稻盛和夫沒有秘訣的秘訣

為什么稻盛和夫愿意在耄耋之齡，并對航空業一竅不通時，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已經積重難返、陷入彌留的日航?作為民營企業家的稻盛和夫，真能撼動堅如磐石的國企官僚體制，能攪動這潭長期死氣沉沉卻利益糾結的渾水，讓日航起死回生嗎?

是因為稻盛獨特的經營哲學嗎?光有哲學就足夠嗎?哲學，又如何才能落到實處?一貫反對裁員的稻盛，會否被迫大幅裁員?他創造的阿米巴經營，能否“出現”在飛機里?

面對日骯的困境，我們中國企業家該做何思考?旁觀稻盛哲學的日航公開實驗，我們又能從中領悟些什么?——這是本刊2010年3月刊提出的問題，將于本文一一作答。

作為日本航空公司(Japan Airlines InternationalCo.，Ltd.，下簡稱“日骯”)的老員工，日骯執行董事、剛剛履新日航中國總代表的山口榮一，已經多年沒有體會到如同2011年開端這般的喜氣了。1400億日元(約合110億元人民幣)的盈利——這還是截至2010年11月的數據，讓他和所有日航的員工一樣大感望外之喜。

回想一年前，似乎已經有些遙遠了。那時的山口和同事們一起陷入在失落的情緒中，日航這個他已經服務了32年的龐大組織當時虧損額超過20000億日元，正奄奄一息。2010年1月19日，日航正式申請破產重建，就在當天，已宣布將接手日航的稻盛和夫卻仍按原計劃赴美國參加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的開塾儀式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡導開辦的企業家學習企業經營的場所，已從日本輻射到包括中國和美國在內的全球——本刊注)。那天稻盛乘坐日航航班，由日本關西機場出發，而去送他的，就包括當時身為日航大阪支店長的山口。

“那天他對我們說：為日航員工，我們一起努力吧，加油吧!”山口回憶說，握手時，稻盛的大手所傳來的溫暖，讓山口記憶猶新，“似乎從黑暗中看到一線曙光，心情激動。”

是的，這是個總能傳遞溫暖和曙光的老人。如果說，之前他成功地創辦了兩家世界500強企業已經讓人震驚，那么，這次成功地使又一個世界500強企業重生則更令人尊敬。他當然清楚這樣的決定意味著什么，也曾猶豫，但最終還是不惜押上了自己的一世英名。

“很多報道都認為我不會成功，會晚節不保。但我沒有任何擔心，只要付出全部努力，肯定能行。”2011年1月，再度回憶當時的心態，稻盛和夫說。

再一次地，他不負眾望，而且還超過預期。

就在2010年1月19日那天的盛和塾夏威夷分塾的開塾儀式上，一個海外塾生曾問稻盛：“在這種情況下接手日航，您有什么高招嗎?”

“你這個問題本身就有問題。我沒有什么特別的高招，我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。(詳見本刊2010年5月刊《拯救日航》)

敬天愛人：“為員工”，有多大感召力?

這當然不是稻盛和夫第一次接受挑戰。但是，卻遠比以往的任何時候都更需要決絕。

稻盛和夫早就有“唐·吉訶德”的“美名”。

——1984年，日本政府進行通信改革，允許民營企業參與通信事業。然而，明治維新100多年來，大國企NTT壟斷了日本通信市場，一時震得無人敢于挑戰。對通信領域一無所知的稻盛和夫站了出來。這便是日后KDDI的由來。

那時就有人稱稻盛和夫如同“唐·吉訶德”。但其實后來再看，即使那時的境況也比接手日航時好許多。

“創立KDDI時，還有索尼的盛田昭夫等知名經營者的支持，我有很多戰友。但這次沒有，很多人說不該接手，親朋好友也都反對，無一人支持，現狀比當時更惡劣。唐·吉訶德坐在瘦瘦的馬上挑戰大風車，我那時完全是這樣。”如今回想，仍讓稻盛唏噓。

和創立KDDI時一樣，這一次，稻盛依舊沒有任何行業經驗。而且他還挺不喜歡日航，有好長一段時間，因為日航服務質量的下降，他已經棄乘其航班。在他看來，日航就像一頭得了癌癥的巨象，全身細胞都已衰弱，極可能忽然倒塌，而要治療，并不容易。也因此，他坦白地承認：在決定接手日航之時他并非外界傳說的那般意氣風發，真實狀態是——“其實很苦惱，想了幾個星期，心里確實有些動搖。”

