標準化“工作習慣”

我們應該把“固化”變成我們個人方法工具箱中的標準動作和慣例。

我們到的很多問題，都可以從—個切面去觀察：制度化水平或模式化的欠缺。我們經常耗費很多辛勞與智慧去彌補制度化水平不足。比如要檢查確認一項任務是否齊備地完成，若備有明確的十個分項列表一一對照，則很容易確認，如若沒有，則需要做的人很認真、很努力、很用心，即便這樣還易出錯。“別從頭重造輪子”的邏輯很容易理解，能一以貫之做到的很少，這其中的原因，就是制度化水平的欠缺，更細化地說，則是制度化水平中“固化機制”的欠缺。

固化機制是自然而然的過程，相對完整經歷過一個企業的新創或企業里部門的創立的人都了解這一點，團隊、流程、產品從一片混沌中逐漸成型，其實就是慣例固化的過程。之后，我們通常會經歷驅動其加速、在新的狀態重新達到平衡的過程，也會經歷變革、混亂、再次固化的過程，有時還有徹底重構、再成型的過程。這里的共同點，就是都有隱藏的固化機制在起作用。

從流程與行為的角度，固化機制也存在，因為用秒表精確記錄工人的行動、把工人視為機器，科學管理之父泰勒備受批評，但絕不應因把工序標準化而受到任何批評，工序的固化是工業發展的基礎。實際上，明茨伯格在決定研究管理者的行為時，他也帶著秒表，最終寫下關于管理者的經典著作《管理工作的本質》，把管理工作從理論層面上固化。

固化之后形成的模式，除了讓當前一再重復的行動能簡化之外，更可成為優化、改善、徹底變革的基礎。亨利·福特在1926年就非常清晰地闡述了這一點：“標準化是促成未來改善的必要基礎，如果你把標準化視為安裝你能想的最佳境界但卻是未來可以做到的改善，你就能有所精進。”

固化機制的目的就是不要從頭重造輪子，具體做法是，把運作有效的流程模式、最佳做法固化下來，進行優化，重復運行。顯式的把作業流程模式固化下來，大概沒有什么企業做得比日本企業、特別是豐田更好。豐田的標準作業圖包括兩大部分：—部分是工作步驟；—部分是員工執行這項工作時的移動路線圖。比如，一個33秒的動作可以被分解成11步，看開始幾步就可以知道它有多詳盡：1 取A籃子，1秒；2 走到配件區，取裝配件，6秒；3 取B籃子，1秒；4 走至配件區，裝配配件……

為避免誤解，必須解釋一下，這里并不是把人視為機器，這背后的邏輯是，“作業員是最重要的資源”，機器為人服務，而不是^為機器服務。從豐田生產方式的創始人、現場管理大師大野耐一這段話可以看出作業員的角色：“一位生產線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化工作說明表，他必須相信這份說明表的重要性……避免瑕疵產品、操作失誤、意外情況等重復發生，并納入工作者的想法。”這樣的做法同樣適用于知識工作者，惟一略有不同的就是，知識工作者的任務可控性沒這么強，相對要粗線條一些。

固化機制，并不一定只用于多次重復的行動。曾聽過這樣的故事，一位中國出版人去日本東京拜訪合作伙伴，負責接待的人提前一天按照行程從酒店按設計路線乘坐地鐵去所有11個地點，第二天的實際日程全部按照設計進行，沒有錯過一次約會。這體現了接待^的專業精神，但在這里要說的是，全天拜訪所有人只會做一次不會重復，而接待人用其他方式預演、把咯線行程固化，從而讓會議交流這樣的創意過程得到保證。

一股來說，如果一事要不斷重復地進行，在操作過程逐漸穩定時，重思整個過程、把流程記錄成文字、進行優化，然后固化定為標準操作流程，這樣的固化過程會極大減少之后重復所需要的努力。實施固化機制，需要對抗的之一是認為固化就是僵化的誤解，固化不是僵化，固化是反思、梳理，固化是形成未來改進的基礎，而不加思索地重復才是僵化；之二則是固化過程同樣需要付出努力，這需要我們了解并利用固化帶來的價值，價值大于付出時行動就變得相對容易。或許，我們應該把“固化”變成我們個人方法工具箱中的標準動作、慣例，這樣亦可以很大程度上抵消阻力。