萬隆的食品安全“答卷”

與“食品安全”話題一樣成為5月16日至18日舉行的第九屆中國（漯河）食品博覽會焦點的，還有總部設在漯河的中國食品“大鱷”雙匯集團，及其掌門人——“中國第一屠夫長”萬隆。

此前身陷“瘦肉精”事件漩渦的雙匯集團決心借助食博會機遇，重振市場信心，向公眾交出一份滿意的食品安全“答卷”。

“敢面對、敢擔當”

在食博會上，除了高調布展外，向來低調的雙匯集團董事長萬隆也現身展區，向與會官員、嘉賓和消費者“推銷”雙匯產品，并強調“嚴把關，讓消費者放心”。事實上，在濟源“瘦肉精”事件曝光后，萬隆和雙匯人就在第一時間果斷地采取了整改措施，即改“瘦肉精”抽檢為在線頭頭檢驗。

落實這一措施，雙匯集團每年將增加3億元的“瘦肉精”檢測費，但卻能大大提升消費者的信心，重塑企業的品牌形象。

5月15日上午，食博會開幕前一天，中共河南省委書記、省人大常委會主任盧展工在雙匯集團調研時強調，民以食為天、食以安為先、安以質為本、質以誠為根。同時，他充分肯定了雙匯集團對“瘦肉精”事件的應對和整改工作。他表示，雙匯集團在應對和整改過程中的把握和處理是比較好的。好就好在不推諉、不埋怨、不氣餒；好就好在敢面對、敢揭短、敢擔當。

今年71歲的萬隆，在雙匯已經長達43年。43年，雙匯從一家資不抵債、瀕臨倒閉的國營小廠，成長為年銷售額超500億元的企業集團、中國最大的肉類供應商，肉類產量進入世界行業三強。萬隆，也從一名普通的辦公室辦事員，走到了雙匯集團董事長的位置。

就在雙匯全力沖刺千億元目標時，突如其來的“瘦肉精”事件，給了企業致命一擊。面對危機，身為掌門人的萬隆竭盡全力，試圖拉回因“瘦肉精”事件而滑向深淵的雙匯。

3月15日，濟源雙匯“瘦肉精”事件曝光后，萬隆立即召集集團中高層，集體學習食品安全法。他讓工作人員把相關的法律法規，用幻燈片形式一張張播放，從早到晚，持續一周左右。他也一直在看，一遍遍看。“后來，因為要恢復市場，很多負責人要奔赴各地，這種集體閉關式學習才暫停。”一位雙匯集團內部人士告訴記者。

同時，雙匯集團迅速開展了“2011·消費者走進雙匯”大型體驗營銷活動，首批組織300余名消費者走進企業生產車間，以期通過公開透明、零距離感受為消費者“釋惑解疑”。據悉，今后雙匯集團每年都會邀請數萬名消費者參觀其生產車間。

“我們要讓消費者、媒體看看，我們究竟是怎么干的，我們值得不值得你放心？”萬隆相信：“只要自己不做壞事，什么都不用怕”。

從經銷商大會開始，一直在媒體面前保持緘默的萬隆及雙匯，開始邀請門外蹲守的記者入場旁聽，在“萬人大會”上專門設媒體問答一項，也是萬隆提議的。雙匯內部曾有人提議將媒體問答會單獨轉移到一個會場進行，但萬隆否決了這個提議。

會上，萬隆至少3次向消費者道歉，并將每年的“3·15”定為雙匯的食品安全日。不僅如此，雙匯還實施了生豬屠宰逐頭檢測制度，向消費者承諾“不安全的原料不供應，不安全的原料不使用，不安全的產品不出廠，不安全的產品不銷售”。

為確保產品質量安全，雙匯集團不惜花費巨資，從美國引進了可對瘦肉精、食品添加劑、防腐劑、著色劑、三聚氰胺、蘇丹紅等進行有效檢測的設備，使雙匯成為目前國內唯一一家擁有這一檢測設備的企業。

此外，雙匯集團還主動引入了第三方檢測機構，公開、透明、積極、主動地接受監督。目前，雙匯集團已與產品安全第三方檢測機構——中國檢驗認證集團簽訂食品安全長期戰略合作協議，以期走出一條全新的食品安全監督管理模式，確保消費者的安全與健康。

自信，源于領先

“我們不會成為下一個三鹿！”萬隆的自信，源于一直在同行業中的遙遙領先，源于企業一直堅守的生存法則：引進先進的技術、設備改造傳統產業和圍繞肉類做文章。

出國考察，是萬隆每年工作的一項重要內容。熟悉他的人都知道，他的考察，不是旅游觀光，而是一個接一個地跑工廠。哪個國家有肉制品工業，他就去哪個國家。十幾年下來，全球的肉制品企業他基本跑了個遍。

從2001年開始，在萬隆主導下，雙匯先后從10多個國家引進了4000多臺（套）先進生產設備、技術，從屠宰到肉制品加工設備，包括國內第一家引入冷鮮肉屠宰線。萬隆很喜歡講的一個故事就是，世界肉類協會秘書長來雙匯參觀后說，以后中國朋友要參觀肉類工業不用出國了，世界上有的肉類企業設備，雙匯都有。

先進的技術、設備造就競爭優勢，萬隆一直自傲于雙匯在設備上的先進性：“好設備輔以先進技術，造就過硬產品；好設備配以有效管理，降低生產成本；好設備加之資金支持，實現規模生產。那還有什么可以超越的?”

