創(chuàng)業(yè)老手的創(chuàng)業(yè)管理

實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)并非無管理，而是需要更創(chuàng)新的管理。

忙著找錢，忙著做產品……創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在誕生伊始總有那么多十萬火急的難題要處理。不先活下來何談日后發(fā)展?于是，管理被認為是后續(xù)日程之事，推遲、再推遲。

但事實上，根據美國鄧白氏國際信息咨詢有限公司連續(xù)多年對小企業(yè)的調查發(fā)現：管理問題是造成經營失敗的首要原因。而小企業(yè)在發(fā)展過程中要克服的最大障礙，正是缺乏管理能力和技巧，以及各種各樣的管理不當。

與成熟企業(yè)的管理者不同，創(chuàng)業(yè)者更多時候面對的是不確定性問題，需要從不確定性中把握機會。大公司更多是用資源換資源，采用流程化管理，而創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要的則是扁平化、靈活和速度，“尤其在今天的信息社會，更多要強調的是創(chuàng)新和速度。社會變化要求管理模式創(chuàng)新，這對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，更為突出。”南開大學商學院創(chuàng)業(yè)管理研究中心主任張玉利教授對《中外管理》說。看來創(chuàng)業(yè)中，不但很需要管理，而且需要獨特性的管理。

看似不能管理的創(chuàng)業(yè)管理

也許讓人驚訝，計劃、組織、領導、控制，這種大企業(yè)通行的職能管理，以及穩(wěn)定性連續(xù)生產的專業(yè)化管理，新創(chuàng)建企業(yè)絕不能照搬，否則必死無疑。而之所以如此，是因為通常情況下，在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)誕生之初，是很難有一套完整的控制系統(tǒng)的，而且事實上，也必須沒有。因為控制系統(tǒng)的建立自然會加大成本，創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常很難承受。而更重要的是，控制系統(tǒng)會降低效率，讓企業(yè)失去活力。而這正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)最初最為關鍵的競爭力。

但是，企業(yè)總是需要掌控的，怎么辦?用信任關系來代替控制系統(tǒng)。這種信任或者來自血緣關系，或者要靠創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮個人魅力來在團隊之中建立。

同樣的，和成熟企業(yè)更該鼓勵授權相反，創(chuàng)業(yè)企業(yè)反而并不適合盡快授權，“因為在沒有控制系統(tǒng)的情況下，授權容易導致失控，甚至導致創(chuàng)業(yè)失敗。”張玉利說。在他看來，也正因此，建立一種基于團隊的工作方式，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說至關重要。這也是為什么相比個人創(chuàng)業(yè)而言，團隊創(chuàng)業(yè)成功的可能性要高很多的原因。因為團隊創(chuàng)業(yè)能夠整合資源，包括信息的獲取，而且團隊當中的資源和技能可以產生互補的作用。比如：創(chuàng)業(yè)團隊中有人擅長技術，有人擅長市場，二者結合往往能給企業(yè)帶來強大的競爭力。

看上去似乎是個悖論，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，又必須進行管理的規(guī)范化。“很多公司為什么會死掉?他把大量的事務當成例外來管理。”張玉利說。他認為，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一個最常見問題莫過于老板成了“一支筆”。任何決策都要他一個人簽字，曾經作為推動企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展動力的創(chuàng)始人，最后往往變成阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙。往往成也蕭何，敗也簫何。因此，如何針對新創(chuàng)企業(yè)建立成本低廉、具有靈活性而且有效的控制系統(tǒng)，就成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)特別需要關注的管理問題。

“老手”創(chuàng)業(yè)的利弊

創(chuàng)業(yè)的那種痛并快樂著的魅力，常常無可阻擋。不少創(chuàng)業(yè)者在經歷了一次創(chuàng)業(yè)之后，往往身不由己地傾注到又一次創(chuàng)業(yè)中。這些人的優(yōu)勢自不必說，首先他已經擁有了聲譽，這種聲譽可能建立在無形資產的基礎上，比如：對市場的了解，以及社會網絡等。這顯然更有助于其進行融資，以及雇用到熟練員工。而因為已經有了比較強的外部網絡關系，這種創(chuàng)業(yè)老手發(fā)現和識別機會的能力通常也更強。當被問到那種從一個創(chuàng)業(yè)團隊分離出來，又自己開始新創(chuàng)業(yè)的人，是不是在吸引風投上會加分時，乾龍創(chuàng)業(yè)投資基金創(chuàng)始合伙人查立直白地反問：“為什么不?”

“簡單地說，創(chuàng)業(yè)過程其實就是兩大部分，一個是機會識別，一個是機會開發(fā)。”張玉利說，“有關的調查發(fā)現，70％以上的創(chuàng)業(yè)機會其實是以前工作的一種改進和改善，大多數創(chuàng)業(yè)者是在做別人也在做，但他們能做得更好的事情。”

不過，與此同時，“創(chuàng)業(yè)老手”的劣勢也同樣明顯。

“這類創(chuàng)業(yè)者可能會對以前模式的依賴比較大，他可能會盲目的堅持自己先前的行為方式。反過來就可能難以適應新的機會和環(huán)境的變化。”張玉利認為，這個問題的關鍵其實在于，創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的內在特點和獨特性把握不好。越是經歷過多次創(chuàng)業(yè)的人，越可能對過去經驗的依賴更強。

張玉利進一步解釋說：一個很重要的原因是，和一般規(guī)律型的學習不同，創(chuàng)業(yè)者一般是通過一件一件事來學習的，更多是行到知的過程。這種學習其實具有很大的隨機性。正如一位達人所說，你生第一個漂亮孩子需要懷胎10個月，并不意味著生第二個就只要1個月就可以了。此前的創(chuàng)業(yè)經歷一定有助于新一次創(chuàng)業(yè)，但并不是完全的復制。

從創(chuàng)業(yè)經歷到創(chuàng)業(yè)技能

也正因此，使得大多數創(chuàng)業(yè)者經過挫折之后依然還會碰壁，而只有多次碰壁之后，才可能把它積累成一種知識、變成一種技能。“這里本質上涉及的是創(chuàng)業(yè)經歷和經驗怎么轉換成創(chuàng)業(yè)技能的過程。”張玉利說。

不過，這個從創(chuàng)業(yè)經歷到創(chuàng)業(yè)技能的轉換過程并不容易。沒有創(chuàng)過業(yè)的人，很難體會到創(chuàng)業(yè)者那種巨大的生存壓力。現金流往往成為創(chuàng)業(yè)者的首要關注點。許多創(chuàng)業(yè)者也許開始有很多好的想法，但一旦進入戰(zhàn)場，現金流的壓力常常使大家更關注銷售、關注行動，系統(tǒng)的調查研究和群體的決策機制可能會變得缺乏，這也阻礙了他從過去的創(chuàng)業(yè)經歷向創(chuàng)業(yè)技能的轉換。

所以，在看待創(chuàng)業(yè)型企業(yè)時，需要把創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的獨特性挖掘出來，然后去看他的一些獨特的管理問題。而這些管理問題的解決，其實就是對傳統(tǒng)管理的創(chuàng)新。“比如說一半的工作有計劃，一半的工作是沒有計劃的，計劃跟不上變化，這是時代客觀存在的問題。但并不能說這個社會不需要計劃，反而越是變化快越需要計劃。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)新、快速行動，以及風險承擔上比大公司做得更好，就可能探索新型社會管理模式的變化。”張玉利總結說。