最終促成稻盛下定決心的，是他的價值觀一幫助別人，為社會做些事情，是最重要的。也因此，在宣布接手日航時，他的說辭顯得“特別”——沒有像一般拯救者那樣高呼要為企業的重新崛起而努力，而是直白地說：我是為日航員工的幸福而來的。

“為員工”，就是這簡單的三個字，卻擁有無法想像的感召力。

山口榮一反復強調這三個字給大家帶來的震撼：“會長說，他是為日航員工的幸福才來努力的。這給了我們很大的激勵。”

事實上，即便面對極端情況，稻盛和夫的“利他”精神也從未改變過。2008年金融危機爆發，他的企業公開宣布絕不解雇任何一名員工，包括鐘點工在內。而這次面對積重難返的日航……裁員，則是必須的。但最終結果是，至今為止，在離開日航的約16000名員工中，只有160人是被強制解雇的，1500人屬于舉手退休，另外的絕大部分人，則是跟隨被剝離出去的非核心子公司一起分流出去的。

“只要你愛員工，他們就會愛顧客。”稻盛對此深信不疑。“如果沒有員工，經營者一個人絕對做不成企業，公司經營的目的是為了員工的幸福，一個企業應該有這樣的目的。員工幸福，大家接著就會想為客戶，股東也會高興，所以核心就是創建一個讓員工開心的場所。”他說。

早在接手日航之初，稻盛就把京瓷的標語都拿到了日航，比如：“要想經營計劃成功，只有一心一意去努力”；

“人的強烈信念是能帶來成功的”；

“沒有污濁的純粹的心是能帶來成功的”；

“以高尚純粹的精神狀態工作”……

他奔走于日航的各個機場，把空姐和機務人員召集起來，告訴他們要重建日航，關鍵在于大家能在多大程度上得到乘客的喜愛。他召集干部開會研討，最多的一個月開了17次。他從來不是命令大家該怎么做，而是跟你講為什么要這樣做，以及這樣做之后能達到什么效果。如此使得大家心服口服，發自內心地去做。

出任日航董事長時，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但實際上，他實現的只是前者。如今他每周工作五天，乘坐日航經濟艙往返于京都的家和東京的辦公室。而在旅程中，他慢慢發現，空姐的播音越來越充滿感情了。“為員工”帶來的是員工對客人的感恩之心，在迎接客人登機時，空姐每每鞠躬行禮。“對客人懷著感謝、抱歉的心情……”一位日航的中國籍空姐道出了眾多日航員工的心情。

這甚至讓稻盛本人都深受感動。“確實有了非常大的改變……”他說，“他們變得努力、敬業。”

工資減少，獎金沒了，可如今日航的35000名員工都在承受，因為他們理解并且相信，幾年之后肯定會好轉。

早在出任日航董事長致辭時，稻盛和夫就表示：“企業最重要的財產就是員工的心。如果每名員工都能發自內心地盼望重組、發自內心地配合，我堅信這個企業就能持續發展。”

如今，他正在實現中。1400億日元的盈利誕生自2010年4月到11月，在沒有改變任何原有體系的情況下!

阿米巴經營：哲學，如何“落地”?

勞動力成本高昂、經營缺乏效益導向、管理官僚僵化……日航的破產，原因相當明了。看上去，藥方也同樣明了：裁汰冗員、提高效率、縮減組織、加強管理。甚至有人說，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一個商學院剛畢業的學生，事情也同樣會迎刃而解。

但真正的實施卻遠非看上去那樣簡單。或者可以說，其實日航一直知道自己的刀該砍向何處，卻始終無法做到。

原油價格的上漲、非典、9·11等非正常事件，以及金融危機，使原本就臃腫混亂的日航，徹底暴露了虛弱的競爭力。此前，為了保證拿到更多更好的航班時刻，日航一直是世界上擁有大飛機波音747最多的航空公司，多達100多架。747有4個發動機，耗油嚴重，尤其是當飛機老化時，更變成吃油的龐然大物。且大飛機乘載量大，同樣需要的空乘人員、維修人員等也都相應更多。但惡劣的經濟環境卻造成客源減少，致使乘載量這一優勢完全變成了劣勢。而在2002年和日本佳速航空(Japan Air System)合并之后，日航的飛機種類增多了，機長要求的駕駛執照、維修執照，零件、修理方法等都不一樣，愈發增加了運營成本。

“如果那時能把大飛機換成小飛機，再裁人，可能還好。但這不是那么簡單就能做到的，最后就造成這些赤字無法消化。”山口解釋說。更換飛機需要很多錢，裁人就更是個艱巨任務。要知道，最頂峰的時候，日航有8個工會——阻力非同小可。

