讓商業模式超越經濟周期

全球化加深使得市場的波動性進一步地加劇，經濟周期在變得更短，此時，除了更快地響應速度，還需要讓商業模式超越經濟周期

當2011年到來的時候，至少在中國，曾經轟轟烈烈的經濟危機幾已成“浮云”。但是，更多的人相信“危機”還會來，而且，更加密集。

事實上，上一輪經濟危機，已經讓人們深切感受到了全球化進一步深入帶來的威力——全球化和信息化帶來的各種因素大融合，使得世界連成了一張網，牽一發而動全身，總能把發端于一點的危機迅速傳遞到四面八方。如此造成的頻繁波動將經濟周期切割得越來越短，無疑愈發考驗企業管理者靈活應變的本事。

但是，只是靠靈活應變嗎?

——與其手忙腳亂，不如讓你的商業模式超越經濟周期。

德國交通信貸銀行(簡稱DVB)，早年發端于德意志鐵路系統，當時只是處理鐵路系統的一些后臺業務。事實上，在14年前沃爾夫岡·德雷瑟接手這個銀行時，它已經瀕臨倒閉。但今天，它成為世界上惟一一個專注于運輸行業金融領域的銀行，把95％的業務拓展到了德國之外。即使在危機期間的2008年和2009年，盡管總盈利有所下降，但依然保持了逐季利潤的增長并難能可貴地保持了分紅。

那么現在呢?

“現在有一些傳言，對此我既不予以證實，也不予以否認，那就是在過去的一年當中，在2010年，DVB的業績又創下了新高。”2011年1月20日，在位于北京國貿的一間會議室，沃爾夫岡·德雷瑟對《中外管理》說。其實，他很難掩飾住眉宇間的笑意。

沃爾夫岡·德雷瑟的秘訣，正是讓商業模式超越經濟周期。

專注一點，建立核心競爭力

《中外管理》：我們知道，您領導DVB銀行實現了轉型——從服務于德國市場的全能銀行轉變為一家致力于國際運輸融資領域的全球性專業銀行，當時為什么選擇了這樣的轉型方向?

沃爾夫岡·德雷瑟：14年前，當我接管DVB銀行時，只有兩個選擇，或者是銀行倒閉，或者是要完全改變。而DVB的前身是德意志鐵路系統的銀行，那時，我看到在世界上還沒有一家專門專注于運輸融資的金融業務的銀行，就決定去做。

而且，運輸行業無論在過去、現在，還是將來，都是一個處于不斷成長之中的行業，同時也是一個高度資本密集型的行業，而且是一個真正意義上的全球化的行業，擁有巨大的市場。其實很多銀行也有運輸行業這塊業務，但是他們并不專注。當運輸行業處在下行周期時就退出；當處在上升周期時，他們又會涌入。但DVB不，我們是惟一一家完全專注于運輸行業的銀行，在經濟周期的任何一個點上，我們都始終持續不斷地關注。

所以你能看到，今天我們所有的業務，無論是航空運輸融資、船舶運輸融資，還是其他任何類型的運輸融資，都是在14年前根本不存在的。全球布點也是。今天我們的業務有95％在德國境外，其中25％在亞洲，接近25％在南北美洲，還有約50％在歐洲。現在在運輸行業，無論是專長和能力，還是全球覆蓋面，我們都處于全球頂尖的水平。

其實，很多其他銀行碰到我們14年前的類似情況，會在已有的業務基礎上去疊加新的業務，把總的規模做得更大。但是我認為我們必須要有一個非常非常清晰的愿景，然后100％地將其付諸實施，這也是一個典型的德國式的工作作風。

《中外管理》：既然運輸市場如此有前景，為什么DVB會成為世界上惟一專注于運輸行業的銀行，而其他的銀行沒有這么做?

沃爾夫岡·德雷瑟：這是非常好的問題。對我們大部分的競爭對手而言，運輸融資業務在他們的整個資產負債表上，一般來說占3％～4％的規模而已。所以對他們來說，退出這塊業務或者是加大這塊業務的比重都是非常容易的。而我們在100％的做運輸行業，從理論上來說，這樣的做法是可以被復制的，但實際上入行的門檻非常之高，在運輸行業的專長并不是一夜之間就能夠建立起來的。特別是人才，在整個行業中，確實缺乏了解運輸行業，特別是有多年運輸行業工作經驗的人才。

另外，做成任何的事情還是需要一些運氣的，我們也有兩次幸運：一次是在1998年，我們在全球競購日本長崎信貸公司的一個航空的租賃業平臺時成功，斥資17億美元，那時候都沒有人知道DVB。而那次收購，我們主要看重的是他們的人員和專長。兩年以后，我們又成功地收購了荷蘭一家有百年歷史的海運公司，從而獲得了在船舶運輸行業的業務平臺。通過這兩次收購，我們成功地建立起航空、海運這兩個業務，形成鐵路船舶運輸、航空運輸和陸路運輸三大領域。

當然在對原有的DVB進行改造過程當中，我們也碰到了很多艱難，因為這家銀行有著從1923年至今的悠久歷史，有它固有的文化。還有收購之后的整合工作，新的企業文化的形成，都經歷過非常大的挑戰。我們整個團隊70％進行了換血，也進行了大幅度的裁員，從原來的1100名員工的規模，曾經裁到只有300人左右，現在又增加到了460人左右。但是這樣的事情沒有哪家公司希望反復地去做。

必須考慮，經濟周期在變短

《中外管理》：作為全球領先的金融服務提供商的領導者，就您的感受而言，全球經濟已經走出危機了嗎?很多人認為，即使這一輪經濟危機已經告別，未來的危機也會一輪接一輪，您覺得呢?

