公共沖突管理中的第三方干預

　　〔摘要〕第三方干預是幫助沖突雙方實現沖突平息和沖突和解的重要手段，它可以促進沖突雙方的有效溝通、提高雙方對沖突方案的承諾和滿意程度，權威性是第三方干預的基本前提。其干預方式包括制造“緩沖期”和“冷卻期”、建立或改進對話渠道以及直接裁決。第三方干預是否能夠取得成功，取決于第三方是否能夠堅守中立和公正、是否擁有較高的公信力以及是否選擇了恰當的干預時機。
　　〔關鍵詞〕第三方干預，沖突管理，沖突雙方
　　〔中圖分類號〕D035 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1004-4175（2011）02-0103-04
　　
　　公共沖突管理是保持社會穩定、促進社會和諧發展的重要手段。由于公共沖突涉及公共事項、事關公共利益，因此加強對公共沖突的管理就成為政府的重要職責。當沖突雙方在化解沖突的過程中面臨著能力和信心不足以及其他障礙時，第三方的介入和干預就成為一種必然選擇。
　　一、公共沖突管理中第三方干預的含義與前提
　　沖突是人類社會中的普遍現象。在沖突管理過程中，談判和第三方干預是兩種基本方式。當沖突雙方由于利益的博弈而產生分歧和誤解時，談判就面臨著失敗的可能，這時候第三方干預就極其重要。可以說，談判的失敗是第三方干預的先決條件，當沖突雙方自己能夠通過溝通和交流解決問題時，第三方干預就成為一種多余。第三方干預的歷史和沖突的歷史一樣悠久，它作為沖突管理的一種方式被運用到不同領域，并取得了良好效果。
　　第三方干預的內涵看似如此簡單，以致于許多研究沖突管理的學者不屑于對其進行定義和闡釋，而現實往往比這要復雜得多。普魯伊特和金教授認為：“第三方干預是指外在于沖突的人或組織幫助沖突雙方結束沖突的過程。” 〔1 〕 （P227 ）利維克也持有這種觀點。他認為：“第三方干預者往往對沖突的事項和沖突雙方不存有偏見，他們的職責就是要幫助雙方結束沖突。” 〔2 〕卡芒和羅蘭茲教授在對一系列國際戰爭和沖突的研究中，認為第三方干預就是國際舞臺上的中立第三國對卷入沖突的兩國進行調解和斡旋，以結束其敵對狀態的過程。〔3 〕總之，主流的沖突管理學者認為，第三方干預就是要實現沖突的平息和敵對狀態的結束。
　　對上述結論筆者不敢茍同。沖突平息是指對沖突實施的緊急控制和約束，以防止沖突的擴散和升級，并實現沖突的中止。沖突平息的目的就是要迅速控制事態的發展，它能夠在較短的時間內達成協議并且實現沖突的暫時中止。從公共沖突管理的視角來看，沖突平息只是第三方干預所欲實現的較低層次的目標，把第三方干預的目標僅僅定位于沖突的結束，似有貶低第三方干預的功能之嫌。實際上，實現沖突和解才是第三方干預的最高追求。沖突和解是指對沖突雙方進行調解，它不僅要實現沖突的表層平息，更著眼于雙方關系的長期維系，是雙方關系從對抗性走向合作性的偉大嬗變。第三方干預兼具追求沖突中止和沖突和解的雙重目標。因此，筆者認為，沖突管理過程中的第三方干預是指沖突雙方在談判失敗之后，與沖突沒有直接利益關系的第三方通過各種手段和措施居間進行調停和斡旋，以實現沖突平息及其沖突和解的過程。
　　權威性是第三方干預的基本前提，第三方干預者必須能夠得到沖突雙方的同意和認可。正如拇指規則①一樣，不受到談判方支持的第三方干預（或者未受到第三方的專門技術、友誼或者權威加強的干預）是不受歡迎且無效的。〔4 〕 （P421 ）但是，有權威并不一定意味著有權力，權力并不是第三方干預的基礎性要素。因此，在公共沖突管理的過程中，人們總是習慣于尋求有權力的第三方干預者諸如政府機關和上級領導等的幫助。同樣，一些社會組織和公民個體等雖然并不具備一定的權力資源，在第三方干預中同樣可以大有作為。在第三方干預的過程中，究竟是否需要權力的介入，這需要具體分析。
　　當第三方干預的目標是實現沖突平息時，這就需要權力的介入。因為它要求快速產生效果，并要求有相應的權力資源才能實施。在第三方干預的過程中，權力的介入能夠為沖突雙方提供一定的激勵和懲罰機制來影響雙方的策略選擇，從而迫使雙方作出一定的妥協和讓步。權力的運用具有迅速、果斷以及低成本、耗時短等特點，因此有利于在較短的時間內實現糾紛的平息和沖突的中止。當沖突雙方對沖突事項爭議較大、對有關問題的重要性認識嚴重不一致或者是雙方在價值差異方面產生嚴重隔閡，而情勢又要求雙方在較短的時間內結束沖突時，權力的介入就成為一種必然。