但這一切困難，都被稻盛和夫輕而易舉地化解了。盡管其獨創的管理“殺手锏”阿米巴(阿米巴意為變形蟲，阿米巴經營就是將公司分割成像阿米巴變形蟲般的小組織，讓每個組織就像小公司般獨立運作，各自負責經營決策及盈虧，避免浪費、提高工作效率)。要到2011年4月才正式引入日航，但實際上，稻盛已經在日航開始踐行這一思想。

“就像你在街頭開店，同時賣蔬菜、酒、魚等多種商品。一天下來營業額是總的，任何部分是賺了還是賠了都不清楚，但如果分開就看出來了，就從大鍋飯變成了細分。”稻盛解釋說。

而日航曾經的經營狀況，卻恰恰正如這個混雜的街頭小店，公司不知權責誰屬，不知哪條飛行路線賺多少、虧多少。很多人持官僚心態，各部門各自為政。這讓稻盛和夫大感驚訝。也因此，核算意識，被提上重要日程。稻盛運用的是層層延展式教育。他首先邀約了50名主管，教導他們如何做好管理、懂得分析盈虧。第2批，邀請人數擴展為200人。這些主管在之后還必須到一線了解營運，并提出心得報告。

對這一點，山口的體會相當深刻。事實上，在稻盛和夫執掌日航之后，山口本人的工作，最大的變化就是數字比以前看得更多了。雖然以前作為日航大阪支店長，他也看業績數據，但看得并不很細，而且，他更注重的是銷售情況，至于成本最多只是對自己的支店有個大概了解，至于其他則很少關心，整個航線的花費就更不知道了。

而在稻盛接手日航之后，“不光看我們自己部門的，周邊的空乘運行本部、維修運行本部等其他部門的業績也要看，每個月都有業績報告會。”山口說。對于曾經普遍認為“別人的業績和我沒什么關系”的日航各級主管來說，這樣的變化稱得上是顛覆性的。

看上去溫文爾雅的稻盛，在執行上卻雷厲風行。每次月度業績報告會，都有領導們坐在那里連續發問：你為什么業績不好?為什么成本高?你得怎么想辦法去解決?這常常讓山口這樣的主管感到頭疼。但是，在這種壓力中，山口卻發現自己比以前更多地想去關心其他部門的業績了，每個月的報告會，成了一個月度的聚會，大家湊在一起互相商量，各個部門都努力去減少自己的成本，達到自己的目標。他也意識到，大家都按照自己既定的目標來工作，不高也不低，經營肯定就會變好。

“你不能說我是銷售就是銷售，不管其他，不能光看收入，還有支出費用呢，部長以上都要看。而且每月要認真研究。就像中小企業經營那樣，時時刻刻了解你的經營狀況。”山口說。

身處一個大公司，對于小問題的忽視幾乎是常態。很多人都會這樣想：有點問題就有點問題唄，只要整體上是賺錢的就行了。但是，正是因為有這種想法的人多了，小毛病就會變成整體大問題。千里之堤潰于蟻穴，稻盛在做的，就是連蟻穴都不放過。“以前的日航不是那種要關注損益表的企業。我現在正處在這場轉型之中。我會檢查每周和每月的數字報表，在日航我要把每個部門的人頭都計算在內。”他說。

同樣秉承了“像小公司一樣”的思路，如今的日航，飛機是用航線區分的。這在世界航空業中都絕無僅有。

也因此，可謂一目了然。2010年開始，日航砍掉了30％的日本國內航線，以及40％的國際航線。同時，把大飛機賣給貨運航空公司，新添置了一些小飛機，機型也統一調整為有限的幾種，由此帶動相關機長、空乘人員、飛機維修師等各類人員的縮減，大大降低了成本。一對可資說明的數字是：2008年10月，日航全部飛機的搭乘率，平均為66％，而到了2010年10月，已經增長為78％。

“這說明你是符合你的市場的。”山口分析說。

其實不光是搭乘率，原本渙散、各自為戰的日航開始變得團結而井井有條。在山口看來，其實日航曾經備受指責，并非服務水準降低，而恰恰是大家沒有統一意識，對客人的理解也有所不同，造成所謂的殷勤無禮。

而如今呢，以空乘人員的工作為例，因為流程的大大簡化，她們在飛機上的日常服務時間被壓縮到以往的2／3，這使得她們有時間與乘客進一步交流，并提供更多服務，如：機上免稅商品的介紹和推薦。

什么才是持久的：當稻盛離開之后?

