國航領飛

面對競爭異常激烈的航空業，面對中國高鐵的新挑戰，國航2010年不僅凈利潤實現翻番，而且在全球航空業的寒冬中，代表著中國“國家隊”領飛，盈利能力全球第一。同時再次雄居全球航空公司市值第一。是什么造就了這一傳奇?

2011年3月5日15時21分，隨著國航包機CCA060B安全降落在北京首都國際機場，中國民航有史以來最大規模的一次海外包機任務圓滿結束。

此時，身在全國“兩會”現場的中航集團總經理、國航公司董事長(國航公司為中航集團控股的核心主業公司)孔棟長長地舒了一口氣。從2月23日率先執行包機任務開始，孔棟和他的同事們，日以繼夜，調動運力28架穿梭飛行，接回滯留中國公民近9000人：

在這次因利比亞局勢動蕩緊急撤離中方人員的包機任務中，國航成為執行包機任務投入運力最多，提供座位數最多，飛赴地點最多，也是唯一飛入利比亞境內接回中國公民的航空公司，他們讓載有中國國旗的飛機一次又一次傳遞著溫暖，運載著希望。

對于國航的這次行動，民航總局局長李家祥給出了滿分10分的評價，國航又一次交出了滿意的答卷。這也讓全國政協委員孔棟在“兩會”上備受關注。

其實，由于近幾年來國航的特殊經歷和驕人成績，向往平靜生活的孔棟一直被鎂光燈包圍。

從2008年初孔棟正式接任中國航空集團總經理起，這三年間，他確實無法平靜下來：有2008年北京T3航站樓建成后，國航實現一次性轉場成功的喜悅；有經歷過2008年“燃油套?！笔录?、國航虧損近百億元的沉重；有被國務院國資委點名批評后的痛定思痛；有2009年絕地反擊、一躍成為全球航空業最大市值的上市公司的振奮；更有2010年成為全球最賺錢航空公司的自豪……

2010年“十一五”收官之年，國航的表現確實讓社會各界甚至全球的航空業者眼前一亮：

面對競爭異常激烈的航空業，面對中國高鐵的新挑戰，不僅凈利潤從2009年的50多億翻番至100億以上，而且在全球航空業的寒冬中，代表著中國“國家隊”領飛，盈利能力全球第一。在國際航空運輸協會(IATA)新近公布的結果中，國航再次穩居全球航空公司市值第一?

也正是這樣，2011年1月18日，孔棟榮膺CCTV“2010年中國十大經濟人物”。他從頒獎人龍永圖于中接過這個素有“中國經濟界奧斯卡”之稱的獎杯時，不禁感慨萬千。從批評到榮譽，此間逆轉，個中滋味，可能只有孔棟和國航人最清楚。事后國航的員工評價：“孔總做得非常優秀，獲此殊榮完全是意料之中”

但是，孔棟并不把這項榮譽看做是他個人的榮譽，而是當成改革重組后的中國航空集團和國航的榮譽；是經過了8年奮斗以一個嶄新的形象站在全世界航空業者面前的國航的榮譽。

對于國航的成功，有人認為其“既能挾行政壟斷的優勢，又能利用市場化手段進行突圍與擴張”；也有人認為“占據了北京的天時地利人和，想不贏都難”，

面對成功和質疑，孔棟坐在中航集團大廈的小會議室里，面對《國企》記者，語重心長地只用了八個字來概括：“艱難困苦，玉汝于成”

序曲

“我接手中航集團的時候，它盈利是50多個億；一年間，它變成了虧損近100億的公司?！笨讞澏啻我宰猿翱谖歉嬖V媒體。談到國航的逆轉飛揚，無法回避的是兩年多前那個沉重的事件。

當2008年7月WTI原油期貨價格迅速攀至每桶140美元以上時，誰也沒有料想到油價在此后的幾個月里會一路下跌，沒有任何緩沖的余地。到2008年12月該價格已經降至每桶31美元。

此時，國航正是被一路下滑的油價而沖到風口浪尖，成為直接受害者。這也無疑給當時一路順利發展的國航沉痛—擊。

根據國航當時公告顯示，其所持有的套期保值合約，恰恰訂立于國際油價沸騰之時的2008年的7月間，期限最長至2011年。國航董事會授權的套期保值合約下的購入量為2008年度實際燃油采購量的50％±10％。

