中國當代商業文化的特征

中國傳統文化中較大的權力距離孕育了中國式的企業家文化，在眾多中小型的本土企業中表現為領導人的作用過于突出，從而形成了一些問題，如“土皇帝”決策模式、行動力低下以及文化斷層等等。要發展先進的企業家文化就應當提高企業家的自身素質，并將一般的、階段性的企業家文化上升為科學的企業文化。其關鍵字為：權力距離、企業家、企業家文化、本土企業。

1980年，霍夫斯塔德在調查66個國家117000位IBM員工的工作價值的基礎上，選擇了四個重要維度來討論文化對組織的影響，它們分別是：個人主義和集體主義、權力距離、不確定性回避以及男性化和女性化。下面將著重從權力距離維度探討中國的“企業家文化”。

權力距離指數（PDI，Power Distance Index）反映人們對社會不平等即在某一社會制度中，上下級間的權力不平等狀況的容忍度。權力距離大的文化成員視權力為社會的基本因素，強調強制力和指示性權力，而權力差距小的文化成員則認為權力的運用應當合法，重視專家或合法性的權力。

中國的官本位文化長期以來形成了中國特色的金字塔型權力結構，等級森嚴，秩序分明。“普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣”便是這種傳統的真實寫照。

盡管隨著中國改革開放和政治民主化進程的深入，在一些方面權力距離有縮小的趨勢，但一個民族的文化是經過了長時間的積淀的，因此，目前中國的政治生活和社會生活中仍然存在著較大的權力距離，表現在商業活動中比較明顯的特征就是中國本土企業的企業家文化。

說到中國企業家的發展歷程，由于眾多的歷史原因，中國的企業起步晚，規模小，從競爭開始就被西方具有健全管理理念和體制的企業甩在了身后。

根據不同歷史時期的發展特點，中國的企業家自身發展可以分為三個階段：“體力型企業家”、“知識型企業家”、“科技創新型企業家”。當計劃經濟剛剛開始向市場經濟轉軌時，一些有著敏銳觸覺和膽識的商人們在當時混沌無序的經濟格局中淘到了自己的“第一桶金”。那個時候的主要盈利方式是靠倒手短缺、緊俏商品，甚至不能將它們稱做是產品，因此他們被稱為“體力型企業家”。如今，這些人大多都已經在洪流般的商業浪潮中銷聲匿跡，但他們仍然是中國企業家創業史上不可磨滅的重重一筆，是他們奠定了中國當代企業家階層的基礎。進入20世紀90年代，中國民族工業的歷史篇章隨著“海爾”、“聯想”等令國人驕傲的民族品牌的崛起而翻開了新的一頁，這也標志著以柳傳志、張瑞敏等為代表的一批“知識型企業家”的登場。而新舊世紀交接之際，代表著新經濟的網絡公司又孕育出了新一代企業家——“科技創新型企業家”，他們受到風險投資的極力追捧，但他們也面臨著更加變幻莫測的經濟浪潮。

盡管隨著西方先進管理思想的引進，中國的部分企業家，尤其是第二、三代的“知識型企業家”、“科技創新型企業家”開始在企業管理中運用較為民主的管理方式。但在中國的大部分本土企業，尤其是南方的浙江、福建一帶的家族式企業中，中國式“企業家文化”就典型地存在著。

企業家文化相對于企業文化而言是一個相對個人、獨立的一種文化，它代表了“企業家的經營管理理念、企業家個人的思想道德品質、文化素養及企業家的價值觀……在一定的社會條件下，企業家文化的形成主要得力于企業家個人，包括企業家的人生歷程，學習力，實踐經驗等等” 。

由于較大的權力距離以及缺乏先進的管理思想，在中國許多本土企業中，過度強調領導人的作用，“一把手”至上的現象尤為突出。聯想集團董事、聯想控股總裁柳傳志曾經有一段“1和0”的名言來形容企業一把手和其他員工的關系：“企業中的一把手就像阿拉伯有效數字的1，后邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前面的1你就什么都不是。單位中領軍人物選不好，也就發展不好。” 而當今中國本土企業的現狀就是“1”將其他的“0”遠遠地甩在后面，僅僅依靠自身的價值觀、自身的管理模式一股腦地沖在前面。在這種情況下，“1”永遠都是“1”，而不能聯合身后的眾多個“0”而形成一個巨大的數字。