稻盛和夫給日航帶來的還遠遠不僅這些。其于20多年前創辦的盛和塾，如今已經匯聚了6000余名塾生，他們分布在日本、美國、巴西、中國等世界的各個地方，其中很多塾生是骨干中小企業的明星經營者。在稻盛曾棄乘日航時，他們中的許多人也不坐日航飛機，當然，在稻盛和夫出任日航董事長之后，情況發生了逆轉性變化。

“不僅是精神上支援，而且是直接乘坐。6000個塾生等于是6000個公司，只要有日航的地方，他們肯定坐日航。”山口透露說。

他們恐怕已經數不清收到過多少張支持、鼓勵與祝福的卡片了——在出任日航董事長之后，稻盛做的第一件事情，就是親自給每一位盛和塾的成員發了100張卡片，并懇請他們多多乘坐日航的飛機。當乘坐飛機時，這些成員會將卡片遞給日航的任何一個工作人員，卡片背后有盛和塾成員寫下的祝福。

盡管日航的多數主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研討會依然向他們開放，大家都很主動地去參加，常常拿一些公司經營狀況的數據進行案例分析。“確實學到很多東西。”山口說。這種彼此的交流也加深了他們的相互了解，讓塾生們更愿意來乘坐日航的飛機。

不過，讓日航高級管理者觸動更大的或許在于，稻盛和夫要求他們在睡覺的時候都要想著公司。因為，一旦你時時都在考慮，就一定會有一些新的點子冒出來。日航如今35000人，倘若人人如此，則必定成果驚人。

但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80歲高齡的他顯然不可能持久執掌日航。“如果我不在了，企業該如何繼續經營?該如何保證企業長久不衰?這些是我經常在思考的一個問題。”他說，“現在日航的人在意識上已經有了很大的改觀，新的問題是該如何持續下去。我讓公司管理人員學習經營，因為我不會一直呆在這個位置上。”

正因此，各個方面的制度、經營方略等都在有條不紊的梳理中。而稻盛將留下的最銳利武器，仍是—哲學。

“稻盛哲學的理念已經很深入了，馬上要開始日航自己的哲學的貫徹和執行。”山口說。眾所周知，在京瓷，企業的哲學是用小冊子來傳播的，內容包括正確的為人準則、經營者遵守的經營規范等，第一條就是廣為傳誦的“敬天愛人”。日航哲學的傳播形式也相同，屬于他們自己的哲學小冊子，在2011年年初開始發放。

一如既往地，事的成功，永遠不是稻盛和夫追求的極致。他的一切所作所為的出發點，看上去都至簡無華，正如他在解釋為何—再成功時所說：秘訣是沒有秘訣。

“人如果沒有美好的心靈，就不能成功，我一直這樣想。心是善良的，加上努力，就能做好。”稻盛說。其實早在剛剛接手日骯三個月時，他就已經充滿自信，而他強調必勝的理由是：正確的思想，純粹的動機，強烈的愿望，不亞于任何人的努力。如此而已。

52年前他所創辦的京瓷，以及27年前他創立的KDDI，兩家公司的營業收入如今合計已經超過5萬億日元。而一年前他接手的日航的重建，順利到連他本人都承認超出了預定的復興計劃。就在今年3月底，日航將結束破產保護手續，并將于4月1日起重新啟用2008年取消的“紅鶴”標志。日航社長大西賢表示：此舉象征著日航將回到起點，再創輝煌。

2011年1月30日，稻盛和夫已滿79歲。手握稻盛哲學這“惟一的武器”，連續三次在不同年代，不同領域締造了成功。如今，他的心愿是：成功地使日航振作，讓員工放心，然后回家安度晚年，同時，繼續把盛和塾維持下去。

這一次，應該不再有懸念。

稻盛和夫說中國

“自古以來，在這個世界上，在追求正確的為人之道、追求做人應有的姿態方面，中國人最為真摯。可以證明這一點的是：以《論語》為代表的許多中國古代典籍，長期以來教化了包括日本在內的亞洲近鄰諸國的人民。”

“中國古典《書經》里說，‘滿招損、謙受益’。具體來說，認為一切成功都是依靠自己一個人的努力，具有這種傲慢思想的人，他們的幸運不可能長期持續。只有謙虛的人，才能得到長久的幸福。我希望大家不管遇到什么樣的考驗，都要以感謝之心坦然應對，努力奮斗，持之以恒。抱有怎樣的思想，采取怎樣的行動，人生的結果就會隨之而不同。”

“很多人沉迷于事的成功。20年中日本經濟一直低迷，而中國經濟一直充滿活力，這恰恰是企業經營者更該重新審視心靈的時期。”

(本部分摘編自2011年年初稻盛和夫在CCTV《對話》節目現場的發言，以及在北京的演講)

責任編輯：楊光