重組后進入順境的國航第一次嘗到巨虧的滋味。當年，國航凈虧損為人民幣91.5億元，僅僅因燃油套期保值合約公允價值的虧損額高達74.7億元。國航的資產負債率也很快從2007年底的64.4％升至2008年底的79.5％，財務杠桿明顯惡化。

近百億虧損懸頂，這在國航歷史上是從未有過的?？讞澐Q。對于他和整個公司來說，那段日子相當不好過。

在那段徹夜不眠、沒日沒夜的日子里，他經常是白天在位于霄云路中航集團的辦公樓里處理日常工作，晚上八點之后趕到坐落于首都機場附近的國航辦公樓處理套期保值的事情。

“當時只有一個想法，就是最大限度地減少國航的損失，雖然這只是一種亡羊補牢的做法，但我盡了最大心力，每隔一兩天，我就跟他們一起工作直到深夜一兩點?！笨讞澱f。

陪伴孔棟一起工作的，除了處理燃油套期保值工作的專門小組成員，還有一些將要退休的國航的老同志，其中包括當時國航的黨委書記譚植洪。譚說：“我雖然不懂套期保值，但是我看到你們這么干，很心疼。我去給你們當后勤部長，給你們安排夜餐，讓你們晚上一兩點鐘還能吃上熱乎乎的熱湯面?！?/p>

除了高強度的工作，孔棟還要面對公眾、媒體的質疑和國資委領導的批評，不過他很坦然，“打仗打輸了，就得認輸”?！皺M下一條心”，“意志一定不能被摧垮”，“一定要讓國航重振雄威”，那些口子，他一直用這些話激勵自己和同事。

處理好善后，更重要的是痛定思痛，反思檢討，重新建立風險防控體系，更重要的是扭轉被動局面，盡快走出虧損陰影。

這也就有了2009年初著名的“軍令狀”，在1月13日的集團工作會議上，孔棟當著所有在場員工發誓：“這場仗如果打不勝，國航的總裁下臺，我向國資委請辭，自斷后路，背水一戰，絕地反擊?！?/p>

上篇：謀局

2009年可能是孔棟非常欣慰的一年。這一年，他不僅帶領國航成功扭轉巨虧，到年末，國航還以137.4億美元的市值，成為全球市值最大的航空公司，這一年，國航一路突進，拿下多個戰略要地，快速推進了網絡樞紐戰略。

然而，這一年的市場環境對國航卻非常不利，東方航空以換股吸收合并方式重組上航，上航成為東骯全資子公司，“新東骯”誕生。競爭格局巨變，國航何以應對?

但命運之神似乎更垂青國航，國航在同年抓住了兩個更好的機會：收購湖北東星航空，增持國泰航空，打了一個漂亮的翻身仗。

收購東星

其實國航收購湖北東星航空之前，國航已在華北、西南、華南設有九大分公司160余個營業部，唯獨在中部勢單力薄。國航在武漢僅擁有約5％的市場份額，而東航和南航則分別擁有25％和45％。所以，這次收購對國航意義重大。

但是當時的東星航空已經是資不抵債。其實際控制人蘭世立無法挽回破產的厄運，東星航空欠政府5000多萬元巨額稅款，而東星航空名下的9架飛機，其中8架是租來的，唯一一架買來的飛機也因許可證的問題，一直無法起飛。

對國航來講，收購東星這樣一家負資產公司，壓力很大。內部認識不統一，且剛剛經歷了2008年的挫折。但孔棟堅持一試，他說：“武漢是九省通衢，兵家必爭之地，就像圍棋中的‘天元’，對國航戰略布局極為重要?！?/p>

2009年3月，面對首次收購東星航空公司談判的失敗，孔棟顯得不急不躁，淡定從容。5月25日，國航武漢分公司正式落成，并從東星接收了600多名員工，避免了出現不穩定局面。此后，債權人多家公司提出重整東星航窄，8月26日，武漢市中院駁回了東星航空的重組申請，宣判東星航空破產清算。11月30日，國航以2312萬元的底價拍得東星航空的部分航材設備。

