以進取管理推進差異化發展 —湖州銀行發展經驗分析

　　2008年全球金融危機以來，中國銀行業發展經歷了嚴峻考驗。進入2011年，國內通貨膨脹壓力陡然增大且一直持續，房地產市場走勢長期存疑，截至2009年5月份，央行年內連續五次上調存款準備金率，貨幣政策趨向收緊。形勢的變化凸顯出經濟發展的不確定性，這對規模小、實力弱，但卻競爭激烈的城商行發展造成了更大壓力。一些固守傳統發展模式、定位不清、管理混亂、產品高度雷同的城商行在復雜不定的經營發展環境中，問題不斷暴露，在城商行經營發展的“梯隊”中迅速落后；而一批深入分析市場、精準定位，堅持差異化、特色化發展戰略，注重經營管理水平提升的城商行則逆勢而上、迅速發展，贏得了良好的市場口碑，成為我國城商行發展“梯隊”中的突出亮點。
　　湖州銀行股份有限公司（以下簡稱“湖州銀行”）自成立依靠自身創新的發展理念、準確的市場定位、差異化的產品服務和穩健、積極的經營管理，在金融運行體系相對健全和規范、銀行業發展繁榮活躍但又競爭異常激烈的浙江省“嶄露頭角”，并被迅速認可。湖州銀行依靠自身的優勢發展，一方面，成功規避了國內復雜同業經營環境的不良影響，各項經營發展指標均創新高，部分指標達到國內先進水平。另一方面，積極開展跨區域經營，發起設立安徽肥東村鎮銀行、浙江臨海村鎮銀行，成為一家經營發展迅速、發展特色明顯的跨區域發展的股份制商業銀行。
　　這些成績的取得，是湖州銀行管理團隊審時度勢、準確定位，注重自身經營管理水平提升，堅持差異化、特色化發展戰略的必然結果，對仍處在“摸著石頭過河”發展的我國城商行，具有普遍而重要的參考意義。
　　準確的市場定位
　　伴隨國內金融發展的不斷擴張，銀行同業競爭日益加劇，市場爭奪更加激烈。一方面，由于實力優勢和長期的“耕耘”，傳統大型股份制商業銀行占據了大量市場份額，城商行擴展市場份額難度較大；另一方面，由于我國金融市場發展和金融產品創新的落后，商業銀行可經營的產品種類少、差異小，商業銀行間業務發展高度雷同，經營利潤不斷下降。面對這種形勢，城商行要想實現市場“切割”和經營發展的高利潤率，必須從自身實際出發，綜合考慮各項因素，實現自身市場發展的“精準”定位。
　　雖然國內城商行一直呼吁要“找準自己的定位”，但真正做到這一點的卻乏善可陳。湖州銀行則堅持從自身準確定位出發，將自身定位作為經營發展戰略制訂的根本依據和具體業務開展的出發點。
　　湖州銀行從湖州獨特的地域經濟發展情況出發，綜合考慮浙江省及“長三角”地區國民經營發展實際、企業客戶和同業競爭情況，依托健全的法人治理結構和靈活的決策運行機制，根據湖州市、浙江省乃至“長三角”地區民營經濟發達、中小企業眾多的特點，在綜合分析和比較研究基礎上，確立了“立足地方、面向中小、服務市民”的市場定位。具體來說，即是要立足湖州，輻射“長三角”，專門從事中小企業業務和社區服務，努力打造精品型、專業化的區域性股份制商業銀行。在此基礎上，湖州銀行在內部機制、經營模式和服務功能等方面，根據具體市場需求進行了對應調整和優化，以實現對“長三角”地區“中小企業和社區”的優質服務。
　　通過準確的市場定位和業務調整，湖州銀行準確把握住了地方經濟發展實際，各項經營業務順利開展，加之浙江省和“長三角”地區作為我國信用建設相對完善地區，信用水平相對較高，客戶違約率低，湖州銀行一直保持了“高速”發展。截至2010年10月，湖州銀行總資產從14.7億元發展到173.3億元，是成立初的12倍；五級分類不良貸款率為0.19%；撥備覆蓋率達到751.24%，資本充足率和核心資本充足率均為12.12%。
　　差異化的業務發展
　　對商業銀行經營發展來說，準確的市場定位即是要根據自身實際和地域發展情況nGESK10p4PAWeEuvT/IYrmk8C87jSO63dWULibXAFDY=做出針對性地市場“認定”，要想在激烈的市場競爭中獲得在市場劃分中的“一杯羹”，需要做出針對性的市場定位。而僅僅有自身的市場定位是不夠的，只有根據自身市場定位，創新開發出新的產品和服務，才能實現自身定位的有效“落地”。
