江蘇高投遭遇體制壁壘

　　當初投資無錫尚德(STP.N)，徐錦榮取得了238倍的回報，也讓江蘇省高科技投資集團（以下簡稱江蘇高投）在投資圈里一戰成名。
　　而今，江蘇高投又投中了一個“可能寫進投資研究教科書”的得意項目。江蘇高投在2007年投資的常州亞瑪頓公司，今年上半年即將掛牌創業板，如果按照60倍的P E計算，這家公司市值將高達144億。江蘇高投當初投了900萬，占股20%多，一旦上市，其收益將在150倍以上。
　　如此驚人的回報率，到底是一家怎樣的投資公司？
　　創立于1992年的江蘇高投，是中國最早設立的專業化創業投資機構之一，也是江蘇省支持江蘇高新技術產業發展而組建的高科技投融資平臺。
　　目前為止，由江蘇高投主導和參與發起的基金累計36個，管理資本規模達160億元，曾經培育出了無錫尚德、中國傳動（00158.S Z）、康力電梯（002367. S Z）等多家知名上市公司。
　　“國有獨資背景的投資公司能取得這樣的成績，人家都不敢相信。”作為江蘇高投董事長的徐錦榮，這番感慨的背景是，要求安全性的“國資”與追求收益性的“創投”之間存在著根本的矛盾。投資決策效率差、激勵機制不足、利益保護機制欠缺等諸多問題已成國有創投的先天短板。
　　那么徐錦榮是如何在體制的困擾和日漸激烈的投資競爭中，將江蘇高投帶到了一流創投機構的陣營，同時以讓同行嘆為觀止的高回報，實現國資、民資L P的收益最大化？
　　
　　反復“點射”
　　與很多投資機構亂槍打鳥似的“掃射”投法不同，徐錦榮喜歡在某一產業領域里，反復“點射”。比如，在光伏產業里江蘇高投投了十多家企業，這些企業幾乎覆蓋了整個光伏產業鏈鏈條的每一個環節。
　　如此一來，可選擇投資的項目多了，成功率也就能大大提高，甚至所投企業的產能可以彼此消化。一個最典型的例子，就是無錫尚德和常州亞瑪頓之間的“互動”。
　　2006年，江蘇高投考察常州亞瑪頓項目時，國內生產太陽能組件的玻璃還主要靠從國外進口，無疑這家專注于光伏玻璃制造的企業正好可以補上江蘇高投投資光伏產業鏈條上的重要一環。
　　雖然，徐錦榮和他的投資團隊欣賞常州亞瑪頓的哥倆創業團隊，也認可亞瑪頓技術的可行性，但最終讓江蘇高投決定投資的，是因為這個項目有著像無錫尚德這樣的潛在大客戶做后盾。
　　“當時要打開市場很難，但因為我們投資了無錫尚德，就請施正榮對這個產品進行了試用、鑒定，最終生產出了現在供不應求的產品。如果沒有產業鏈項目的形成，可能82f6e122590dcfa15021db9b1c03eb1c市場都很難打開。”徐錦榮告訴《英才》記者，這正是江蘇高投堅持在產業鏈條上深耕的原因。
　　當然，對于產業趨勢的靈敏反應和投資機會的判斷，需要大量的基本功和制度上的保障。江蘇高投搜尋案源的渠道和方式，偏重于先期去做產業研究，因為先期研究能夠保證搜索案源的數量和質量。
　　“拿新能源來說，我們投了核電、水電等領域，風電我們也投了八九個企業，光伏投了十多個企業，在這個行業里投這么多，必然是對這個行業研究透了，你的專業能力和投資效率才可能提高。”
　　徐錦榮認為，中國的風電和光伏產業的高速發展期都已經過去了，這兩個領域雖然將繼續增長，但發展速度將會降下來。而根據江蘇高投研究結果顯示，未來發展速度較快的產業將是生物技術、新醫藥和新材料行業。
