不能處處聽大哥的

既然做企業決策，

就不單單是家庭問題了，

特別是在按照中國傳統倫理，

應“有父從父，無父從兄”時。

“現在學界對企業管理研究得多，對企業治理還是研究得少。尤其對于民營企業，治理比管理更重要?！焙颖贝笪缂瘓F創始人孫大午在潛心研究治理結構后對《中外管理》說。

2003年起，孫大午開始在企業施行“君主立憲制”，本刊一直在跟蹤報道。其間，它在微調中繼續向前推進，逐漸形成了一部較為完善的家族企業“大法”，這在國內民營企業中還是稀缺的，其設計與操作嘗試意義非常深刻，它告訴世人：

第一，家族管理本身沒什么不好，因為它涉及了一個根本問題：責任。其實，西方幾百年的歷史已有證明。中國改革開放后，認為家族企業的成長必須走向公眾公司并實現股份化才是唯一出路，這樣的結論過于偏頗教條。

第二，家族管理又不意味著必然能夠管理好公司。沒有一個好的治理結構和管理文化，尤其是對家族與企業二者關系沒有清晰的定位和制度約束，家族企業也可能會死得血雨腥風。

在此，我們無意重述大午集團的這套制度。只摘取它形成發展中的幾個事例，來看看企業在“接班傳承”上的特色。

很欣慰留下了兩個弟弟

大午集團是一家典型的家族企業。孫大午和妻子1984年創辦養雞場后，1992年企業進入了第一個快速發展期。這時，孫大午就常跟兩個弟弟絮叨，希望他們回來一起創一番事業。

二午當時在村里開商店也有年頭了，進貨量比供銷社都大。在附近一帶，大哥是首富，他就是老二?！叭纭睂O志華，更是鄰近縣一位科技副鄉長，在外面干得也挺好。可孫大午動員他們說：“光自己好了，那是土財主!有本事咱富一個村!再有本事就富一個鄉!再有本事就富一個縣!”孫大午是有夢想的人，干事就當事業干，要干出點兒名堂來。

兩個弟弟在大哥的鼓動下，都進了大哥的企業。加上比這哥倆還更早進入的劉平——大午妻子的侄女，他們各分管一攤業務，都成了下屬各總廠的廠長。

與此同時，企業也在河北大學、河北農業大學招來了一批大學生。那時的招聘口號是：“我搭臺，你唱戲，歡迎有作為的大學生?！边@些大學生們來了之后也的確很快就成了企業的技術人才和中層管理者?？蓻]幾年工夫，這批大學生就走掉了一大半。大午、二午后來都分析：當時企業的條件還很差，待遇也低，比不上其他行業，讓他們扎根農村很不現實。他們出去后大多轉向了醫藥行業，收入要高得多。

其實還有一個原因。正如當時企業里中下層普遍議論的：孫大午提出“這里是好人相聚的地方”，可他們說“這里也是庸人相聚的地方”。大學生們不滿企業里家族成員太多，文化程度又不高，工作中經常發生沖突。

孫大午說他那時的確面臨著兩種選擇，是選用親人，還是選用能人?但他至今不后悔：“當年的大學生走了一大批，但是，我的兩個弟弟留下來了?，F在想起來，我很欣慰，不后悔，因為我這個家‘和’。我覺得，辦企業首先就是一個‘和’。能在這個窮鄉僻壤扎下根來的，還是我的親人，我故鄉的這些農民兄弟，這是從長遠考慮。”

親兄弟也要講原則

可是，親兄弟在一起做事，也避免不了沖突、分歧。

像產權問題，這是誰都會關心的。兩個弟弟進入企業之初，大午就跟他們說了一個理念：私營企業不姓私。“企業不是我的，也不是你的，它是私的積累，公的發展，是整個社會的，只是誰來管理罷了。因此這個企業永遠不會分產權，我沒有，你們也沒有，子孫也沒有?！倍缯f他非常理解：“我大哥辦企業搞過股份制，那時他們有9個股東，后來鬧得分崩離析，這我是看見的。股份給了誰都不一定是好事，總歸大股東說了算。那么，有能力，你可以承擔下來；要沒有能力，將來就是一個很大的負擔。”

到2004年大午集團正式確立企業憲法時，其中的“家族法”就做了規定：家族永遠不做產權分割，而是把它作為企業發展的積累；家族成員在企業工作的，所有收益歸本人，包括工資、獎金、福利等；家族直系成員不在企業工作的，每月享受企業員工平均工資2～3倍；家族成員的子女在外創業的，每人有100萬創業基金。如今，這些規定已經擴大到董事會，凡能干滿四屆董事或兩屆董事長的，都享受同等待遇。這就惠及了家族以外的成員。

