把握轉型機遇實現企業升級

　　中國市場從大眾化轉向小眾化，是未來十年的大趨勢，這是市場經濟從“初級階段”進入“中級階段”的標志。推動小眾化市場的原動力有兩個：一是中產階層的不斷擴大；二是“80后”逐漸成為主流消費群體，成為一支不可忽視的力量。對于中國企業來說，不管是營銷體系還是研發設計體系，都要隨之改變，應從過去關注溫飽層和小康型消費者逐漸轉變到關注中產階層消費者，否則就很容易被淘汰出局。可以說，小眾化市場對中小企業而言是天賜良機，也是改革開放30多年來的第二個大機遇。誰能把握住小眾化市場的精髓，誰能及早做好準備，把握先機，誰就是未來市場上的佼佼者。
　　
　　以變應變
　　
　　企業應認識到小眾化市場的趨勢，敢于“革自己的命”，及時對經營模式進行調整，對管理體系進行升級，以掌握市場主動權和主導權。
　　面對小眾化市場的需求，企業的市場營銷體系必須做出重大轉變。從產品的角度看，過去是生產大眾化的商品，不同的企業生產相同或類似的同質化商品，決定勝負的關鍵是哪家企業的成本更低；從定價的角度看，過去是一味的低價策略，中國制造成了低檔產品的代名詞，絕大多數中國品牌都陷入低端定位的誤區，無法走向世界；從宣傳與溝通的角度看，過去是地毯式轟炸，只要在電視臺大做廣告，敢忽悠，敢炒作，敢賭博，生意自然就來了，品牌自然就起來了，因為溫飽型消費者選擇品牌的依據就是廣告；從渠道的角度看，過去是比哪家企業的渠道數量多。只要有足夠的地域覆蓋，有足夠的店面，就自然成為知名品牌，所以才有“渠道為王”這一說。
　　但是，隨著小眾化市場的出現，過去那些行之有效的營銷手段和銷售方法開始失靈，因為環境變了，主流消費群體變了。過去是大眾化的商品，將來是差異化的產品；過去消費者是價格導向，未來消費者是價值導向，不再是什么便宜買什么；過去企業在策劃人的影響下，總是假定消費者無知，可以隨便忽悠，未來企業一定是面對理性的中產階層消費者，必須以理服人，通過體驗營銷讓消費者自己說服自己；過去是粗獷地跑馬圈地建渠道，未來是精耕細作上臺階，提高單店的“畝產”，提高單店的效益，讓每一個店鋪會說話。
　　一個企業要想實現可持續發展，就要有經常“歸零”的心態，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己過去的成功，唯有這樣才能戰勝自己。我相信“成功乃失敗之父”，一個企業過去越成功，就越容易變得固執，堅信過去那一套是對的。如果市場環境是不變的，那么過去那一套就是可行的；如果環境是不斷變化的，那么企業的經營管理體系每隔幾年就要有意識地作出調整，否則就可能走向衰敗。
　　俗話說，不進則退。要想把握未來，就要從“后知后覺”轉變為“先知先覺”。我堅信一個企業也好，一個人也好，聰明與否取決于它或他能看多遠，看得越遠，準備時間就越充分，就能更好地把握未來的機遇。其實，市場環境的演變是企業無法抗拒與改變的客觀事實，企業唯一能做的就是認識到這種趨勢，及時對經營模式進行調整，對管理體系進行升級，這樣才能掌握主動權和主導權。
　　
　　如何變
　　
　　企業的經營與管理是動態的過程，在不同階段要做不同的事情。若把不同規模企業的成長分為三個階段，其工作重心則各不相同。
　　過去很多企業都在談論“變革管理”，大家都相信“唯一不變的就是變”。但面對錯綜復雜、瞬息萬變的市場，許多企業家和經理人感到很茫然，雖然知道要變、不變不行，卻不知道往哪個方向去變，如何去變。
　　作為企業的管理者，每天要面對很多事先沒有想到的大大小小的“突發事件”，各級管理者把大量的時間用于“救火”，感到很疲憊。其實，聰明能干的管理者絕對不是那些整天“低頭拉車”的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜歡努力工作的“懶人”。正是因為這些人“懶”，他們才會想出“懶辦法”、“巧辦法”，從而以小博大，用最低的成本和代價達到理想的效果。可以說，一個人在工作中管理的變量越多，壓力就會越大，而要想釋放工作壓力，就要從減少變量入手，把一些看似沒有規律、沒有頭緒的變量轉換成相對不變的常量。當然，如果企業家或經理人能借助外腦的力量去減少變量，則可以達到事半功倍的效果。市場經濟講究的是交換，每個企業、每個人的能力都是有限的，大家要把關注點放在自己擅長的領域，去發揚光大自己的優勢，而在其他方面只要會“借力”就行了。