2009年年底，國航“零收購”破產的湖北東星航空成功，獲得華中地區的重要航線資源。國航在武漢民航的市場份額從收購之前的5％提升至10％以上。增持國泰

如果說國航收購東星航空瞄準的是果斷布局國內二線城市網絡，那么國航增持國泰航空瞄準的就是“大中華地區”的國際樞紐。

2008年中信泰富爆出投資外匯衍生工具巨虧之后，中信集團對中信泰富包括香港國泰航空在內的五家上市公司逐一減持，國航瞄準了這次機會。

國泰航空是一個優秀的航空公司，近些年來，國泰航空以其優良服務名列全球最佳航空公司前三名。同時在建設大型樞紐航空公司上，香港的國泰航空與國航思路一致，雙方還能優勢互補。

同年8月，根據國航與中信泰富有，限公司簽訂的股份購買協議，國航以63.35億港元的代價，將在國泰的股份由約17.49％增加至約29.99％，成為繼太古集團之后國泰航空的第二大股東。

國航的這筆戰略交易做得相當劃算，不僅增持了暫處困難境地的國泰航空，更重要的是國航與國泰的合作進一步加深，雙方在航線代碼共享、互為銷售代表、上海合資貨運公司等其他業務層面合作得到加強。同時強化了北京和香港作為區域內主要航空樞紐的地位，為兩公司實現進一步的合作與產生更大的協同效應提供平臺。因此，國航通過與國泰航空的戰略合作，無疑進一步提升了自身的國際競爭力和品牌價值。

控股深航

“國航不會放過身邊的任何一個并購機會，但更多的是從戰略布局上的考慮。我不怕難，就怕不準。”對于收購，孔棟曾經這樣表態。

2009年底，機會又來了。當年11月30日新華網發布消息稱，深航實際控制人李澤源因涉嫌經濟犯罪接受公安機關調查。李控股的匯潤股份擁有深航65％股權。

此時的深航已經躋身全國第五大航空公司，總資產超過200億元，員工15000多人，航線資源300余條，飛機82架，已占據國內民航6％的市場份額。

對于國航而言，雖已經持有深航25％股權，但如果成為深航的大股東，不僅可以在中國南方地區增加一個業務中心，而且更有助于內地北京、成都、深圳的“金三角”布局，鞏固其港澳深三角版圖，助力香港國際樞紐的打造。

曾在深圳機場做了四年總裁，將深圳機場從零開始做到中國第四大的機場，至今仍保留“深圳市民”身份的孔棟，心中更加明白，收購深航對于他自己和對于國航的意義。孔棟曾公開表示：

“從戰略上講，深航對我們很重要，入主深航，我很期待。”

李澤源出事之后，作為深航第二大股東的國航給深圳航空各地分公司派出了人員協調工作。深圳市任命國航副總裁樊澄為深航黨委書記，全面接管黨委班子。其后主持召開臨時董事會部署落實“四個確?！惫ぷ鳌_保深航的航空運輸安全，確保運營的健康正常，確保資金安全，確保人員穩定。

“我們必須盡股東的責任。因為深航25％是國有資產。深航第一大股東涉嫌犯罪，我們一定要確保深航的飛行安全、運營正常，還有國有資產的保全以及員工隊伍的穩定?！笨讞澱f。

2010年3月22日，國航發布公告稱，與深國際全程物流向深圳航空增資合計約10.3億元，其中公司出資6.8億元，對深航的持股比例由25％升至51％。

2010年4月底，深航業績整體并入國航財務報表中，國航收購深航圓滿收官。

孔棟表示：“完成收購深航，表明國航成功實現了結構調整和產業重組。歷經8年努力，國航與深圳航空、山東航空、澳門航空、國泰航空共同組成的航空承運人集團已顯現雛形?！?/p>

