整體管理:企業(yè)家的管理理論(上)

自從哈羅德·孔茨觀察到“管理理論的叢林”現(xiàn)象后，叢林中的植物變得更加繁多和茂密了。有許多人想統(tǒng)一這個叢林，但我卻準(zhǔn)備放棄這種努力：還是再提供一個植物品種吧，至于在達(dá)成共識的管理理論或者管理學(xué)出現(xiàn)之前，還是讓植物們自由生長，物競天擇吧。

我要提供的這個新品種叫“整體管理”。從本科時代讀管理科學(xué)與工程起，我就開始察覺到管理學(xué)界的某種混亂，此后不斷讀書、思考，與企業(yè)界的朋友們交流，逐漸形成了自成一體的管理思想，名之曰《整體管理》。在近年來的講課中，頗受企業(yè)界的好評。有位聽課的企業(yè)家一口咬定：“你一定是經(jīng)營企業(yè)的!”我還真沒有經(jīng)營過企業(yè)，但的確努力貼近企業(yè)管理實際，主觀上希望做到理論與實際的緊密結(jié)合、至于結(jié)合到什么程度，這要看讀者的“仁者見仁，智者見智”了。

企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)

為什么山姆·沃頓從一個小鎮(zhèn)的超市起家，能夠做到市值2000億美元、擁有4000多家門店的全球超級企業(yè)?為什么美國最大的能源交易商，市值曾高達(dá)800多億美元的美國安然公司，卻在短短幾個月內(nèi)暴跌至2億多美元，被迫破產(chǎn)倒閉?

企業(yè)和人一樣，既有無限發(fā)展的潛力。也有隨時死亡的可能。長期來看，企業(yè)是企業(yè)家的產(chǎn)物，而不足某個項目可行性報告的產(chǎn)物，也不是某種治理機(jī)制的產(chǎn)物?；氐?984年，有多少家國有企業(yè)、集體企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?有多少個“錢途可觀”的項目?有多少條技術(shù)先進(jìn)的流水線?有多少份數(shù)據(jù)詳盡的可行性報告?但是，絕大部分企業(yè)缺乏像張瑞敏這樣的企業(yè)家，經(jīng)營狀況隨著市場風(fēng)浪起伏，隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的爭權(quán)奪利波動，隨著企業(yè)家自身的情緒、興趣而漂浮。20多年后，這些企業(yè)大多數(shù)還在原地打轉(zhuǎn)，時好時壞，起色不大，大量的企業(yè)破產(chǎn)、倒閉了。少數(shù)企業(yè)曾經(jīng)紅火一時，但又衰落了。只有像海爾那樣的極少數(shù)企業(yè)真正成長起來了。海爾為什么?因為有張瑞敏。古人說得好：“世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功?！闭菑埲鹈暨@個非常之人，成就了海爾這件非常之事，正是張瑞敏過人的意志、毅力、事業(yè)心和智慧，使海爾能夠抓住一次又一次的機(jī)遇，避開一個又一個的風(fēng)險，凝聚一批又一批的人才，形成一個又一個的生產(chǎn)基地，造就海爾的品牌。

有人會說，這樣的企業(yè)是人治的企業(yè)，而人治的企業(yè)早晚是要人亡政息的。所以，還是建立健全的三權(quán)分立的治理機(jī)制，可以保證海爾的長治久安。

但是，三權(quán)分立的治理機(jī)制只能讓企業(yè)不犯明顯錯誤，只能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不至于化公為私，卻不能讓企業(yè)找到正確方向，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。20多年前的海爾沒有“健全的治理機(jī)制”，卻有一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，所以一個集體小企業(yè)能夠成長為一個國際性的大企業(yè)。20多年以后，海爾有了“健全的治理機(jī)制”，但如果張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)能力不足、抗干擾能力下降、控制力削弱，如果海爾的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)取精神衰退、爭權(quán)奪利抬頭，那么，國際性的大企業(yè)也可能重新瓦解，分裂成無數(shù)小企業(yè)。