　　當第三方干預的目標不僅僅是實現表層的穩定，而是要修補沖突雙方的關系，實現雙方的長期合作時，無權力的第三方干預更能發揮有效作用。雖然權力的介入有利于沖突的平息，但是這種沖突的表層消融是以雙方關系一定程度上的惡化以及不信任為代價的。權力的強勢介入在某種情況下會違背雙方的意志，給雙方留下不公的評價，甚至會在一定程度上激化矛盾，引起沖突的升級。與有權力的第三方干預相比，無權力的第三方干預在沖突管理中具有耗時長、成本高、難度大等特點，但對于實現沖突和解以及沖突雙方關系的長期維系卻具有重要意義。
　　二、第三方干預的方式
　　第三方干預可以促進沖突雙方的有效溝通、提高雙方對沖突方案的承諾和滿意程度。謝潑德教授對沖突管理中的第三方角色作了類型學的劃分，他認為第三方干預者經常扮演著檢察官、法官、調解員和動員者的角色。在公共沖突過程中，承擔這些角色的第三方干預者會對沖突平息和沖突和解產生重要的作用。筆者認為，第三方干預對公共沖突過程的影響主要是通過以下三種方式實現的：
　　（一）制造“緩沖期”和“冷卻期”。在公共沖突過程中，當沖突雙方由于目標受阻或者在價值差異方面產生嚴重隔閡時，就有可能產生負面的敵對情緒。鮑德克爾和詹姆遜的研究表明，雙方“處于沖突之中就是處于情緒的沖動之中……沖突使人感到不舒服的部分原因就在于它伴隨著情緒”。〔5 〕當這種失敗的負面情緒在雙方之間蔓延時，就會導致認知偏差的出現，即沖突中的每一方都認為自己是正確和無私的，對方則是不可理喻和無理取鬧的。這種認知偏差又會由于沖突方的“選擇性記憶”和“選擇性接受”而進一步地放大。在這種沖突場景下，如果不對其進行隔離，就有可能導致沖突的升級。在格拉索關于沖突升級的九個階段的研究中，我們可以看出，當雙方分歧強化并且開始激烈爭辯時，如果第三方干預未能對其進行分割和情緒冷卻，就會導致沖突的進一步升級，最終使得局面無法控制。因此第三方干預首先要做的就是制造一定的“緩沖期”和“冷卻期”，防止沖突的升級。首先，第三方建議暫時中止談判。在公共沖突發生過程中，當雙方重復出現激動、氣惱、誹謗和責備對方等負面行為時，第三方應該適時地建議中止談判，直至雙方能夠恢復理性和祛除偏見。其次，預留充分的時間。在公共沖突發生過程中，讓雙方能夠接受對方的立場和觀點并尋求有效談判的最佳平衡點，需要一定的時間。為了讓談判不致觸礁，預留充分的時間是十分明智的。再次，用內部談判來影響外部談判。有效的第三方干預，必須有積極談判區域的存在。當沖突雙方由于利益分歧太大而陷入僵局時，第三方應促使沖突雙方內部進行談判，以促使其形成合理的最佳替代方案。這個最佳的替代方案決定了談判中可接受協議的最低限度，如果雙方的最佳替代方案不存在共同的區域，就意味著談判的失敗。這種內部談判能夠降低雙方的拒絕點，為外部談判的有效進行創造條件。總之，當沖突雙方在談判中被負面情緒所左右時，第三方積極介入為雙方營造出一定的喘息空間或者使其頭腦冷靜的間歇，這是第三方干預能夠成功的重要方式。
　　
　　（二）建立或改進對話渠道。在公共沖突發生過程中，當雙方信息溝通不暢時，也有可能使談判陷入僵局，第三方應該為雙方建立或加強溝通提供幫助。英國談判學家比爾·斯科特把談判中出現的分歧分為想象的分歧、人為的分歧和真正的分歧。〔6 〕 （P102 ）想象的分歧是由于沖突過程中的一方沒有很好地了解對方的要求而產生的，或者是雖然了解了對方的要求但不愿意承認、不愿意接受對方正確的觀點，這種分歧的根源在于相互間的溝通不完善；人為的分歧是由于一方有意制造“漩渦”而產生的；真正的分歧是由于各方的需求和條件雖經溝通但仍然尖銳對立產生的，它反映了各方在利益、立場上的沖突。〔7 〕 （P319 ）真正的分歧反映了沖突雙方巨大的利益分歧，第三方可以通過影響雙方的內部談判來促進外部談判，這在前文有所論及。至于人為的分歧和想象的分歧都是由于雙方間的溝通不暢引起的，第三方干預能夠克服這種溝通不暢的障礙。