沃爾夫岡·德雷瑟：如果在亞洲的話，我認為金融危機已經結束了；從歐洲的角度來說，危機尚未結束，無論是對于銀行業，還是對于整體經濟發展來說，人們還有很多擔心。

作為一個銀行家，我們必須是樂觀主義者，因為你要把錢借出去，借錢的預期就是你的借貸會得到還款的。但是全球化確實使得市場的波動性進一步地加劇了，在世界上一個地方產生的情況，產生的扭曲，很可能就波及到世界的其他地區。雖然這并不意味著危機會一場接著一場的到來，我們更有可能看到的是周期在變得更短，而且波動性在變得更深。

《中外管理》：波動性加劇，經濟周期變短，對企業來說，需要如何應對?

沃爾夫岡·德雷瑟：我想強調，這個波動性是雙向的，既有上行，也有下行，并不是說波動性都是消極的，都是向下的。第二，在這樣的環境下，每家企業都要頻繁地去審視自己的業務，自己在市場上的定位。所以在今天的環境下，對一家企業來說，它如果制定一個五年計劃，按照五年計劃去走就更難了，可能一年之后，很多的條件都發生了變化。但是在這種不斷變動的環境下，我是充滿樂觀的，因為在這當中其實也給我們帶來很多的機遇，只是我們要能夠以更快的速度去做出反應。

波動中，謹慎駕馭風險

《中外管理》：專注于單一的行業，可能會有一個很大的風險，就是你受這個行業的周期影響會很劇烈，比如說當行業下行的時候，DVB怎么應對?

沃爾夫岡·德雷瑟：是的，運輸行業是一個周期性的行業，但是只有在周期性的行業當中，你才有賺錢的機會。如果這個行業是永遠向上，大家都知道，這樣你反而不容易賺錢了。

其實我們成功的秘訣是在于風險管理。無論是在哪個行業，常犯的錯誤，就是在行業上行周期，特別到達頂峰的時候，你的攤子攤得過大。所以，比如當很多人都在說飛機融資是今年最賺錢的業務時，你反而要格外地小心謹慎，格外地保守。為了實現我們業務的可持續、可長期盈利的增長，我們對于項目的所有行動都是經過這種高度精心的挑選的。

比如：我們在過去兩到三年當中，對船舶運輸行業的業務擴展非常地迅猛，那是因為我們看到船舶運輸資產的估值已經有了大幅度的下降。2010年，我們海運行業的業務量比2009年增加了50％，在今后兩到三年當中，我們會繼續保持在這塊業務上的強勁增長勢頭，因為我們看到這個業務的資產價值還是偏低的，目前船舶的供應量還是供大于求的。

DVB通常利用自有資本為我們的運輸融資客戶的資產項目提供融資。盡管如此，DVt3仍然會選擇將此類貸款的一部分(甚至很大一部分)轉移給國際金融市場上的其他金融機構。無論對于DVB還是我們的客戶來說，這種信貸風險分攤的做法都很重要，它能夠確保充足的流動性和充分的風險轉移。

《中外管理》：我們知道，DVB在最近一些年一直表現很好，您認為DVB的商業模式是超越經濟周期的，理由是什么?

沃爾夫岡·德雷瑟：DVB的商業模式是有眾多的獨特之處，比如：專注于運輸行業，以及全球化布局。我們的產品和服務雖然總量不多，但都是精選的，而且非常注重為客戶交付定制化的解決方案。

我們是一個專長于細分市場的機構，并不追求規模，而是非常注重對我們所在行業的最深度的研究和理解，我們的交易都是長期性的，往往能夠達到十年的期限，至少是在一個經濟周期，甚至是能夠跨越運輸行業兩個周期的，因為我們知道現在的周期在變得越來越短。

至關重要的還有一點，就是人員。我們的團隊有460人，他們至少來自35個國家，其中大部分都有在運輸方面的工作經歷，他們對于這個行業都有著最深刻的洞見，這也是我們和其他銀行不一樣的地方。我個人堅信這樣的一個理念：教會一個行業專家去理解為數不多的幾個銀行產品，比讓一個銀行專家去理解一個行業要容易得多。

《中外管理》：如果要總結一下，您認為超越經濟周期的商業模式具備哪些特征?

沃爾夫岡·德雷瑟：我認為是：首先你必須要置身于一個成長型的行業當中，這樣的行業是一個周期性的行業；第二，一定要有長遠的觀點；第三，一定要有最深厚、最優秀的專長和經驗；第四，就是在行業上行周期，特別是在頂峰期的時候，一定要保持謹慎。