重要的是，當(dāng)我們把眼光只投向“健全的治理機(jī)制”時，企業(yè)家頭腦中的無形企業(yè)的重要性便被忽略了，企業(yè)家不是更懂得經(jīng)營企業(yè)了，而是更依賴“治理機(jī)制”了，更依賴外部國家了，企業(yè)家將逐漸喪失創(chuàng)造力和生命力，成為三權(quán)分立治理機(jī)制下的企業(yè)官僚，擅長玩弄分權(quán)制衡的權(quán)力游戲。

更重要的是，“健全的治理機(jī)制”把企業(yè)家引向一個不切實際的話題：怎樣追求基業(yè)長青，長生不老?實際上，企業(yè)和人一樣都是要死的。作為企業(yè)家，我們真正能夠關(guān)切的，不是企、№能不能長生不老，而是企業(yè)能不能長壽；不是企業(yè)會不會人亡政息，而是怎樣培養(yǎng)、選擇接班人，使企業(yè)之政能夠盡可能延續(xù)。

對于一個正在市場風(fēng)浪中苦苦掙扎，在企業(yè)組織業(yè)設(shè)中焦頭爛額，但又有強(qiáng)烈事業(yè)心的企業(yè)家來說，真正的問題是怎樣捕捉市場機(jī)遇、形成發(fā)展戰(zhàn)略、帶領(lǐng)經(jīng)營團(tuán)隊、完善企業(yè)內(nèi)部制度、開發(fā)利用新技術(shù)、挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，這個過程需要20～30年時間，可能創(chuàng)造出世界一流的大企業(yè)來，消耗了企業(yè)家的絕大部分心血。至于說世界一流的企業(yè)怎樣長生不老，這既不是企業(yè)家的當(dāng)務(wù)之急，也不是企業(yè)家所能控制和考慮的。

更進(jìn)一步，當(dāng)一個企業(yè)家真正能夠?qū)⑷啃难诺狡髽I(yè)經(jīng)營中時，完全有可能帶出一個同樣敬業(yè)、同樣有責(zé)任感、同樣有能力的經(jīng)營班子，從中找到一個或一批不太差的接班人，使企業(yè)能夠順利完成交接班、也就是說，不考慮基業(yè)長青問題，基業(yè)很可能比較長青；天天考慮用一套什么“健全的治理機(jī)制”來保證基業(yè)長青，企業(yè)很可能死在眼前，事實上，在現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營中，哪一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層天天想著權(quán)利分配和制度健全，這個企業(yè)就死亡；哪一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)一心，不太計較權(quán)利分配和制度健全，這個企業(yè)就有著勃勃生機(jī)，就能夠茁壯成長。

有人可能會說，事業(yè)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感，這些東西靠不住啊，這些東西是稀缺資源啊，做企業(yè)不能依靠這些靠不住的東西啊!

卓越的企業(yè)就是靠這些普通人看來靠不住的東西。卓越的企業(yè)家就是能夠?qū)⑹聵I(yè)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感發(fā)掘并調(diào)動到極致，將靠不住的東西變成最可靠的東西，創(chuàng)造出人間奇跡來。奇跡是稀缺資源的組合。如果任何一個人靠一套“健全的治理機(jī)制”就能帶出卓越的企業(yè)來，那么，數(shù)以千萬計的企業(yè)就都能成為卓越企業(yè)了。所以，當(dāng)普通人評論沃爾瑪?shù)某晒Α①澝榔湫l(wèi)星傳輸?shù)奈锪餍畔⑾到y(tǒng)時，卓越者看到山姆·沃頓帶出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和企業(yè)內(nèi)部制度；當(dāng)普通人評論海爾成功、看到海爾的規(guī)章制度和日事日畢的標(biāo)語口號時，卓越者看到張瑞敏的事業(yè)心和能力。

