像麥當勞那樣合理

麥當勞在效率上合理化的做法包括：流水線作業，簡化產品，讓顧客去工作。

論及企業運營過程中的合理化水平，以麥當勞為代表的快餐應該是典范。現在我們都認為它的一切理所當然，但實際上它極度提升了服務過程的制度化、模式化水準。某種程度上我們已有點厭惡制式化的服務，更想要更親切的星巴克服務，或者熱情得讓人不好意思的海底撈式服務。但是，更“好”服務的基礎和前提，是像麥當勞那樣的合理化。

知名社會學者喬治·里茨爾在將近30年前就對麥當勞所帶來的現象進行研究，將之命名為“麥當勞化”，他沿用韋伯的合理化分析認為，“麥當勞取得成功是因為它為消費者、工人及經理人員提供了效率、可計算性、可預測性和控制”。韋伯的合理化指，從社會中刪除巫術的要素，而代之以系統的、邏輯的和合理的要素，而過于極致的情形則是“去除人性”，缺乏對人類價值的關懷。沒有人愿意走進那種極致的“合理的鐵籠”，但我們也無人能抵擋得住合理化的趨勢。

里茨爾詳細分析了效率、可計算性、可預測性和控制這四個因素：麥當勞提供了效率，對消費者來說，它提供了從饑餓到吃飽的最好途徑；麥當勞提供了可計算性，或者說強調的是銷售產品的量的方面(份數、成本)，也強調提供服務的量的方面(得到產品所需要的時間)；麥當勞提供了可預測性，亦即確保產品和服務在不同的時間和地點都是一樣的；第四就是控制，尤其指用非人技術來代替人的技術。里茨爾是從社會批評的角度看麥當勞的，它的顧客和工作人員都被麥當勞龐大機器所控制、“非人化”／“去除人性”，顧客是被動填飽而不是主動吃飯。

實際上，在創立、剛開始盛行的時代，從另一角度看，麥當勞亦是極大的創新，“其目標是要尋找新的、創造性的方法來創造這樣一種經驗，即當你跨進無論世界何地的麥當勞時，你都能得到同樣的物品和服務。”攜程在機票、酒店預訂上能勝出，重要原因就是它把原本零散非標準的預訂用互聯網和呼叫中心變成像麥當勞的服務一樣合理；如家，在中國開創經濟型連鎖酒店這個形態，以及之后的略高端的漢庭、更大眾的7天酒店快速發展，都是因為把一大類酒店住宿服務麥當勞化。

效率、可計算性、可預測性和控制四個因素提供了關于合理化的概念分析框架，喬治·里茨爾的進一步細分同樣值得關注，這里的細分很多可以直接沿用：

麥當勞在效率上合理化的做法包括，流水線作業，簡化產品，讓顧客去工作。

在可計算性上的合理化做法的本質都是強調量的重要性，包括強調產品的量而不是質，造成數量上的幻覺；縮減生產過程和服務項目。

在可預測性上的合理性化做法包括，重復設置，書面規定與顧客交流的規范，可預測的雇員行為，可預測的產品。可預測的產品指的是，我們在世界上任何麥當勞吃到的產品如漢堡、薯條都是一樣的口味、一樣的營養含量。重復設置指的是，把麥當勞的金色拱門、完全一致的店面在不同城市與城市各處大量重復開設，從而讓消費者形成可預測感，在陌生的城市我們看到麥當勞會覺得松了一口氣。

當然，了解麥當勞的合理化，終極目的是超越合理化。歷史學家黃仁宇說中國缺少“數目字管理”，以數字形式量化實質就是一種合理化。反對合理化的趨勢，既不可能，也不能把我們帶向更好。