　　“中國如此大的人口基數，需要的醫療、生物技術產品很大，而我們的人均醫療資源占有率排在全世界倒數第四，你說這個市場大不大？”徐錦榮告訴《英才》記者，目前江蘇高投可投資的20個億里面，主要將投在新醫藥、新材料等領域。同時，還募集了20個億的新基金專門投資文化產業。
　　
　　體制死結
　　“和現在大多數只承擔管理職能的投資公司不同，我們既是LP，又是GP。我們的錢從集團本身來講是國有獨資，需要參與各種基金的組建。同時，我們還要有專業的管理團隊來參與這些基金的管理，這一點和深創投有些相似。不同的是，我們是國有獨資，深創投是有國有成分，不再是國有控股了。”
　　如今，已經構建起了專業化的投資網絡，在江蘇高投VC、PE集團化運作模式上探索較為成功的徐錦榮，最為關心的也就是江蘇高投的國有體制問題了。
　　“除了體制上的問題，江蘇高投不怕任何形式的競爭。”徐錦榮所謂的體制問題主要包括兩個方面，一個是國有獨資背景帶來的政府責任與投資機構強調市場化運作與高效率決策之間的矛盾，一個是國有投資機構經營者的激勵機制問題。
　　為了應對國資的“穩健”要求，徐錦榮這些年總結出了自己的一套模式。比如說，江蘇高投的區域型基金建立起來后，地方政府會希望最好百分之百全部投在當地，但是一些社會資本、民營資本卻更希望能盡快賺錢。一般情況下，徐錦榮會將這種基金的前一兩個項目投在當地，滿足地方政府的需求，同時在區外投資一兩個非常有把握保證收益的項目，因為地方政府也希望資金增值。這樣一來，區域基金就能改變純區域基金的概念，以后的投資區域限定就會稍顯自由一些，地方政府也會支持。
　　不過，國資LP畢竟仍會在管理、運作、風險控制等諸多方面提出要求，“需要審批和簽約的太多，退出也比較麻煩，如果不能上市，轉讓股權需要掛牌。為了保證國資安全，還需要跟被投資人簽對賭條款，非常繁瑣。”因此，江蘇高投最新成立的基金，除了個別政府特定的基金外，全部都以民營控股為主。
　　徐錦榮的另一個困惑則是，國有體制下對經營者的激勵機制不到位。
　　“市場上像我們這樣的管理者，年薪是500萬—1000萬，但我們卻只能拿30萬—40萬，差距太大，這是對人的不尊重，是對有成效的經營者的價值不認可。”徐錦榮認為這是國有創投機構大佬們紛紛出走的根本原因。“如果國有體制下的創投管理機制長期不能市場化、國際化，可能國有創投就不存在了，投資管理機構主要靠人，人一走就什么都沒了。”
　　也正因為國有體制下這些矛盾的存在，近些年來，包括成立民營控股基金、探索向民營投資集團轉身的江蘇高投在內，越來越多的國有創投機構開始向民營化方向邁進。比如，在去年，深創投的股東名單再一次發生變化，民營企業深圳市星河房地產開發有限公司、七匹狼集團等三家股東進入其中，深創投多年來一直在謀求的民營化開始有了實質性進展。
　　和深創投一樣忙著淡化國有身份的還有中科招商，到2010年底，中科招商創立時的多個國有性質機構都已逐步退出，僅剩下中國華錄集團有限公司還占有2.2%的股權，其他股權都轉讓到了中科招商管理層手中。
　　在這些變化之下，深創投和中科招商的實力也得到了一定程度的釋放。2010年，深創投成功上市企業達25家，成為全世界上市企業最多的投資機構；中科招商的上市企業也達12家之多，成為諸多投資機構中的佼佼者。未來幾年，江蘇高投要做的，無疑也是盡力釋放其投資潛能，逐步向民營化、市場化靠近。