沃頓的作用有點像沃爾瑪?shù)奶枴Ｌ柨瓷先ナ裁炊疾桓?。對地球上的每一棵樹、每一片葉子作解剖切片，作化學(xué)分析，里面只有碳、氫、氧、氮、磷、鉀，沒有任何太陽的成分。似是，地球上的每一片葉子都離不開太陽。太陽落山了，植物暫時還能生存、還能生長，但是，如果太陽長期不出來，再肥沃的土壤、再溫暖的氣候，電生長不了植物，地球?qū)⒁黄兰?。沃頓走了，但給沃爾瑪留下若干小太陽，可以繼續(xù)照耀沃爾瑪?shù)耐恋?。如果這些小太陽一個個相繼熄滅，把精力都用到怎樣轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)、怎樣爭權(quán)奪利上，那么，無論制度如何健全、治理結(jié)構(gòu)如何完善，沃爾瑪這個龐大的商業(yè)帝國也很可能迅速衰落!

整體管理，就是將企業(yè)看成是一個由無形企業(yè)和有形企業(yè)互動的生命體，不追求短期利潤最大化，而注重企業(yè)生命體的長遠(yuǎn)成長的一種企業(yè)經(jīng)營模式和思維方式。

整體管理思維認(rèn)為，企業(yè)最需要開發(fā)整頓的，不是流水線、不是庫房、不是財務(wù)、不是銷售，而是領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦。領(lǐng)導(dǎo)人頭腦清楚、思維正確、事業(yè)心強(qiáng)，暫時的混亂、困難都能克服。領(lǐng)導(dǎo)人頭腦混亂、思維錯誤、目光短淺、急功近利，那么暫時的利潤、暫時的聲譽都會煙消云散。事實上，一切卓越的企業(yè)家，沃頓、張瑞敏、洛克菲勒、卡內(nèi)基、松下、盛田昭夫、李嘉誠、稻盛和夫等等，都是極具整體管理思維的。

企業(yè)家不相信均衡

主流的均衡經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)是一種最佳的資源配置機(jī)制，可以使資源自動流向產(chǎn)生最高效益的地方，直到資源價值均等化，但是，這種說法沒有注意四個關(guān)鍵問題。

第一，資源效益何處最大，這是必須經(jīng)人分析判斷的。這個判斷過程其實就是投機(jī)。

第二，當(dāng)眾多當(dāng)事人同時判斷某種商品或證券值得購買時，將導(dǎo)致資源配荷的高度不平衡，會形成追漲殺跌的正反饋效應(yīng)，使市場一會兒過度繁榮，一會兒又過度蕭條。

第三，由于正反饋效應(yīng)的存在，還可以人為地制造漲跌假象，使單純的投機(jī)向欺詐發(fā)展。

第四，無論是貨幣資本，還是礦產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、信息資源、交通資源等等，在空間上的分市都是高度不均衡的，形成了某種中心一外圍式的等級秩序。這種空間上的不平衡和時間上的周期性波動，使投機(jī)成為市場經(jīng)濟(jì)條件下獲取利潤的首要方式。

20世紀(jì)80年代以來，隨著各國經(jīng)濟(jì)政策轉(zhuǎn)向新自由主義。各種政府管制被陸續(xù)解除，原來只能在一國范圍內(nèi)有限活動的金融資本，現(xiàn)在可以在全球范圍內(nèi)流動，尋找或制造不平衡，從中漁利。其力最之大，人一國，則一國興；出一國，則一國衰。炒完了石油，炒白糖；炒完了白糖，炒精銅；炒完了精銅，炒橡膠。所到之處，物價狂漲狂跌，制造大批一夜暴發(fā)的富翁，也生產(chǎn)更大數(shù)量的倒霉蛋。從事實物生產(chǎn)的企業(yè)和國家常常成為這種國際金融大鱷的囊中之物。中航油新加坡公司的陳久霖正是在這種翻云覆雨的油價波動中成為國際資本的獵物，一下子虧損45億元!英國百年老牌銀行巴林銀行，也是由一位新加坡交易員的判斷錯誤而虧損12億美元，不得不宣告破產(chǎn)。

