里斯:M型市場中的李寧困境

正向高端進發的李寧，訂貨量出現了明顯下降。是品牌重塑不成功?還是人們過于急功近利地評價李寧?

在前年業績驕傲地超越阿迪達斯之后，李寧，這個讓中國人頗為自豪的品牌，趁著形勢大好，及時地在2010年進行了醞釀已久的品牌重塑——從去年6月開始采用明顯有別于耐克的LOGO，同時明確“李寧，90后”的定位。而之前李寧的定位中，中端產品以及中年購買人群較多，曾被人們戲稱為“60后李寧”。

然而，讓人遺憾的是，到2010年12月，正向高端進發的李寧，訂貨量卻出現了明顯下降。是品牌重塑不成功?還是人們過于急功近利地評價李寧?讓我們專訪“定位之父”艾·里斯先生，由品牌定位大師為我們解析這一中國品牌面臨的重塑難題。與其“90后”，還不如打新品牌

《中外管理》：在您看來，李寧目前的問題，是定位轉型的失敗，還是重新定位過程中的陣痛階段?

艾·里斯：通常情況下，我很難用品牌短期銷量的波動來評估長期戰略的成敗。據我們所知，李寧短期定貨量的明顯下降與該品牌的渠道調整有關，而渠道調整是李寧戰略轉型計劃中的一個部分。品牌經歷了一個較長周期的發展，常常會遇到瓶頸，這需要對戰略進行重整。如果新的品牌戰略是正確而且有力的，那么就不必過分在意短期銷量的下滑，這不僅屬于正常隋況，有時候甚至是必需的。

那么李寧的戰略轉型是否屬于正確而有力的呢?我并不這樣認為。當一個品牌的消費群年齡偏大時，企業通常有兩個選擇：一是通過廣告等等營銷手段努力“塑造”一個更年輕的形象。二是推出一個全新的年輕化的品牌。而第一種選擇通常是無效的。顯而易見，李寧期望通過新的戰略讓自己變得更年輕、更高檔，這恰恰與消費者普遍認知中的李寧相悖。

營銷中，最困難的事情就是改變認知。李寧這個品牌要成為“90后”的選擇，需要付出的代價將遠超過重新建立一個品牌!

另一個問題是：如果李寧不能成為一個國際品牌，它將很難與耐克和阿迪達斯競爭，甚至對于其他國內品牌，李寧的優勢也在削弱。全球化的品牌戰略確實是李寧需要的。

中端市場是“泥濘地帶”

《中外管理》：李寧以前是典型的中端定位，您如何看待中國市場的一些從橄欖型向M型的過渡趨勢?

艾·里斯：不僅是在中國如此，在全世界營銷領域都存在這樣一條規律：一個成熟的市場或者品類，最終都將逐漸趨向于兩極，中端市場被我們稱為“泥濘的中間地帶”。

生物學里有一個著名的實驗，很好地體現了“模糊的中間”規律。在一個試管里放進兩種不同的草履蟲，過了幾天回來再看，會發現其中一種占據了試管的最上端，另一種則占據最下端，之間的邊界則成了一片“荒漠”。不僅是試驗，在自然界里也是一樣。比如：在礁石上生活的藤壺，往往是一個種類占據著礁石的高潮線，另一個種類就會爬到低潮線生活。

美國三大汽車企業曾經犯下的巨大錯誤之一，就是將主要精力放在了中端市場。而豐田則不失時機地推出了高檔品牌雷克薩斯。今天，雷克薩斯成為了美國銷量第一的豪華汽車品牌，這個品牌的成功極大地提升了豐田這個企業的聲譽。

再來看看三個大賣場：沃爾瑪聚焦低價；Target則以寬敞的走廊、整潔的擺設和設計師商品(編者注：Target和眾多時尚設計師合作推出商品)走高端市場。凱馬特嘗試綜合沃爾瑪的低價和Target的設計師商品(如：瑪莎·斯圖爾特、Joe Boxer等時尚品牌的產品)。

我們把Target、沃爾瑪和凱馬特三個品牌放進一個“試管”來看，會發現：Target在上端，沃爾瑪在下端，凱馬特在模糊的中間。難怪它會破產。

李寧應向低端發展

《中外管理》：李寧目前遇到的困難，是否可以理解為一種市場“中端塌陷”的結果?

艾·里斯：現在看來，李寧正逐步陷入泥濘的中間地帶。

李寧面臨兩個選擇：往更高端發展，與耐克和阿迪達斯等品牌正面競爭；或者向低端發展，與其他本土品牌競爭，進一步擴大市場。我們認為：李寧應當選擇后者。因為在任何一個市場上，由更低的檔次向更高的檔次發展是困難的，由更高的檔次向更低的檔次發展則容易得多。萬寶路就是通過不斷降低價格、擴大市場份額，成為美國最暢銷的香煙品牌。

M型困局該如何突破?

《中外管理》：不僅是李寧，在中國，因為以往市場上中端產品最為好賣，不少以中端產品為主打的企業在考慮進行重新定位，對他們的重新定位您有什么建議?

艾·里斯：這要看具體的情況，尤其是需要評估競爭等因素。但如前所言，通常情況下，我不建議原處于中檔的品牌重新定位于高檔，尤其是當高檔市場已經有了強大競爭品牌的時候。當你發現一個新市場空間，最好的選擇也許并非為原有的品牌重新定位，而是推出一個新的品牌。

當然，并非所有的中端品牌都沒有機會成為高端。你可以通過聚焦的方式成為某一品類的專家品牌，然后再耐心地逐步提升檔次和價格。

掌握先機，別做溫水青蛙

《中外管理》：市場在向M型轉變的過程中，您認為：對絕大部分企業而言，對定位的思考應該更注意些什么?M型市場中，企業需要怎樣的定位戰略?

艾·里斯：首先是把握趨勢，長期來看，任何品類都必然走向分化，換言之分化加速了M型市場的形成。企業如果洞察到分化的趨勢就可以占據主動和先機。

正如達爾文所言：“自然偏愛極端”。通常情況下，在M型的市場中，高端和低端的品牌更具有競爭力和發展前景。企業需要思考的是：在行業和品類未來的發展中，品牌究竟要占據的是更高檔，還是更低檔的分支?一旦確定，就應當高度聚焦于這個市場。

中國企業應當以凱迪拉克為戒：凱迪拉克在美國曾經以豪華著稱，價格超過奔馳，美國人曾有口頭禪：“貴得像凱迪拉克一樣!”遺憾的是，這個品牌為了擴大短期銷量不斷推出更廉價的產品，最終侵蝕了凱迪拉克本已占據的高檔定位，今天成了一個虛弱的品牌。

(本文譯者系里斯伙伴(中國)營銷戰略咨詢公司總經理)

責任編輯：化石