謝莉贏得冠軍后，特別激動。在謝莉回到重慶沒兀，天，他就趕到重慶，想看一看奇火鍋是不是真如電視上展示的那樣。但是他都沒有直接到奇火鍋總部，而是在重慶待了三天，然后到每家奇火鍋直營店去吃火鍋，感受就餐氛圍。他還到其他的火鍋加盟企業去考察，很多火鍋企業的特許團隊會說“絕對包你生意很好”，而奇火鍋的加盟團隊明確地告訴他不可能100％成功。

謝莉接待了他，告訴他餐飲行業和零售行業完全是兩個概念，對餐飲這樣的服務行業，消費者是天天都在變，每個細節都在變，不像日化產品，廣告打出去，消費者認同產品以后，會一直地沿用，而餐飲行業完全不是這樣，現場管理特別多、臨時變化特別多。而很多在本行業取得成功的加盟者見了謝莉后總喜歡夸下海口，表明自己如何有經驗和能力，恰恰是這樣的加盟者謝莉會特別擔憂。她將這種擔憂描述給該加盟商，感覺到他的確希望以歸零的心態從頭來做餐飲加盟，開業時謝莉破例去給他剪彩，這個加盟店生意至今一直特別火爆。

“什么樣的創業能夠成功?在一個領域里面不管你多成功，到了另外一個行業，仿都應該是初學者，有這樣的心情和狀態才能做得好。”謝莉說。

精神領袖

謝莉記得史玉柱曾點評說：“當給你的員工高工資的時候，你的人力成本是最低的。”謝莉回到重慶就實施了，馬上給全部員工漲了20％的工資，“當我給你們漲工資的時候，你們不要歡呼雀躍，實際上你們應該感到危機，說明你們的競爭來了，外面很多人涌向我們企業了，我就要淘汰不好的員工了。”謝莉給員工們加工資后的好情緒潑了冷水。不過，從那時起，這一招的確起了很大的作用，員工整體工作效益完全不一樣，中層干部很少有流失。她也感受到，其實在同行業當中，當工資更高，主動權實際上就掌握在企業手里了，因此可以在這個行業當中選擇最優秀的人，優秀的人帶來的經濟價值、創造的利潤，帶來的工作效率，包括對周邊人的感染，完全是不一樣的。

之前謝莉有這樣的困惑。員工的流失量大時，加工資也不是解決辦法，今天給員工加了工資，他可能會興奮一個月、兩個月，三個月后他工作狀況又出來了。她有時候也看《毛澤東選集》，心想著那時候的共產黨拿不到一分錢，卻踴躍地沖鋒上陣，實際上就是因為精神領袖帶來的作用。企業做到一定階段也需要這樣。比賽中，她意識到馬云、柳傳志這樣的企業家在他們的員工當中一定程度上就是精神領袖。員工根本見不著他們，他們的精神在更多的員工與員工之間的口述當中得到傳遞。

“領導人散發出來的精神包括方方面面，肯定包括你的口才、你的為人、你的生活方式，每一個細節都會讓員工有所觸動的地方。”她希望自己在旅途中的所見所聞中積累的思考傳遞給她的員工。

這時，謝莉在國外待了兩個月剛回來，重走了絲綢之路，從西安開車一直開到意大利的羅馬。她計劃今年要去參加“環球7+2”，那將是七大洲七座高峰的攀登和南極、北極的涉足。