因此企業(yè)家們都是善于辨別機(jī)會、把握機(jī)會的，亦即善于投機(jī)的投機(jī)是在高度不確定、非均衡的市場中，利用政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、消費的時間差和空間差來獲利。

和計劃經(jīng)濟(jì)相比，市場經(jīng)濟(jì)的最明顯特點就是高度不確定

所以，人們把經(jīng)商辦企業(yè)叫“下海”，正因為海中的風(fēng)浪巨大。正當(dāng)人們沉浸于經(jīng)濟(jì)繁榮，把工資和物價的上升看做自然現(xiàn)象時，一場大蕭條就到來了；正當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)奄奄一息時，某種新技術(shù)的出現(xiàn)又使它突然成為市場的寵兒；正當(dāng)一個地區(qū)習(xí)慣了高工資時，企業(yè)忽然紛紛撤離，商店相繼倒閉，失業(yè)率急劇上升，工資急劇下降，

唯有信念和意志可以穿透未來

我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)戰(zhàn)略。我們知道，戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的長期性、整體性的籌劃和指導(dǎo)。

可是，長期而言，一切都是不確定的。整體來看，無論多大的企業(yè)也是局部的、渺小的。渺小的企業(yè)要穿透未來政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、法律的巨大不確定性，加上管理層的動蕩和調(diào)整、自身意志和精力的盛衰起伏。這一切才是企業(yè)戰(zhàn)略的困難所在。許多號稱企業(yè)戰(zhàn)略的東西，其實只不過是“走一步、看一步”，“摸著石頭過河”罷了。許多所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其實只不過是事到臨頭，不得不改弦更張而已。

因此，什么樣的企業(yè)家具備戰(zhàn)略頭腦?唯有信念和意志。意識到麥當(dāng)勞可以發(fā)展到全球各地的是一位快餐業(yè)的外行，當(dāng)時已經(jīng)53歲的奶借機(jī)推銷員克羅克。

克羅克只是一名老銷售員，但為什么擁有如此神奇的戰(zhàn)略眼光?或者說，克羅克為什么相信麥當(dāng)勞的前途?按理說，快餐業(yè)門檻低，替代品眾多，競爭激烈，利潤微薄，風(fēng)險巨大，按照一些商學(xué)院教授的看法，選擇進(jìn)入這類產(chǎn)業(yè)本身就是個錯誤。但是克羅克堅定地認(rèn)為，麥當(dāng)勞快餐模式滿足了人們的多方面需要，潛力無限，假以時日，就能夠遍布各地。唯一的條件是要有堅強(qiáng)的意志、過人的精力、審慎和精明的商業(yè)經(jīng)驗。克羅克相信自己的能力。別人以為克羅克一定是發(fā)了瘋，但是克羅克就認(rèn)準(zhǔn)了，就干到底了。這就意味著，一個人的戰(zhàn)略眼光常常和他的信念、意志、實干精神聯(lián)系在一起。

什么東西能夠穿透未來的不確定性?就是一個人的信念、意志和實干精神。

按照這一邏輯，將戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略實踐結(jié)合得最好的，可能還不在企業(yè)界而是在軍界。毛澤東的《論持久戰(zhàn)》發(fā)表于戰(zhàn)爭之初，可是無論是抗日戰(zhàn)爭還是更加宏大的第二次世界大戰(zhàn)的進(jìn)程，都在毛澤東的預(yù)見之中。他不但看得清各種政治、軍事力量較量的格局和消長，而且找得到自己的位置，抵御住各種威脅和誘惑，充分運用敵后游擊戰(zhàn)發(fā)展壯大革命力量，等待重大的轉(zhuǎn)機(jī)到來。

以此觀之，中國企業(yè)界最有影響力的張瑞敏、任正非、宗慶后、段永平等人物，青年時代恐怕都深受毛澤東思想的影響。在經(jīng)營企業(yè)時，他們心目中的最佳企業(yè)成長案例都是共產(chǎn)黨的成長史。他們都守得住寂寞，后發(fā)制人，都懂得“農(nóng)村包圍城市”。任正非甚至直接將“批評和自我批評”、“教育和生產(chǎn)實踐相結(jié)合”等共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)搬進(jìn)了華為，帶出了一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的干部和員工隊伍。

