企業(yè)轉型期,HR要打破思維疆界

企業(yè)轉型給A力資源管理帶來越來越大的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要在領導力培養(yǎng)，靈活性以及開發(fā)團隊智慧上做更多的努力。

在2010年年末，IBM全球企業(yè)咨詢服務部推出了最新的《2010全球首席人力資源官調研——大中華區(qū)洞察》報告。報告指出：在未來三年內，具有前瞻性的人力資源主管應當通過“跨界限”的工作來達到推動業(yè)務增長和保持運營效率的目標。企業(yè)應當著重培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領導人，提高速度和靈活性以及充分利用集體智慧來實現(xiàn)跨越不同地區(qū)、功能、國界與時代的跨界限工作。

針對中國企業(yè)的調研結果顯示：中國企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略重點毫無疑問將是拓展新市場，這一比例比全球平均水平高出近10個百分點。除了高速發(fā)展，中國市場環(huán)境的另一個特點是變化快，另外全球化是許多領先的中國企業(yè)所面臨的必然的發(fā)展趨勢。這也就意味著許多中國企業(yè)在快速成長的同時還面臨著不斷地轉型——事實上“轉型”在過去幾年里也是中國企業(yè)管理實踐的主題。

企業(yè)轉型給HR提出的挑戰(zhàn)是巨大的。而根據(jù)IBM的調查，這些挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在領導力的培養(yǎng)，人力資源管理的靈活性，以及對團隊智慧的開發(fā)上。

IBM可以說是企業(yè)轉型的成功代表，在領導力培養(yǎng)上也屢獲殊榮。那么IBM自身的人力資源管理是如何在轉型中培養(yǎng)領導力，發(fā)揮團隊智慧的呢?他們將如何實踐“跨界限”管理的呢?為此《中外管理》專訪了IBM亞太及大中華區(qū)人力資源部門人力資本管理總監(jiān)白艷。

壁壘是思想上的

《中外管理》：2010年的HR報告主題是“跨界限”，您能用IBM自身業(yè)務為例，給我們解釋一下轉型企業(yè)中的“跨界限”嗎?

白艷：轉型就是把企業(yè)從一個境界帶到另外一個境界。這就意味著要打破原有的組織架構。先用一個業(yè)務來舉例。當IBM轉型的時候，我們發(fā)現(xiàn)目標之一是IBM要做行業(yè)的解決方案。那我回過頭來看，我們的組織架構都是垂直的，但是產品的解決方案要求是橫的。這就要求我的人員配置打破原有的“豎”的概念。IBM的人面對客戶時不再是只看到他們在某一方面的需求，而是全面了解客戶的需求。那我的哪些產品能打包變成一個解決方案給客戶呢，我們說這就是個跨界的概念。

以前我們可能會從每個團隊里來找一個人，然后針對每個問題由不同的人來面對客戶，客戶就暈了。從客戶的角度出發(fā)，IBM只有一個。但IBM內部的業(yè)務單元很多，我們自己就要打破這些業(yè)務單元間的壁壘。然后才能整合起來提供最大的價值鏈。這就是一個跨界。

從HR的角度來講，道理是同樣。HR的業(yè)務也是分為招聘、薪酬、培訓等等業(yè)務單元，以前都是各管各的，但是現(xiàn)在我們需要什么人的時候，已經不再是只靠招聘或者培訓來解決。當我知道某個業(yè)務需要20個人時，HR的團隊應該考慮有多少是通過招聘來的?多少是培養(yǎng)來的?又有多少是從別的國家支援來的?這個過程就需要HR打破固有的豎的工作思路，用一個整體的思考，去幫助我們的業(yè)務團隊。

《中外管理》：那么這是對團隊領導者的挑戰(zhàn)，還是所有團隊成員的挑戰(zhàn)?