“‘老萬’的文化程度不高，但‘與時俱進’這個詞用在他身上再貼切不過。他的思想觀念不同于一般國內企業老板，他致力于企業與國際的接軌。”漯河市一位政府官員評價說。

不搞多元化，只做與肉類相關的產業，是萬隆在發展雙匯中始終堅守的另一個鐵律。

曾有一些雙匯高管建議投資高速公路、高新電子和房地產等產業，但都遭到了萬隆的否決。與同行業的雨潤食品的多元化相比，雙匯始終堅守主業，貫徹萬隆的原則，“把這個行業做大、做專、做精、做強，做到別人不敢碰”。

1984～2000年，萬隆對擴大雙匯產能的心無旁騖，令雙匯避開了上個世紀90年代實體企業遭遇的多元化陷阱，并奠定了其行業領先地位。

先進的設備和對肉類主產業的專注，使雙匯集團保持了持續健康、快速的發展。

而實際上，健康的發展體制對雙匯的影響深遠。濟源“瘦肉精”事件后，雙匯能夠盡快走出陰影，一個重要的原因，是其健康的體制在關鍵時刻發揮了作用。

一排排地停放在雙匯集團廠區附近的大型貨車，顯示了業務量的明顯恢復。一個更為提振雙匯集團市場信心的消息是：6月2日，濟源雙匯食品有限公司正式復工生產。

據雙匯發展最新公告稱，3月15日以來，濟源雙匯一直進行停產整頓，對采購、生產、銷售、技術等各個環節進行全面檢查和完善，目前已經具備了開工復產的條件。截止到6月2日濟源工廠復產，按照萬隆的說法，雙匯集團目前的銷售已經恢復到了八成。

保“安全”，進軍全產業鏈

食品質量檢測只是保障食品安全的基礎性措施。要從根源上杜絕食品安全隱患，還需要健全產業鏈。對此，萬隆顯然有深刻的認識，從雙匯集團開始進軍全產業鏈可見一斑。

“農村是企業的第一生產車間。”萬隆在接受本刊記者采訪時的一句話，實際上道出了我國食品加工產業鏈上的一個重要環節，而這也正是導致此次雙匯危機的一個重要因素。

對“瘦肉精”的檢測，其制約因素不僅體現在成本上，也和食品加工產業鏈上下游的整體成熟度有關。

根據我國現有法律法規，在生豬檢測方面，對“瘦肉精”的控制主要集中在產業鏈的前端，也就是說在生豬養殖、出欄環節。一方面，據調查流入國內的“瘦肉精”種類多達十幾種，而國內生豬檢測手段相對落后；另一方面，國家對“瘦肉精”的檢測執行的是抽檢制度，“每年中國出欄的生豬有6億頭左右，全部進行‘瘦肉精’測試是根本不可能的，需要耗費大量的人力、物力，所以只能采取抽查的辦法。”按行業規則，如果100頭豬里檢測出一頭含“瘦肉精”，就把那一頭豬處理掉——這就意味著，只要是抽檢，在概率上始終存在含有“瘦肉精”的生豬進入屠宰廠的風險。

雙匯的優勢集中在先進的屠宰工藝及設備，其高溫制品被視為“現金牛業務”，銷售網絡遍及全國，在國內“一騎絕塵”，但雙匯對上游原材料的控制卻比較松散。這和雙匯及我國養豬業的發展現狀密不可分。

由于企業生產、發展需求，為滿足原料供應，雙匯不得不采用部分農村散戶提供的生產原料，這無疑增加了市場風險和食品安全風險。

其實，上游短板早有預警。2007年，國內生豬疫情頻發、飼料漲價，導致豬價高、豬源少，國內肉類行業面臨前所未有的困境。2007年上半年，雙匯發展營業收入同比漲幅超過35%，但毛利率卻同比下降了3.41%，主要就是因為上游成本加大。

萬隆顯然也意識到了產業鏈上游的重要性，從2000年起，雙匯就開始自建豬場，從培育種豬開始健全上游產業鏈。

“養豬業是低毛利產業。雙匯本是工業企業，現在是迫于無奈才向上游走。”某業內人士稱，肉類加工產品屬于快速消費品，現金流好、周轉快、資金效率高。而養豬業屬重資產產業，又易受疫情影響，由于環評等問題，平原地區通常很難建大型養豬場，員工隊伍也不易建設。