事實上，大多數(shù)企業(yè)都是在市場機(jī)遇中沉浮，因為大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都不是具備長遠(yuǎn)眼光、堅強(qiáng)信念和實干精神的人。在一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中，常常只有一個戰(zhàn)略家，在關(guān)鍵時候起到凝聚、團(tuán)結(jié)的作用，起到主心骨的作用。在他的帶動下，其他領(lǐng)導(dǎo)的眼光也能變得更加長遠(yuǎn)、更加有信心、更加有實干精神。但是，離開了主心骨，其他領(lǐng)導(dǎo)不見得能夠自己獨立認(rèn)清道路，闖過難關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)：降低交易成本的藝術(shù)

什么是領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)就是學(xué)會與部下、與他人建立信任關(guān)系，形成默契。

當(dāng)你和部下之間有信任、有默契時，交易成本將極大地降低，討論問題的效率可以極大地提高，甚至可以達(dá)到會心一笑、分頭工作的境界。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人總是積極考慮部下利益時，部下應(yīng)該主動將自己的事情做好，少讓領(lǐng)導(dǎo)操心?；蛘?，當(dāng)部下積極主動、不計報酬地工作時，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該看在眼里，主動關(guān)心部下的利益和生活。在慶祝成功時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該歸功群眾，干部群眾應(yīng)該認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)的作用。在檢討失敗時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作自我批評，承擔(dān)主要責(zé)任，干部群眾應(yīng)該各自檢討各自的問題，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這樣上，下級之間就逐漸形成默契。用中國古代的語言講，這種關(guān)系叫“君仁臣做”，上級仁厚愛人，下級愛崗敬業(yè)。

請注意，我這里作了一個切換，君指上級，臣指下級，更普遍地說，君是指相互關(guān)系中的主導(dǎo)方，臣指相互關(guān)系中的制約方。例如，父子關(guān)系中的壯父為君，幼子為臣，隨著時間的推移，壯子為君，而老父為臣；師生關(guān)系中的師為君，生為臣，中藥配伍時講究“君臣佐使”，即有的藥解決主要問題(君)，有的藥協(xié)助解決主要問題(臣)，有的藥解決次要問題(佐)，有的藥是使其他藥的藥效得以發(fā)揮(使)。一旦完成這個切換，那么中國古代國家治理的典籍就完全可以為現(xiàn)代企業(yè)管理所借鑒。沒有這個切換，那么中國古代典籍就是一堆毫無生氣、毫無意義的廢紙

因此，中國的領(lǐng)導(dǎo)理論可以概括為四個字：“君仁臣敬?！睉?yīng)該說，這個領(lǐng)導(dǎo)理論不但適用于中同，其實也適用于任何人類組織、人類生活。

領(lǐng)導(dǎo)能力和制度設(shè)計能力的悖論

一般來說，由于長期受儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”幾乎成為中國人的默認(rèn)行為方式和心理期待：所以，數(shù)下年以來，中國人的領(lǐng)導(dǎo)水平普遍較高。

但是，兩方盛行的是自由主義文化，下級對上級天然不信任。上級的好意會被下級誤解成欺騙、愚弄、忽悠，所以，上級讓下級工作，就必須簽訂詳盡的用工協(xié)議，將權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)寫成明文契約。更進(jìn)一步，西方人甚至沒有上下級概念，只有按平等自愿簽訂的合同工作的概念所以，西方人的制定制度水平普遍較高。