白艷：我認為對兩者都是。我們常常會遇到這樣的問題，招聘的人會說：我找不到好的員工是因為薪酬的架構太低；做薪酬的人會說我要平衡整個人力成本，我不能給你太高的薪酬架構，找不到好員工可以用培訓來解決；可是培訓的人也說你不能指望培訓解決所有的問題。單獨看每個部門說得都對，但放在整個企業(yè)就都不對了。

所以每個部門的人要想到自己這部分功能，能解決的問題是什么?能貢獻什么?這才能做出一個更好的解決方案。每個人都要有一個共同的認知就是：未來3 5年企業(yè)的發(fā)展目標是什么?我能為此貢獻什么樣的“磚頭”?現(xiàn)在我的“磚頭”是圓的，我是否需要為這個目標把我的“磚頭”打造成方的?只有這樣，我們才能搭建一個理想的人才架構。

《中外管理》：但是聽上去跟我們之前說到HR要做業(yè)務部門的合作伙伴，了解業(yè)務需求做更長遠HR規(guī)劃的要求差別不大。兩者的區(qū)別是什么呢?

白艷：跨界更多的是說把HR不同的項目整合起來，而非只看一個業(yè)務。我們提到壁壘的時候，指的是思想上的，這里的跨界是指打破思維的界限。

HR更要有前瞻性，要看5年后我需要多少人，什么樣的人。但這個5年后的需求不是HR拍拍腦袋就能想到的，而是與業(yè)務部門充分合作溝通，才能有一個準確的把握。在整個人才規(guī)劃中，思維模式一定要跨界才行。

領導力培養(yǎng)要隨需而變

《中外管理》：這種跨界是否只發(fā)生在大的公司?對中小公司而言，可能幾個人就是一個人力資源部，他們似乎天生就是“跨界”的。大公司的跨界是否是回歸“小思維”呢?

白艷：也對也不對。公司小的時候HR的管理會寬泛但不夠精細。人力資源也是個專業(yè)，只有在每個業(yè)務領域里精耕細作才能體現(xiàn)出它的價值。

而小公司的問題是，雖然沒有形成“豎”的業(yè)務，但是它的人力資源架構可能不成體系，這本身也是個巨大的壁壘。我曾經訪問過一個公司，他們的目標是2011年營業(yè)額要達到200個億，其中50％的業(yè)務從海外來。但馬上面臨的問題是：幫你做全球業(yè)務的人哪里來?HR迫在眉睫要解決的問題，就是如何打造全球視野人的領導力。

《中外管理》：對于快速成長和正在轉型的企業(yè)，領導力培養(yǎng)是否也需要不斷變化呢?

白艷：一個企業(yè)領導力的模型一定會在轉型中變化。沒有一成不變的領導力。不變的，是我們的方法論。領導者的行為模式會影響組織氛圍，組織氛圍會影響每個員工，每個員工會影響業(yè)務，業(yè)務的好壞又會影響組織領導力的行為模式，因此組織一定要建立一個正確的行為模式來影響整個組織氛圍。

至于行為是什么，在每個階段是不一樣的。比如：兩年前IBM的領導力模型里包括與客戶建立良好的關系，跨組織迎接挑戰(zhàn)，能夠有橫向思維等等；但在今天，這個模型又添加了國際視野、國際整合能力等。這是因為近幾年來國際化的步子越來越快了。

《中外管理》：如何讓這些行為模式有效、快速地固化到每個人身上呢?通過培訓嗎?

白艷：培訓只是一個工具，告訴你領導力模型是什么。但是如何讓這個模型變成個人的行為，需要一個大環(huán)境的影響。舉個例子，20年前在北京，隨地吐痰的人滿大街都是，現(xiàn)在肯定要少很多很多了。為什么呢?因為馬路更干凈了，社區(qū)建設更漂亮了。這就是環(huán)境的影響力。

那么如何讓這些領導人自覺去執(zhí)行這些領導力行為呢?靠績效管理。要用績效管理的工具讓領導人知道，哪些行為是被鼓勵的，哪些行為是不被鼓勵的。同時他也要要求下屬去做，這樣一層一層下來就變成了這個組織的氛圍了。

《中外管理》：事實上，領導力建設的過程就是一種文化建設的過程，形成一種氛圍，而“領導力”也并非只是領導才需要具備的，對嗎?

白艷：是的，我們相信所有的員工都是領導者，都應該按照這個領導力模式去培養(yǎng)和鍛煉自己。只是不同層面、不同業(yè)務的員工的側重點會不一樣。

包容文化催生團隊智慧

《中外管理》：調研中提到中國公司的HR管理在開發(fā)團隊智慧上表現(xiàn)欠佳，具體的表現(xiàn)是什么?IBM的經驗是什么?