由于這樣不健全的企業家文化，在中國的中小型本土企業中引發了一系列問題。

問題一：“土皇帝”決策模式

中國的本土企業，尤其是東南沿海地區的中小型本土企業，在企業創立之初由于企業家對市場的敏銳把握而使企業初具規模，但由于中國傳統的官本位封建意識根深蒂固，企業家們仍然堅持著“家天下”和“土皇帝”的意識。這些企業家們已經習慣于在自己打下的天下里呼風喚雨，撒豆成兵。從企業的精神口號到各部門的人才選拔，中國的民營企業家們“我的地盤我做主”的思想無不體現著對傳統皇權的膜拜與效仿。

問題二：行動力低下

行動力低下可以說是中國企業面臨的一種相當大的內耗。盡管企業的戰略問題長期以來被企業家、專家學者們不斷探討，但戰略一直局限于戰略規劃、戰略選擇、戰略目標、戰略思維這些層次上進行。

形象一點說，“中國的企業家們對于企業的戰略探討都是學院派的，都是理論和思考層面上的。而真正意義上的戰略是要落實到行動上，它包含了目標、思想和行動方案。” 所以我們常常看到，一些企業在戰略上總能找到一些清晰的方向，但還是出現競爭力不足或者企業破產的情況。這個問題表現在家族式龐大企業就尤為突出，表現為企業家與員工和環境之間關系由于權力距離而逐漸疏離，企業整體的決策速度變慢等。

問題三：文化斷層

高度權力距離下的企業家文化的另一個弊病就是其不可避免的階段性。企業發展階段與企業文化發展階段是相適應的。但是當企業發展到一定階段，度過了創業階段開始向持續發展轉變，企業就要上升到一個新的企業文化階段，這個時候企業文化的特征就不再僅限于企業家的特征。

當一個企業的企業家文化過于突出時，就很容易發生這樣的情況：當一個企業更換領導人的時候，企業文化也就相應地改變了，有可能后者的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向與前者完全相反。當這種情況發生的時候，企業內的員工以及企業自身又當何去何從？

不論是企業家文化還是企業文化都有一個質量問題，我們需要的是優質的企業家文化與優質的企業文化，致力于提高企業家文化水平并融合西方先進的管理思想，將企業家文化上升為企業文化將是未來中國大部分本土企業所追求的目標。

要完成這樣的目標就要在兩個方面有所進步，一個是企業家個人，另一個就是文化本身。

一個優秀的企業家應當具備這些特質：“他們不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給他們的企業成長帶來深遠影響；他們能夠發現和培育斗士，再讓這些斗士自我發展建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識；還有就是能夠激發員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來。”

對于文化而言，我們可以看到，中國通過政治上的民主改革正在逐步轉變中國較大權力距離的傳統，與此同時，一批杰出的中國民族品牌也正在將這樣的思想運用在企業的經營管理與文化建設中。比如聯想集團的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。拋棄了企業家高高在上的姿態，將企業家的價值觀內化為員工個人的價值觀，從而在企業中形成合力，共同創造具有自身企業特色的企業文化。同時，在基于中國的理念的同時運用西方的標準，將中國的人治管理、職能導向與西方的法治管理、流程導向有機結合起來，從而形成一套更為科學有效，但符合中國實際國情的管理文化。只有這樣，企業才能在滾滾的商業大潮中立于不敗之地。

參考書目：

1.陳春花 著：《中國管理10大解析》，中國人民大學出版社，2006年

2.孫燕君 主編：《中國商界領袖語錄》，金城出版社，2006年

3.艾琳 著：《中國商人最容易犯的100個錯誤》，吉林文史出版社，2005年

4.李伯淳 著：《中華商道》，中國經濟出版社，2006年

5.呂叔春 編著：《商鑒：中國各地商人的性格與特征》，中國華僑出版社，2006年

汪家玉：《企業家文化與企業文化》，全球石材網，2006年

孫燕君：《中國商界領袖語錄》，金城出版社，2006年，第15頁

陳春花：《中國管理10大解析》，中國人民大學出版社，2006年，第171頁

陳春花：《中國管理10大解析》，中國人民大學出版社，2006年，第150頁