孫大午終歸希望自己的親人在社會上能有相對較好的生活保障，但又不會成為坐享其成的紈绔子弟。

不爭產權了，未必就什么想法都沒有了。近期就發生了這樣一個小插曲：“三午”孫志華如今是集團副總裁，主管建筑工程。在居民區開發之外，大午集團也在建一批別墅，用于將來出售。一次，在高管們出行考察中，酒過之后的志華向大午提出想要一套別墅。孫大午問：你是要，還是買?志華說：買。大午說：買，你跟我說不著，你買就是了。志華說：買不起。大午說：買不起，你借。志華說：大哥，跟你借。然后又說不借了。大午說：你實際就是想要，可給了你，怎么給別人呢?為此，兩人發生了爭執。大午說：“我比你大9歲，你二哥比你大4歲，你就要住別墅了?你反思吧。”

這件事，志華后來反省，并在董事會上面對21名董事做了深刻檢查，希望大家不要向自己學習。二午對這件事的看法則有些差異，他認為：有想法，說出來比不說好。不說就會產生矛盾，說出來是好事。志華想要，可以；給，就不可以了。這有公私之分，公是公，私是私。志華不該在公眾場合提這事。

這就是三兄弟，既然在一起做事，指不定因為什么就會發生分歧和爭議，也都是實在人，都能敞懷。但是，家族和企業必須分清楚，做事得有原則。

“家族企業法”保障未來

其實，做事講原則還遠遠不夠。

既然家族成員在一起做事，家族一企業，究竟如何處理二者之間的關系，應當有一套“可持續發展”的制度安排。這就是大午集團確立“家族企業法”的目的之一，即以董事會、理事會、監事會，三會互相制衡的方式來避免家族決策的隨意性，避免親情之間不是毫無原則地謙讓，就是沒完沒了地爭吵。三會的意義在于：分權治理，民主監督。

2004年，大午集團在組織結構調整中開始推行三會制度，孫二午做了董事長，劉平做了總經理，孫大午退出董事會，做了監事長。從公司發展歷史看，這是進入了第二代的新領導時期。二午說：“兄弟之間要特別‘和’，跟一個人一樣，那董事會、監事會就沒有意義了。每個人都有每個人的個性，大家的個性合在一起，就是個社會。企業里要尊重這種個性，不同的觀點都應該發表出來，達成一個共識?！?/p>

二午特別提到這里有一個原則，就是：“不能處處聽大哥的?！痹诩易迤髽I里，家族成員可能都是為了把企業辦好，但反而最容易爆發爭議，體現出不同的經營思路。按照中國傳統倫理，有父從父，無父從兄。但是，二午說：“做企業決策，就不是家庭問題了。”、“他把經營權放給了我們，我們就得設法去盡責?！?/p>

七年來，但凡關系企業發展，一定進入董事會決策。統一思想是董事會最重要的職責，這包括：明確集團戰略目標，明確子公司的發展方向及投資項目決策，確定子公司一二把手的人選及工資待遇，確定子公司各單位年度的利潤目標，提出年度獎勵分配方案。

在這里，董事會的責任非常清晰，只要把這些工作做好就行了。而對于每一項投資提案，董事會也有運作流程：哪位董事交提案，他就要負責最先進入調查，然后交出調查報告供董事會討論，重大決策還要經過董事會其他成員的多次考察。例如：集團新近決定到海南發展，這已經過了董事會成員多次的分批考察，目的就是要防范投資風險。

在沒有這樣的制度安排之前，企業決策失誤的地方太多了，像發展葡萄園種植、搞保健品開發等等，失誤就在“拍腦袋決策”。當有了這樣的安排，董事長自然不能做出獨斷裁決，董事會的決議大多首先來自下屬公司的提案，一旦通過，便由理事會在執行層面推進。分公司總經理基本既是董事會董事，又是理事會成員，工作由他們拿出實施策略去具體落實，董事長也無權處處指手畫腳。孫大午作為監事長，更是完全交出經營權，監事會里包括家族委員會(家族直系親屬)和法紀顧問委員會，以監督企業的經營方向、年度業績完成情況，從而保障家族對產權的永久性控制。

大午、二午都談到：有了這樣的制度，家族內部的爭執基本上沒有了。兄弟三人常常在一起聚會，尤其是每年春節，三人一定會在一起喝酒，一喝就是一天。這時，把一年的事情捋一捋，把不痛快都說出來，再設想一下明年的計劃。當然這都是“務虛”，董事會決議才是企業的“最高指示”。

二午作為董事長，在第一屆任上完成了4個億的目標，第二任上他又提出要翻兩番，2012年即將到期。日前他說：“差不多吧?！蹦蔷褪切闹杏袛盗?。二午也在考慮把下一任董事長位置交給大午的長子孫萌，他認為：孫萌接班的可能性很大。

孫萌一直是董事會成員，主抓大午學校的工作。但他跟所有董事會成員一樣，是在整個集團員工的海選投票中以高票當選進入董事會的。這又是“大午企業法”的一大特色。二午說這是第一關，過不了這—關，你就根本進不了董事會。進入董事會的成員再推舉董事長，董事長四年一選，這可以由監事長首先提名。因此孫萌要成為集團董事長，一要有基本的企業基礎、群眾威信；二要得到家族的擁護。

責任編輯：化石