這兩種文化各有利弊。儒家文化的壞處是員工缺乏約束老板的能力。放在中國或日本等受儒家文化影響較深的社會，如果哪個員工不信任老板，必須和老板簽合同才工作，這個員工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉員工，員工一點辦法都沒有。正因為如此，員工必須時時刻刻注意老板的眼色，或者用工作或者用拍馬屁的方式討老板的歡心。在老板看不到的時候，可能會偷工減料，以次充好。但是，正因為員工和老板之間沒有明文契約，談判隨時都在進(jìn)行。所以，老板必須關(guān)心員工、尊重員工，關(guān)心員工的冷暖，關(guān)心員工的成長。可是，問題跟著來了，老板主動關(guān)心員工，員工敬業(yè)愛崗，老板和員工之間的關(guān)系顯得不平等。在心理上，老板和員工都會有感激之情，雙方甚至?xí)谌烁裆舷嗷ビ绊懞退茉臁Ｔ谶@種企業(yè)中，勞資雙方的沖突不容易系統(tǒng)地爆發(fā)。在最佳情況下，甚至有可能形成勞資和諧、共同促進(jìn)企業(yè)成長的局面。

自由主義文化的好處是員工有能力約束老板，在合同期內(nèi)老板不能為所欲為，必須照章辦事；員工也不能偷工減料、以次充好。但是，合同的制定和實施細(xì)節(jié)掌握在老板手里，簽訂用工合同時，勞資雙方談判實力不對稱，資方有能力將工價壓得很低，工人卻缺乏選擇余地。進(jìn)入企業(yè)以后，因為有制度約束，資方可以不關(guān)心員工的冷暖，不關(guān)心員工的成長，可以一次性地消耗、使用員工的勞動力甚至生命。但正因為如此，容易爆發(fā)系統(tǒng)性的勞資沖突，即使在最佳情況下，勞資雙方仍然在心理上、情緒上是對立的?？墒?，心理上對立的另一方面是心理上的平等、人格上的獨立。

這種文化上的巨大差異導(dǎo)致了西方人的制度設(shè)計能力超強(qiáng)?？梢哉f，西方企業(yè)管理的最大優(yōu)勢，正是在制度設(shè)計的能力上。

隨著中國從儒家文化向自由主義文化轉(zhuǎn)變，中國人的制度設(shè)計能力也在逐漸提高——代價是領(lǐng)導(dǎo)能力逐漸下降。

一個具備儒家型領(lǐng)導(dǎo)能力的人，怎樣才能盡快地學(xué)會設(shè)計制度，并且，還保持領(lǐng)導(dǎo)能力不下降呢?

關(guān)鍵在于認(rèn)識“君仁臣敬”型人際關(guān)系的局限性和適用性。不錯，君仁臣敬型的人際關(guān)系可能是最佳人際關(guān)系，一旦建立起來，可以“海內(nèi)存知己，天涯若比鄰”，可以一勞永逸地解決信任和默契問題，無論辦什么事情都可以相互放心。但是，這種想象也可能是一種懶惰心理在起作用。如果我們只能與這種人合作，那么，永遠(yuǎn)只能在小圈子里活動。商業(yè)、企業(yè)需要與無數(shù)陌生人建立聯(lián)系。人與人之間常常只有一二個合作點、共同點。善于將這一二個合作點、共同點匯集起來，形成制度安排，就可以讓無數(shù)陌生人在同一制度下進(jìn)行合作，產(chǎn)生利潤。這時，制度本身是一種安排、一種計劃，但這種安排、這種計劃可以讓無數(shù)人在其中交易，因此，也可以看做是市場平臺。

所以，一個儒家型的領(lǐng)導(dǎo)人必須掌握兩者間的平衡：既有高度的修養(yǎng)，能夠為人師表，至少能與直接部下建立良好的信任和默契，但又熟悉業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，懂得發(fā)現(xiàn)陌生人之間的共同點，善于設(shè)計制度。

由此反觀，可以發(fā)現(xiàn)，擅長制度設(shè)計的西方人可能對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)很感興趣，高度熟悉，善于發(fā)現(xiàn)陌生人之間的共同點、合作點。但這樣一來，他的情緒就會隨著業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的波動而大起大落，或焦躁不安或樂極生悲。而且，由于對細(xì)節(jié)過于敏感，而忽略了更廣闊的世界，夸張了自身的作用，在心理上可能會像一個沒長大的孩子缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力。