　　不過，不同規模的企業由于所處的發展階段不同，工作重點是不一樣的，盡管很多事情都該做，但是企業經營與管理方面的很多事情都是有先后順序的。很多企業家和經理人在參加了各種管理培訓以后不但沒有變得更清醒，反而變得更糊涂了。不同的專家從不同的角度看問題，大家所說的理論都是有邊界條件和前提條件的。這個專家告訴你往東是對的，另外一個專家告訴你往南是對的，結果你不知道該聽誰的，好像都有道理，又好像都有問題。其實這個問題并不難解，因為企業的經營與管理是一個動態的過程，在不同的階段要做不同的事情。換句話說，這兩年往東走是對的，過兩年再往南走也是對的。我們不妨把中小企業的成長分成三個階段來分析，這樣可以讓大家對號入座。
　　
　　千萬級企業重心在商業模式
　　
　　在年營業額處于千萬元階段時，企業最主要的任務就是抓機會，把握好商機，因為這時企業的實力與大企業沒法比，只能先在局部市場上站穩腳跟。這個階段一定要用科學的方法論去分析市場機會，而不是拍腦袋做決策，唯有這樣，才能把很多工作流程、工具模板、行為準則、操作方法等事宜固定下來，變成員工的規定動作，再通過強化培訓提高執行力。可以說，一個企業要想實現業績倍增，先決條件是有商業模式，有了商業模式，就可以把一個點的成功上升到一個面的成功。比如，開一家店成功后先要總結出成功背后的邏輯，然后就可以開很多連鎖店，隨著連鎖店的不斷增加，企業的業績也會持續增加。
　　面對眾多的千萬級企業，作為管理咨詢公司，我們最重要的工作就是幫助客戶設計好商業模式。與其同時開幾十家店去試錯，不如把一家店成功的邏輯總結歸納出來，把成功的道理說清楚，然后再去批量復制。這樣做可以加快企業的發展速度，減少企業犯錯誤的概率，降低企業的運營成本，其價值是不言而喻的。一旦千萬級企業有了清晰的商業模式，就很容易跨入億元級企業的行列，從生存期過渡到成長期。
　　
　　億元級企業重心在品牌定位
　　
　　在年營業額處于億元階段時，企業就不能再靠抓機會去發展了，企業的心態需要從小型企業向中型企業轉化，思維方式也要從個人英雄向團隊作戰轉變，靠老板一個人的智慧已經不行了。因此，這一階段的企業必須有清晰的品牌定位，有明確的目標客戶群，這樣才能讓用戶對號入座，有歸屬感，有忠誠度。一個品牌要想出類拔萃，必須與眾不同，要用目標客戶聽得懂的語言，站在客戶的立場上給他們一個充足的理由去選擇你，因為客戶關心的永遠是他們自己的利益。不管是什么行業的企業，其品牌若想得到目標客戶的認同，要么是能給客戶帶來快樂，要么是能減少客戶在工作中、生活上的痛苦。
　　在過去10多年當中，我們服務最多的就是億元級的企業，通過品牌定位設計，幫助企業明確它們與競爭品牌的差異化特征體現在哪些方面：是在核心產品上有差異，還是在外圍產品上有差異，或者在外延產品上有差異?當然，完整產品的差異化不是為了差異化而差異化，一定是站在客戶的立場上去尋找差異化要素，即給客戶創造獨特的價值。作為管理咨詢公司，我們的價值在于指導企業提煉出品牌的基因。有了品牌的基因，企業就有了靈魂，也就明確了未來幾年的努力方向；接下來就是建立與品牌基因相配套的人力資源體系、研發設計體系、供應鏈管理體系、市場營銷體系等，這樣才能把夢想變成現實，使企業具備騰飛的基礎。
　　
　　十億級企業重心在戰略規劃
　　
　　企業年營業額達到10億元的時候，工作重點將再次轉移，企業家的頭等大事就是設計好未來5年的發展戰略。通過戰略規劃，一是明確企業在不同的細分市場上如何去操作，即如何用不同的產品系列(甚至不同的品牌)去滿足不同小眾化市場的需要，為成為百億級企業奠定基礎；二是在品牌定位的基礎上，強化完整產品的客戶體驗，從賣產品上升到賣思想；三是建立以市場為導向的研發設計體系，打造產品創新的流水線，讓新產品源源不斷地推向市場；四是形成一個訓練有素的管理團隊，分工合作，提高組織智商和執行力。
　　戰略規劃與設計是我們的強項，也是差異化特征最明顯的一個領域。我們的戰略規劃與設計體系側重于培養企業的造血機制，即幫助企業打造一支有戰斗力的團隊，讓每一個團隊成員參與規劃與設計，深刻理解戰略規劃與設計背后的思維邏輯，從而達到“授之以漁”的目的。由于高管團隊參與了戰略規劃與設計的全過程，相當于參加了一個更有針對性、更有實戰性的小型EMBA訓練課程，所以，高管團隊對戰略規劃的執行力就特別高，戰略規劃不會變成束之高閣的擺設。
　　有人說，我們這一代人趕上了“千年一遇”的好時機。這話的確有道理，因為上一代人不管怎么努力都是徒勞的，而我們這一代人趕上了中國的改革開放，也趕上了中國的崛起，所以我們很幸運。能否在幸運的一代當中脫穎而出，就要看境界和遠見了。我堅信“時勢造英雄”，隨著小眾化時代的到來，一大批有影響力、控制力的中小企業必將成為未來十年中國市場的明