網絡樞紐

正如孔棟所言，國航在收購深航之后，將他們大型網絡樞紐承運人的目標落到實處。

成為“主流的大型網絡樞紐的航空公司”的戰略無疑是國航成功的撒手锏。這個戰略定位從醞釀、開展到執行，歷經國航的三位董事長——王開元、李家祥到孔棟，一直不曾改變。

2001年，時任國航第一任總經理王開元同志就有構建樞紐型航空公司的想法，到2003年中航集團組建后，打造樞紐型航空公司的思路正式成形。

2008年，當其他航空公司仍停留在討論樞紐航空公司的重要性時，國航已經借力北京首都機場T3航站樓的正式運營而將其戰略成熟推出。

隨后，國航在北京大力構筑樞紐型航線網絡，加密國內外重點城市航班?同時通過大力開發中轉聯程旅客市場，重點解決國際與國際、國際與國內網絡的航班銜接問題，開辟了國內重點城市經北京中轉的“通程登機”虛擬國際航班?，F在，國航北京樞紐的市場份額已達到45％，建成了3～4個明顯航班波，成為中國最具實力的大型樞紐網絡型航空公司，在國內確立了發展領先和市場競爭的優勢地位。

在做實北京的同時，其他戰略要地布局也在同步推進、2007年，國航啟動了成都區域樞紐和上海國際門戶樞紐的戰略，2008年2月國航上海分公司成立，2009年3月國航臺灣辦事處盛大開業，2009年6月25日國航湖北分公司首航。

在并購布局的基礎上，國航還以聯合促發展，以整合聚能力，2006年8月，通過350億港元的復雜資本運作，國航成功與國泰航空公司達成股權交易協議，后又進行增持；2007年12月，國航正式加入世界上最大的航全聯盟——星空聯盟。這些聯合舉措、多種合作形式，實現了多方的共贏發展。

目前，國航構建的網絡樞紐布局已經框架初成：在國內，打造以北京為基地的國際樞紐、成都為第二樞紐、上海為門戶、在華南控股深航、在香港參股國泰航空、在澳門控股澳門航空，大國航系統里包涵了國航、深航、山航，還有正在籌建的北京航空、大連航空以及西藏航空。在國外，國航加入星空聯盟，歐洲以漢莎航空為伙伴，北美還有美聯航的支持，布局可以說非常完美。

截至2010年9月底，國航已經擁有以波音、空客為主的各型飛機386架(含控股公司)，運營覆蓋31個國家和地區的280多條航線，將服務進一步拓展到181個國家和地區的1172個口的地，旅客突破1400萬、從2010年國航RPK(收入客公里)的指標來看，國航已經排到了世界航空公司的第九位，用孔棟的話說，“已經一只腳跨進世界航空公司的第一陣營”。

下篇：內修

安全即效益

2010年12月31晚，隨著CAl612、CA1516、CA41Il、CA1366、CA1566等國航總部、各分公司及控股公司機組執行的航班相繼抵達北京，國航順利實現20lO安全年。當新年鐘聲敲響時，孔棟等公司領導通過運行系統向國航飛往國內外的52個跨零點航班的機組發出新年祝福，并通過機組向旅客致以新年問候。

這是國航每年年底的必修課，安全頭上一把刀，不到最后一刻，所有人的心都放不下。對國航來說，航空安全就是效益，警鐘一直長鳴。在每年中航集團公司年度工作會議中，安全都是要用大段篇幅重點提到的。

“抓安全力度不減，精力不少，投入不停?！边@是對國航關于航空安全的一個嚴肅的態度?，F在的國航有一套全面的安全管理系統，包括SMS(安全管理體系)、SOC(運行控制系統)及RNP(所需導航性能)技術應用等等以面對復雜多變的安全形勢。

據國航航安部總經理石嚴介紹，總體來說，國航機隊的機齡還是很年輕，技術各方面狀態都比較好?，F在，國航機隊飛機平均的機齡是7.3年。波音767機型，包括767-200、767-300已經基本退了，逐步被波音737-NG(700／800／900)所替代。

現在，面對國內飛機乘客人數不斷擴大的需求，國航在安全方面做了，自己的安排：一是爭取有足夠航線能支撐機隊的規模；二是增加飛機的利用率、提高飛機的使用效率。去年，國航在飛機的小時利用率上增加了0.5個小時，這就等于增加十幾架飛機。石嚴表示，關鍵是通過提高客座率來達到增量的要求。

