中國城商行未來發展戰略

城商行需要明確自己的目標和愿景，確認適合自己的核心業務和區域發展重點，不斷提高內部實力

在迅速增長的經濟環境中，中國銀行業一直在積極發展和提高自身能力，以達到相應銀行業務標準，來適應在中國本土經濟和全球經濟中發展的需要。

從中長期來看，中國銀行業實現的利潤相當可觀——中國城市商業銀行2009年總資產達到近6萬億元人民幣，過去數年的年凈利潤增長率達20%多。

但不容忽視的是，城市商業銀行未來面對著內部和外部的諸多挑戰，這些嚴峻和緊迫的挑戰，促使城商行要及時有效地調整戰略，以適應新變化，不然就很容易失去競爭力而被市場淘汰。面對著挑戰下的眾多選擇，城商行在積極調整戰略來保持長期發展和盈利時，應該遵循一些戰略制定原則。

城商行面對的挑戰

城商行的挑戰既來自于自身，也來自于外界。由于中國經濟增長速度快，城商行容易忽視高增長掩蓋下的一些潛在危機。宏觀政策——特別是貨幣政策——調整，和財務政策變動會使長期利潤率變得不穩定，以至盈利率降低的可能性大增。

而且，多數城商行在轉型為區域/全國性銀行的過程中，太過重視網絡和規模擴張， 往往盲目投資開展多項多元化措施并進入全國市場，在業務和區域兩個維度上進行擴張，而未對提升生產力和利潤水平給予足夠重視。

與此同時，城商行大多是簡單模仿大型銀行或股份制銀行的運營和發展模式，卻并沒有注意吸取他們在發展過程中的教訓，以及學習他們從自身特殊性出發建立的獨特經營優勢。例如，城商行模仿大銀行在早期發展時的做法，以分行為管理和行政中心來開展業務和管理風險，但大型銀行的近期發展方向是集中中后臺運營并提升產品和業務發展的垂直化管理。城商行在擴張過程中不需要重復同樣的過程，而應考慮建立全國性或區域性聯網的平臺，來集中管理風險和進行業務操作。

中國城商行是否做好了準備？

以下來看幾個潛在問題：

1. 加息給利潤率帶來負面影響

隨著央行不斷加息和放寬存款利率，城商行面對著比大銀行更強的凈息差壓力。城商行的儲戶存款結構傾向于依賴期限較長的大額或企業存款，往往缺少龐大的零售客戶群。這導致城商行在存款利率的競價中，敏感度會大于大型銀行，后者擁有強大的銷售網絡和議價能力， 以及可觀的活期存款規模。

2. 城商行現有盈利模式是否可持續

在現有經濟增長模式下，許多城商行依靠與地方政府的良好關系，以及與地方中小企業的緊密聯系，以低成本投入換取了規模的快速成長。但在城商行進行區域和全國性擴張的過程中，與本地政府和企業關系對擴張的幫助不大。在其他地區成長更多地有賴于銀行優化其整體盈利和經營模式，方能在陌生的區域贏得一席之地。

3. 跨區域發展的整體實力

在城商行進行區域和全國性擴張的過程中，原有的本地成功經驗并不能保證在其他地區也取得成功。一味模仿大銀行遍地開花不是最佳戰略，要汲取他們的經驗教訓，更要認清他們的特殊性，以適合自身的模式來發展。不同區域性之間的差異很大，無論是客戶需求，地方政策還是各地的市場特點。銀行在新區域開展業務之前，應對其進行深入了解，發現并利用擴張中的核心競爭優勢，再謀求發展。這方面的戰略方案往往要做出權衡：是向幾個地區擴張進而覆蓋全國，還是重點關注一個經濟特區，集中投資相鄰地區從而站穩腳跟。

4. 金融危機帶來全球銀行業風險管理改革

近年的數據顯示，由于風險加權資產的增長超出了資本增長，幾乎所有中國商業銀行的核心資本充足率都在減少。這種情況現在已經有所好轉，但“前事不忘，后事之師”，對過去的教訓應該提高警惕，尤其是對于更關注資產規模增長而非資產質量提升的城商行來說，忽視教訓有可能導致更高減值損失，使銀行收益率降低，甚至出現危機。

全球金融危機促使銀行業對資本和風險管理的要求越來越嚴格，銀行的資產質量和風險管理面臨的壓力也日益增加。為此，中國銀監會致力于加緊清理銀行對地方政府融資平臺的貸款，并增加了對小銀行的資本要求。巴塞爾新資本協議全部實施還需要一段時間，影響不會立即顯現，但潛在的、更細致的風險加權資產計算準則和更嚴格的資本要求即將實施。這些改革會迫使城商行增加投資，以提高其風險管理能力。