白艷：調研顯示：中國企業(yè)還沒有意識到，充分利用協(xié)作和社交網絡工具來發(fā)展團隊的智慧。并且中國企業(yè)也還沒有認識到如何通過共享知識資源來發(fā)展業(yè)務。在許多重要的業(yè)務活動中，如：產品設計、產品研發(fā)、迅速進軍國際市場等，一個系統(tǒng)的協(xié)作機制和知識分享體系都是非常重要的。

IBM有自己內部的社交網絡，每個員工都可以在上面分享自己的生活和經驗；每年有開放日征集內部外部的建議和意見；我們有高效的知識分享體系來共享經驗。

但對于很多企業(yè)來說，這個挑戰(zhàn)并非僅限于IT架構，更重要的是一個包容、開放的文化。

《中外管理》：也就是說，一個包容的文化能夠有助于開發(fā)團隊的智慧?

白艷：是的。在一個組織里，對不同宗教信仰、不同文化，對女性員工和殘障人士的包容度，直接影響到團隊合作的精神和力量。

我在IBM印度公司時見過一個員工，他全身癱瘓，他的工作是做合同審核。他很驕傲，因為他不光養(yǎng)活他自己，他還養(yǎng)活別人——他不能動，要雇一個人推他。

再比如：IBM在澳洲曾經競標一個銀行的解決方案。當我們和競爭對手一起把方案送過去的時候，這家銀行最終選擇了IBM的方案。原因是，他們知道IBM的團隊里有相當比例的女性員工、殘疾人士和來自不同國家的員工，這些員工帶來的是各種環(huán)境、背景和需求的經驗。這家銀行相信這些員工帶來的方案會帶給用戶更好的體驗。

《中外管理》：提到團隊智慧我們會立刻聯(lián)想到創(chuàng)新。在調研中也提到了HR管理的創(chuàng)新，兩者的關系是什么?

白艷：這里仍然要強調一個包容的氛圍—公司是否具有承擔風險的能力。這個能力越小，對創(chuàng)新的鼓勵就越少。一個組織是否能夠容忍員工失敗?包容度決定了員工創(chuàng)新的動力。

說到HR的創(chuàng)新，在IBM有一個案例。隨著二、三線的城市在近兩年的快速增長，當?shù)氐恼衅噶恳部焖偕仙?。但是我們的培訓體系并沒有變，還是把新員工集中到北上廣三地培訓。這樣一來成本高，二來根本排不開，有的員工等了兩三個月都成老員工了，還沒上新員工培訓呢。

于是我們開發(fā)了3D虛擬培訓。員工只要一入職，有了自己的ID，就可以在線學習，我們發(fā)現(xiàn)這個效果比上課要好得多。比方說出差，老師給講一遍你未必記得住所有的要求和流程。但是在網上你自己做一遍，從訂機票、訂酒店到跟客戶開會吃飯，發(fā)票都是什么樣的，合格不合格，粘得對不對，都要做一遍，否則不讓進入下一步。我們發(fā)現(xiàn)這樣的培訓效果非常好。

框架之下的靈活

《中外管理》：調研中提到，對中國企業(yè)另一個特殊的挑戰(zhàn)是靈活性。我們該如何理解呢?中國企業(yè)最不缺乏的，不就是靈活性嗎?

白艷：靈活性要有一個好的基礎，不是雜亂無章的靈活?！办`活”應該是建立在系統(tǒng)性基礎之上的靈活。特別是對那些正在經歷轉型的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)很多公司的人力資源規(guī)劃跟企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是脫節(jié)的。

前邊我講道：人力資源官要看未來3-5年的業(yè)務需求，來決定儲備和發(fā)展什么樣的人才。中國企業(yè)發(fā)展速度非?？?，這就要求HR要有一個快速的響應和應變。這同時需要一個非常成熟的人力資源體系，在招聘、培養(yǎng)、發(fā)展上要無縫鏈接。這點目前對中國企業(yè)是很大的挑戰(zhàn)。

責任編輯：化石