對于航空安全管理的控制，國航有一套SMS(全管理系統)，其中最大的—項工作就是做系統的風險分析，這套系統上線多年，相對比較成熟，同時該系統還在繼續做二期、三期的進一步開發。這套系統。從一線員工開始，包括所有航班、飛行記錄、維修記錄、故障分析等等，這些信息對安全管理的分析、飛行員系統的分析、故障的分析都大有益處。通過這些分析，管理者就能及時地發現很多問題以及問題的癥結所在。

總體來看，多年以來，他們一直高度重視預防性安全管理，落實安全責任，對重點一線單位實施了安全審計。密切關注安全形勢變化和行業內外各類不安全事件，主動調控安全工作節奏，確定安全工作重點，深入基層一線組織開展有針對性和預見性的安全座淡、研討與檢查。并開展安全長效機制建設，科學調節生產投入，強化隊伍和作風建設，提高安全科技含量，細化空防、安保工作，實現了安全管理能力的有效提升，進一步整合機組資源，統籌飛行訓練，嚴格訓練管理。

國航在航空安全的管理上，無論過去、現還是將來都不會絲毫放松。

管理精細化

一直以來，國航引以為傲的是其RPK(航空公司運送1名旅客飛行1公里所帶米的收入)的成本要比東航、南航低接近一毛錢左右，而這個成本的減少正是源于國航精細化成本管理。

通過幾年的努力，國航逐漸摸索出r__一套行之有效的綜合成本控制法，即把成本管理提升到戰略的高度，圍繞樞紐、網絡和機隊調整組織架構和管理鏈條，通過精細化管理，不斷優化成本結構，不斷提高運行效率、追求航線、機型、市場統一，最大限度地提高投入產出，用最小的代價、最低的成本換取最大的收入，通過網絡價值最大化使綜合成本管理走在了行業的前列。

對于外界所津津樂道的國航“精細化成本管理”，國航財務部總經理肖烽向《國企》記者舉了一個例子，國航向銀行每借一筆錢，都是通過市場化招標進行，可能會向十家以上的銀行發出詢價，約定時間，然后大家開始報價，誰的利率最低國航就會向誰借。

肖烽表示：“精細化成本控制，其實其他各航空公司都在。相比之下，只是我們執行得更嚴格、更全面，并且是一種滾動的預算管理?！?/p>

據肖烽介紹，2010年國航推出了一個全新的預算系統，基本以國航的成本控制的思路來設計。該系統直接覆蓋到國航每個職能部門。如果有某一職能部門的實際支出超出該部門的預算，那么這個超出預算的部分根本無法支付。另外，該成本預算系統還直接與績效考核掛鉤。考核的時候是動真格的，獎罰分明。曾經有一個分公司領導因為沒有達到考核的目標，還違反了公司的一些考核標準，年終獎一次被扣掉8萬元。

正是出于嚴格的預算管理，“我們自己都很少請客吃飯，”肖烽調侃道，

為什么國航的財務杠桿一直保持比較低的水平?肖烽介紹說，以飛機購買為例，我們的原則一是首選成水最低，就是得到收入的回報要高于企業借債的成本；二是結構優化并考慮財務的靈活性，就是如何平衡當期和長期的成本收益問題。

這種一體化、系統化、精細化的管理思路并不足僅僅體現在財務管理方面，而是深入到國航的各個部門各個層面。

在2008年的燃油套保事件之后，2009年國航聘請了多家專業的咨詢機構，為整個公司從業務流程到風險管理，從公司治理到內控關鍵環節做了一個全面的梳理，并且形成了可操作的方案。

這個內控流程方案的梳理工作，是從整個公司的角度，從收入開始，覆蓋到各部門的采購、機務流程、機票銷售、航空發全、品牌管理等一系列正常生產經營活動過程中的方方面面。當時就在機務維修成本的流程環節找到了很多漏洞，并及時得到了處理。

同時，現在國航的“大保障大運營”的平臺、總公司分子公司扁平化管理模式，也有助于將—體化、精細化的管理思路落到實處，不會因為管理鏈條過長而導致辭鞭長莫及的情況出現。對新兼并收購的公司也會更加容易管理和融合，從而減少了管理時間和管理成本。