制定成功戰略

面對未來的挑戰和機遇，城商行應該有步驟地合理調整戰略。筆者認為以下框架是制定戰略時不能忽略的。

1. 銀行需要明確目標和愿景

銀行的愿景和未來3年的目標是什么？銀行的定位，和四大銀行、股份制銀行及其他城商行有何區別？筆者建議考慮以下幾種選擇：

a. 擴展成一家全國性銀行

這可能更適合較大的城市商業銀行。需要建設有全面產品和服務的全國綜合操作平臺，這往往意味著對其他規模較小的銀行進行兼并、收購，從而在較短時間內提高市場占有率。

b. 專注于企業銀行業務

可以將一個或幾個區域作為重點。選擇這個定位的主要理由，是捕捉相對有吸引力的企業貸款和融資業務，以及參與低風險的銀團貸款業務，從而在中國銀行業市場獲得有吸引力的凈息差。此外，由于有更多優質企業將進入資本市場進行融資，開發一個真正的綜合業務平臺（包括現金管理、固定收益債券承銷等），將有效提高競爭力。由于將重點放在與公司客戶和其他金融機構建立合作關系上，銀行應重點投資發展與批發銀行相關的核心能力，收緊用于網點擴張的資本投資。

c. 以區域為重點的中小企業銀行

以本地城市和周邊地區為中心。中小企業仍將是中國經濟發展的重要力量，成為有競爭力的中小企業銀行需要一個比普通城商行更靈活的商業模式。銀行可以借助本地優勢，利用信息優勢進行風險評估，建立更靈活的產品開發方針和程序及評審流程，針對大銀行的劣勢短板，更有效地與之開展競爭。

d. 以區域為重點的零售銀行

盡管大部分城商行的零售業務都很落后，風險管理不到位，缺乏專業技術和人才，但是他們了解當地市場，具有深厚的客戶基礎，能更好地與當地客戶進行溝通。零售存款也是一個穩定而便宜的資本來源。競爭的關鍵是建立靈活性的、以客戶為中心的產品和服務零售網絡。

2. 確定核心

在明確目標和愿景之后，下一步是尋找發展途徑，選擇核心的業務和市場，這涉及三個主要原則：

a.明確并專注于自己的核心市場，對相應投資管理和資源分配做好計劃。

b.設計不同地域和業務領域發展所需的客戶關系組合，作業流程和品牌定位。

c.退出或放棄不適合戰略目標或投資組合的地區市場或業務領域。

在這個過程中，應做好關鍵問題的分析，選擇可行的核心業務組合。如圖所示概述了關鍵問題和所需權衡。大多數銀行向所有高增長的經濟特區進行擴張，而未詢問回答背后的原因也未深思熟慮做出權衡取舍。比如，一家已立足長三角地區的城商行與其躊躇滿志地考慮進入渤海灣、北京和珠三角地區，更應將財務和管理資源用于擴大在當地市場的網點和客戶群及提升能力。

在貝恩調查的全球1750家公司當中，只有11%可以長期保持價值增長，其中將近80%的公司可持續增長基礎是專注于單一且強勁的核心業務，而不是過渡擴張到多個產品和市場。

3. 組織和經營模式優化

在明確戰略目標和核心業務之后，銀行需要優化經營模式來保證各個環節支持共同的目標和發展方向。以下幾部分的調整不可忽略：組織結構、風險管理和業務流程。

a. 配合核心業務和戰略的組織結構優化

梳理總行、分行及支行的角色及責任分配，平衡總行分行和業務線之間權責分工的矩陣組織，建立分行并提高人員能力。沒有合理的職能分工和資源分配，銀行運營效率會降低，甚至不能成功地執行計劃。傳統的“一把手”模式中，分行行長獨掌大部分的決策權，這可能會導致在戰略執行、風險管理和內部控制方面與總行脫節。

b. 風險管理模式和實力提高

從全球到中國，對風險管理的要求都在提高。董事會、管理層及分行間應該就風險頭寸分配及風控政策達成一致，確認銀行是否具備有競爭力的審批流程及定價能力，來適應發展需求。一線員工及風險管理部門應該密切合作，銀行應盡快投入資源來提高風險管理效率。

c. 建立高收益、可復制的集中業務流程模式

傳統的以分支行為中心的業務操作模式將不適用于高效的業務發展。它們應建立集中平臺來管理業務活動。在制定區域擴張戰略時，銀行應考慮現有業務流程模式是否最有效率，是否可復制到其他區域。前中后臺的運營流程，從業務安排的角度來看是否協同一致，是否支持前臺對客戶的服務，能否在區域擴張中保持標準模式和復制性。■

作者為貝恩（Bain）公司合伙人，大中華區金融服務業領導團隊成員