人為的分歧雖然是沖突一方故意制造的，這種屏障會阻礙雙方的有效溝通，如果他不想引起沖突的升級，也必須求助于第三方干預；想象的分歧是沖突方自身主觀意識的產物，是其人為地設置屏障，使得雙方之間的直接溝通變得困難。第三方在這種情況下的干預有助于客觀地解釋對立雙方的溝通和立場，有利于傳遞某些當事人不便于直接傳遞的信息。由于改變了相互溝通的方式，因此加大了消除沖突的可能性。〔7 〕 （P320 ）總之，在公共沖突發生過程中，當雙方在進行坦率的交流和溝通面臨一定的障礙時，第三方干預有利于消除人為的分歧和想象的分歧，促進雙方之間的有效溝通。
　　（三）直接裁決。在公共沖突發生過程中，當雙方的談判陷入僵局時，第三方既可以制造“緩沖期”或“冷卻期”，也可以建立或改進對話渠道，其最終目的就是要重啟談判之門，幫助雙方自己解決問題。然而，如果雙方自己解決問題的能力和意愿依然不足時，為了避免沖突的升級，第三方便要對沖突事項作出最終裁決。一般來說，當雙方受到悲觀情緒的影響而限制了他們達成一致意見的可能性時，當雙方在談判時陷入了僵局或者到了最后的期限仍然無法成功地解決沖突時，第三方的裁決就成為必然。這也就意味著雙方放棄了對沖突結果的控制，而把最終的決定權交給了第三方。如果說談判是雙方自己制定和選擇沖突化解方案的過程，裁決則意味著中立的第三方獲得了替其作出這種決定和選擇的權利。由于第三方裁決者能夠超然于雙方的利益和立場，從紛繁復雜的現象中把握事項的發展脈絡，作出較為合理和公正的決策，從而極大地拓寬了備選方案的選擇。可以說，這種裁決式的干預是一種相對快捷的沖突化解方式，但往往也會增加雙方對第三方干預的依賴，減弱了雙方進行有效談判的能力，產生一定的負效應。如托馬斯·科漢認為，在沖突管理過程中裁決有可能出現五大負效應，即冷卻效應、偏見效應、麻醉效應、半衰期效應和決定接受效應。
　　三、第三方干預取得成功的條件
　　第三方干預是否能夠取得成功，取決于第三方是否能夠堅守中立和公正、是否擁有較高的公信力以及是否選擇了恰當的干預時機。
　　中立性和公正性是第三方成功干預的前提。在公共沖突管理中，雖然完全中立和公正的第三方是不可能的，但第三方干預通常都會以并非有意要支持某一方的方式來影響沖突的過程和結果。雙方的共同朋友以及上級領導也都會作為第三方進行干預，他們在干預的過程中往往摻雜著一些主觀因素，如個人情感及偏好等。根據卡納瓦萊的觀點，第三方干預過程中的偏袒主要有兩種形式：一是在干預前，第三方與其中一方聯盟或者結成親密關系；二是在干預過程中，第三方給予其中一方更多的支持。但是，相對的中立和公正仍然應該始終是第三方孜孜追求的目標。最新的研究成果表明，公共沖突管理過程中的第三方應該是不偏不倚的，不能采用雙重標準。羅斯和康倫認為，有偏袒的第三方（由于與一方或者雙方的先前關系而缺乏公正，或者在解決糾紛時更為明顯地偏袒其中一方）對于第三方介入糾紛的滿意度有嚴重的負面影響。當一方認為存在著第三方偏袒另一方的情形時，就會產生一種被玩弄和歧視的羞恥感，這種不公平感會削弱一方對方案的承諾和協議的履行。而第三方在干預過程中的公正和公平往往能夠促進雙方對沖突方案的承諾，并且有助于防止沖突的進一步升級。在實踐中，人們遇到沖突時總是寄希望于鄉村長老及專業的社會組織等的幫助，就是相信其能夠堅守中立和公正。
　　較高的公信力是第三方有效干預的保障。我們的研究發現，一般的治安性事件之所以能夠最終發展為群體性事件，這其中的原因眾多，但第三方缺乏公信力和干預技巧，無疑是導致沖突升級的助燃劑和推動器。第三方干預若想取得預期的目標，就必須具備較高的公信力，這樣才能獲取雙方的認同和信任。這也賦予了第三方一定的權威性，因此增加了沖突方案的可接受性。當第三方擁有較高的社會信譽或較高的公信力時，人們就會對其產生認同感，因此解決沖突的動力和意愿就較強。如近年來社會上出現的一些醫患糾紛調解機構在協調醫患關系，實現沖突化解方面發揮了重要作用。這些機構有一個共同的特點，就是相對中立，具有較高的公信力。如2008年11月成立的常州醫療糾紛調處中心并不隸屬于衛生行政部門和任何醫療衛生單位，而是以獨立的第三方角色居中調解，其獨立性消除了醫患雙方的對抗心理，為醫患雙方友好協商、公正調解提供了可能。〔8 〕