“大資本養豬不一定合適。而同外界協同，就有許多控制點，總回避不了農民這個環節，研究與農民合作的模式是非常必要的。”上述人士分析表示。

雙匯危機出現后，萬隆下決心把好入口關，強化源頭控制，原輔料進廠批批檢查，在原輔料采購、生豬采購方面加強監管，與供應商簽訂生豬交售承諾書、質量安全承諾書，決不讓一頭“問題豬”和一批“問題原料”流入雙匯。

沉痛的教訓，也讓萬隆和雙匯決定進軍全產業鏈，在產業鏈上游投入更多資本，為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設一個養豬場，將自養生豬比例由2%提高到30%，另有60%來自規模化養豬場，10%則由養豬合作社購進。而在此前，雙匯每年所需的生豬有四分之一來自于農村散戶。

本土企業的國際化夢想

“一個根植于本土的企業，屹立于世界之巔，超越了夢想！”5月3日，“十一五”漯河功勛企業暨功勛企業家頒獎典禮上，組委會專家們表達了對雙匯集團的高度贊賞。

會上，雙匯集團和萬隆分別獲得“十一五”漯河杰出功勛企業榮譽和杰出功勛企業家榮譽。在領獎發言時，萬隆對多年來幫助、支持雙匯集團的漯河市父老鄉親表達了由衷的感激之情。

據知情人士透露，萬隆一直對生他、養他的漯河市懷有深厚的感情，特別重視漯河父老鄉親對他的支持。漯河市授予他的任何榮譽，他都會欣然接受，并且會擠時間參加頒獎典禮，而國家級、省級榮譽，他倒是盡可能地讓給其他同事。

萬隆有個多年不變的習慣，就是每天早上步行十幾分鐘到集團上班。其間，他可能繞道到生產車間或某家雙匯的連鎖店看看。到了晚上，這樣的路線又反過來在他腳下重復一次。在早晚兩次步行途中，萬隆經常會偶遇一些雙匯高管、員工，或者一些政府官員、普通市民，他和他們一邊走，一邊聊，了解雙匯在發展中存在的問題及對策。

萬隆在當地市民中頗有人緣，“他是個‘很家常’的人。”漯河市民這樣評價他。“瘦肉精”事件的發生，更把漯河市民和雙匯集團緊緊聯系在一起。3月15日后，有一對漯河市的老夫婦，堅持讓兒子聯系雙匯集團有關人員，想到工廠內看看，以表達支持之意。

雙匯集團與漯河市在多年的發展中已形成某種共榮共損的契約關系，達到了某種平衡狀態。

但隨著雙匯集團快速發展壯大，一些瓶頸問題也不期而至。萬隆早就認識到企業發展的瓶頸至少出現在兩處：內部的組織機構和人才的配備。“組織機構我們還是沿用過去100億、200億規模時的機構設置，現在從500億到1000億發展的話，如果組織機構不協調，人才配備不夠，那就有問題了。”

從2007年開始，萬隆嘗試實行管理層競爭上崗、任期目標責任制、管理層淘汰退出機制等多項制度，并完成決策、執行、監督“三權分立”的組織創新。從而實現他對越做越大、越做越強的雙匯集團擁有十足的“掌控力”，保證其平穩發展。

而人才的匱乏卻讓萬隆頗感苦惱：“漯河是個內陸小城市，我們又是農業加工企業，很多高端人才不愿意來。”

更為尷尬的是，漯河市政府在2006年退出之時，設定了幾道“防線”。轉讓合同規定，未來雙匯位于漯河的總部不能變，納稅地不能變，而且，未來5年所規定的100億元投資計劃中，有不少于40%的要投向漯河當地。

為了遵守企業當初許下的諾言，對得起漯河的父老鄉親，同時實現企業順利蛻變，走向國際化，萬隆正在考慮雙匯設立雙總部的建議。“把融資、市場營銷、品牌管理等都放到北京、上海去，這樣就可以吸引優秀的人才進入”。

企業化危為機，實現新的跨越，萬隆要考慮的事情還有很多，他確定了四大任務：一是解決內部管理問題，二是解決上下內控體系問題，三是解決市場體制問題，四是解決與媒體和投資者溝通的問題。

“從現在開始，我要用一年的時間，專門來干這些事情！”萬隆說。

靠“殺豬賣肉”，萬隆將雙匯帶上年銷售500億元的高峰，一路闖關，堪稱奇跡。他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業陋習較量，與自己的年齡賽跑，總是成為最后的贏家。

歷史上不乏劫后余生成就百年品牌的例證，萬隆能否帶領雙匯挺過“食品安全”這一關，再一次成為大贏家，鑄就一個百年民族品牌，頗值得期待。