服務塑品牌

盡管國航啟動了以“放心、順心、舒心和動心”為內容的“四心服務”工程；盡管國航年年獲得國內外權威機構頒發的多項殊榮，連續三年獲中國民航開展的旅客話民航“最佳服務獎”；盡管國航連續四年獲得“最佳企業公眾形象獎”；盡管2009年國航獲評“旅行社最佳合作航空公司”，但是，作為國航的主要負責人，孔棟對國航的服務水平卻并不滿意。甚至對于記者關于服務的提問，也連聲觀感到慚愧。

“以前國航主要以生產業務組織為導向，把服務工作分散到各個層面，井沒有把服務作為系統來考慮。今后我們將‘以服務為導向’，通過旅客所見所聞所接受的東西來設計我們相應后臺保障的部門，加大投入，把服務作為系統集成來抓，把整個服務連貫起來?！?/p>

“我們計劃從今年開始，將6小時以上航程的航班公務艙全部做到180度平躺。我希望通過努力，國航逐步會躋身服務更為優良的航空公司之列?！笨讞澾@樣表示。

而就在一個多月前的2月17日至18日，國航在北京召開了有史以來最高規格和最大規模的服務工作會議，中航及國航高層悉數到場。

會議提出：“提升服務品質是國航發展的歷史性必然選擇，是我們提升綜合實力的必然選擇。我們的載旗航地位和運營規模決定了我們要舉全公司之力把服務提升到大眾認可的四星級水平，并用3到5年的時間達到五星級水平。”

孔棟在最后作了壓軸講話，他指出：國航每個階段的發展進步都得益于戰略抉擇的正確，強烈的危機感和歷史的使命感促使我們把服務提升放到關乎戰略發展和未來命運的高度來考量，也要求我們舉全公司之力持續推進服務工作?？讞澮云鋺T有的風格提出，要把服務提升當做一場硬仗來打。要把服務提升工作作為一把手工程來抓，準在這個問題上打了敗仗、影響了全局，國航決不姑息遷就。

其實按照業內人士的說法，2010年，國航服務還是可圈可點的。他們狠抓服務戰略落實，著力改善客戶界面呈現和服務評價工作，持續改進服務短板，整體服務水平穩步提升；服務呈現的規范化管理初見成效，基本建立服務績效考評體系，高端旅客服務取得進步，服務短板得到有效改進；圓滿完成世博、亞運運輸和服務保障任務，在應對早春大雪、歐洲火山灰和承擔海地、智利、青海玉樹救災等重大運輸任務中，服務組織能力和服務水平進一步提升。通過旅客滿意度調查，旅客對國航服務的總體滿意度評價達到80.83分，旅客的忠誠度和推薦度呈現逐季度上升趨勢。從Skvtrax市計結果來看，2010年度平均星級比上年提高0.32星級，達到3.74星級，國航服務呈良性發展趨勢。

在具體服務方面，國航致力于全面提升服務品質，推出多元化產品，優化客戶體驗，努力實現對客戶從購票到出行，從地面到空中的全流程、無縫隙關懷，把看似概念化的品牌理念化作實實在在的品牌建設的具體實踐：國航先后推出了商旅卡、星盟里程升艙、離港里程升艙及手機客戶端等新產品，豐富了客戶的選擇；建立了短信服務平臺，拓展客戶服務渠道；加快推廣自助服務，并在首都機場推出了手機值機業務；創新快速中轉服務產品，形成覆蓋國內40個城市，國際30個城市的一票到底，行李直掛的通程登機服務，大大縮短了旅客中轉時間。同時，國航還進一步健全了旅客滿意度調查、內部監督檢查與外部評價和結合的服務質量評估體系。國航所有的付出，就是要為旅客提供更優質、更便捷的服務。

在服務水平提升的過程中，國航圍繞“要做主流旅客認可、中國最具價值、中國盈利能力最強、具有世界競爭力的航空公司”的四大愿景目標，不斷強化戰略引領作用，已在國內樹立了差異化國航品牌形象：比如，在主流旅客認可方面，公商務旅客已占國航旅客的70％以上，位居國內航空公司之首。又如，在中國最具價值方面，世界品牌實驗室評估，2006年國航品牌價值235.23億元，2007年進入世界品牌500強，2008年，國航再次躋身世界品牌500強，品牌價值為302.12億元。2010年，國航更是以品牌價值406億元提升了在世界品牌500強的位次。