　　成功的第三方干預也需要合適的干預時機。第三方的介入速度（即介入時間的早和晚）會影響到雙方對公平感的認知以及對沖突方案的承諾。第三方干預應該何時開始，需要考慮以下三個因素：
　　第一，沖突雙方是否能夠自己解決沖突？第三方干預有時并不受歡迎，它可能是雙方一種雖然失望但又無可奈何的選擇。因此，當雙方在合理的時間和其他資源限制內會取得或者有可能取得進展的話，就應避免第三方的介入。通常只有當雙方認為靠他們自己無法解決沖突時，才會邀請第三方的介入。
　　第二，雙方談判的成本是不是可以接受的？這里的成本包括談判的時間成本和其他物質成本。任何談判都要面對著時間壓力，無休無止地討價還價即使最終能夠解決問題也是不可行的。雙方通常都為談判設定了一個最后期限，如果在這個期限之前雙方還沒有達成協議，就應該尋求第三方的幫助。同時，雙方所掌握的資源也是有限的，理性的第三方不會任由談判資源的揮霍而無動于衷。總之，第三方干預時經常要進行成本—收益分析，努力降低成本。
　　第三，第三方干預是否會使局面變得更加糟糕？第三方要始終明確自己的使命，那就是幫助雙方解決問題。因此，只有在幫助雙方能夠找到解決辦法時才進行干預。
　　總之，在公共沖突管理過程中，第三方要準確地把握好干預時機。當談判出現了問題，但雙方依然能夠控制自己的情緒，并且在時間和資源能夠允許的情況下取得進展的話，第三方的干預就成為一種多余。過早的介入會削弱雙方自己解決問題的動力，過遲的介入則會貽誤沖突化解的最佳時機，最終使得沖突無法控制。然而，人們永遠無法為第三方干預硬性設置一個準確的時間域，從這個角度上說，第三方干預是一種只可意會不可言傳的藝術，運用之妙存乎一心。究竟何時需要進行干預，這是對第三方智慧的嚴峻考驗。
　　
　　注釋：
　　①又譯為“大拇指規則 ”、”經驗法則“，它是一種可用于許多情況的、簡單的、經驗性的、探索性的但不是很準確的原則。
　　參考文獻：
　　〔1〕 Dean G.Pruitt & Sung Hee Kim. Social Conflict: Escalation， Stalemate，and Settlement〔M〕. N.Y: The McGraw–Hill Higher Education，2004.
　　〔2〕 Roy J.Lewicki & Stephen E. Weiss. Model of conflict， negotiation and third party intervention: A review and synthesis〔J〕.The Journal of Organizational Behavior，1992，Vol.13.
　　〔3〕 David Carment & Dane Rowland. Evaluating Third-party Intervention in Instrastate Conflict〔J〕. The Journal of Conflict Resolution，1998，Vol.42.
　　〔4〕〔美〕羅伊·J.列維奇，布魯斯·巴里，等.談判學〔M〕. 廉曉紅，鄭榮，等，譯.北京：中國人民大學出版社，2006.
　　〔5〕 A.M.Bodtker & J.K.Jameson， Emotion in Conflict Formation and its Transformation: Application to Organizational Conflict Management〔J〕. International Journal of Conflict Management，2001，Vol.12.
　　〔6〕〔英〕比爾·斯科特.貿易洽談技巧〔M〕.葉志杰，譯.北京：中國對外經濟貿易出版社，1986.
　　〔7〕張強.談判學導論：談判的理論與實踐〔M〕.成都：四川大學出版社，1992.
　　〔8〕張建國.常州成立醫患糾紛調處中心，無償服務〔N〕.常州晚報，2010-05-12 .
　　責任編輯周榮