文化內生力

熟悉中航集團的人都知道，其企業標志是一只鳳凰。多年來，中航和國航就是以“集美聚善，引領群倫”的鳳凰精神在鑄造著中航之魂。

作為中國唯一載著國旗飛行的航空公司，中航集團始終將自己的使命和愿景與打造中國的民航強國緊緊聯系在一起，以國家隊的使命感，圍繞成為“具有國際競爭力的航空運輸產業集團”，到2015年航空運輸主業在規模、效益、品牌、服務、價值上要進人世界前10強，國航要成為“大型網絡承運人”，努力實現“競爭實力世界前列、發展能力持續增強、客戶體驗美好獨特、相關利益穩步提升”四大愿景目標。

在這種愿景下，中航集團將“和合力行、積健為雄”作為核心價值觀，將我國傳統文化的精髓與現代的企業運作規律緊密聯系在一起，也就形成了中航獨特的文化基因。

正是這種高遠而宏大的文化理念和企業精神，成為企業的內生動力。讓其內化于心、固化于制、外型于形，就有了國航不斷領飛的傳奇故事，

從2002年開始，國航歷經重組、改制、上市，企業發生巨大變化，在這些變化過程中，國航又形成了在中航集團主文化下的獨特的亞文化。比如，國航的價值觀是：服務至高境界，公眾普遍認同。這條理念就要求國航的服務品質必須是卓越的、最高的，而且是否達到最高和卓越，是由旅客和公眾來評價和認可的。比如國航的服務理念是：放心、順心、舒心、動心，“四心”是過程，是標準，也是結果，對國航提高整體服務水平起到了重要作用、這些理念都把為旅客服務作為重要內容，反映了國航以高品質的服務來滿足旅客日益增長的需求的指導思想，而這正是打造國航國際品牌的根本動力。

后記

2011年2月，新加坡，孔棟與詹姆斯·羅杰斯見了面。

見到孔棟，羅杰斯非常高興，他對國航的投資也很滿意。不過羅杰斯也帶著調侃語氣提醒孔棟：

“開完會最好早點回去工作，因為我是你的大股民。”雖然航空類的股票一直不被很多投資界人士看好，但早在2004年國航IPO之時，這位量子基金創始人，電是索羅斯的前合伙人就對中國國航的股票情有獨鐘，他很奇怪地問：“為什么沒有人申購中國國航?買航空股會很賺錢!”

當然，面對成績，孔棟一如既往的勤勉，并沒有一絲松懈?！耙驗樾抡n題、新挑戰都將擺在我們面前。2010年的輝煌一頁已經翻過去，一切都要重頭再來。如果一個人為了這一點成績而沾沾自喜，他出就快停步了”。

接下來，2011年的國航還將聯手北京市政府，以公務機公司為基礎組建北京航空。與大連市政府簽署戰略合作協議，籌建大連航空。與國泰航空合資重組國貨航。繼續強化樞紐網絡建設，構建了結構均衡的航線網，形成了多品牌航空承運人集團。

“雙重對標漢莎集團”說了很多年，但對中航集團來說并不是一句空話。漢莎集團的航空產業化發展也對孔棟有所啟發?！皾h莎集團和我們的中航集團很像。它是一個較為成功的產業集團，漢莎的空廚、航空貨運、機務維修都是獨立出來運作的，它甚至還有自己的航空IT產業”。

中國航空集團帶領國航正一步步朝著他們的目

標邁進。未來，留給國航的問題還將一個個擺在孔棟和公司的決策者的面前：隨著管理規模的擴大，如何進一步對公司形成有效的管控?隨著航權的進一步開放，如何與國外的航空公司進一步競爭?……

不過，就像國航的標志——鳳凰一樣，在逆風的面前，風越大，反而會飛得越高、飛得更遠，因為他們永遠不畏艱難，永遠不停飛翔，勇于向前。