　　湖州銀行管理團隊在把握自身市場定位和制訂發展戰略過程中，認識到，浙江省乃至“長三角”地區民營經濟發展環境好，小型、微型企業眾多，個人創業和消費的資金需求也相對較多，而大型股份制銀行由于自身經營業務成本收益需要，普遍對這些客戶和相關業務“不感興趣”。同時，其他城商行在湖州及周邊地區業務開展較為有限。通過反復調研和論證，湖州銀行管理團隊找到并制訂了自身差異化、特色化的業務發展之路，即以小、微企業和個人業務為業務主線，加快資源整合和優化資產結構步伐，突出重點、優先發展；對傳統公司業務、個人業務實施優化、調整，促進各項業務健康、有序發展。重點發展小企業貸款和微小企業貸款業務，不斷拓展農村市場。一方面強化經濟資本資源管理，加大對資本占用率和資本回報率的考核，倡導綠色信貸，引導支行積極開展小額信貸業務和零售業務，另一方面明確“進社區、走市場”的特色發展方向，引導員工樹立加強服務中小企業的意識，解決小企業融資難的問題，真正落實“服務地方經濟、服務中小企業、服務城市居民”的市場定位。
　　在此業務發展定位基礎上，湖州銀行將“質量、效益、規模”的協調發展，貫穿經營管理活動的每個細節。在業務運作模式上，不斷探索銀行發展與社會發展相結合、個性化特色服務與風險管理相結合、業務發展與客戶發展相結合、信用體系建設與信息收集相結合的中小型銀行業務運作新模式。
　　湖州銀行的差異化業務發展得到了市場的肯定和認可，各項業務順利開展，先后推出了“百合花”小額自助循環貸款、個人貸款“隨意還”、項目經理貸款、船舶抵押貸款等特色業務和產品。尤其是推出的“百合花”小額自助循環貸款，專門針對個體經營戶、居民（公務員除外）、小企業業主和農戶，對其小額貸款實行一次授信、循環使用、隨借隨還，在同業中具有重大“創新”意義，受到了高度歡迎，是湖州銀行業務發展中的重要亮點之一。截至2010年10月，湖州銀行各項存款從10.23億元發展到151.28億元，是成立初的15倍；各項貸款從6.68億元發展到109.41億元，是成立初的16倍；僅2010年前10月實現利潤總額3.63億元，在同等規模城商行中表現非常突出。
　　不斷優化的公司治理
　　由于經濟體制和銀行自身等多方面原因，目前，國內商業銀行公司治理水平與現代銀行業發展要求仍存在較大差距。對于城商行，由于其產生由來的“軌跡”大致相同，普遍具有明顯的行政干預特點，加之大多數城商行規模小、發展時間短，因此在公司治理方面存在的問題較多。而受經驗管理水平和發展大環境的限制，城商行推進公司治理改革和優化的難度較大。
　　湖州銀行自1997年成立以來即不斷努力推動自身公司治理的完善和優化，在認識水平提高和實踐經驗積累基礎上，湖州銀行管理團隊將自身公司治理優化的著力點定位在“優化股權結構、完善內部控制、明確職責邊界、激發員工潛力”。圍繞這四個方面，湖州銀行管理團隊，一方面積極發揮主觀能動性，創造性地組織和開展工作；另一方面，通過同業調研、課題研究和與監管層的溝通交流，學習經驗，改進不足。通過努力，湖州銀行的公司治理建設獲得了內部和外部的廣泛支持，公司治理改進的阻力大大減小。
　　湖州商行成立之初僅有1億元資本金，無法滿足日益發展的業務需求。2004年11月，湖州銀行完成了增資擴股2億元的目標。通過吸收優質企業法人和內部員工入股，清理小股東，股權結構不斷改善，為提前二年實現資本充足率達標和公司結構治理初步健全打下了基礎。進入新時期，尤其是在本屆管理團隊期間，以股權結構優化為突破點的公司治理完善進一步推進。啟動了第二次增資擴股規劃，并突出強調對“優秀金融法人股”的引入。湖州銀行堅持“引進智力、共享資源、互利雙贏”的原則，優先引進國內有較大影響的大中型銀行為戰略投資者，擬在改善公司治理機制的同時，引進先進管理技術，實現共享產品研發、服務網絡等方面的資源。目前，湖州銀行已成功洽談國內一家優質大中型銀行，待監管部門批準后，將以法人股形式加入湖州銀行，成為公司重要戰略投資者之一。待第二輪增資擴股完成后，湖州銀行股權結構將為：國家股（財政）占比31.05%，國有法人股占比1.41%，法人股占比45.51%，個人股占比2.03%，金融機構占比20%，建成國有資本、民營資本、金融資本、個人股等多個利益主體組成的相對分散又適度集中、相互制衡的多元化股權結構。
　　
　　在股權結構優化的同時，湖州銀行不斷完善內部控制，推進“三會一層”架構建設，注重對“三會一層”職能權限的明確劃分和認定，通過制定明確的議事規則，促進規范化、程序化和積極有效的運營管理體系的形成。通過《湖州銀行股份有限公司授權管理辦法》，建立起了多層次、全方位的授權管理體系，各層級、部門、人員等的權限層層有來源、全部能落實，職責邊界明確，責任認定清晰，保證了公司運營管理的健全有效和人員職責的充分發揮。
　　此外，作為資產及經營規模仍然較小的商業銀行，湖州銀行從自身經營特點出發，為適應激烈的市場競爭環境，在公司治理建設中始終注重運營管理的靈活和有效。為此，湖州銀行在基本管理決策流程之外，通過“聯席會議”形式，對經營發展中的重大問題進行及時溝通和討論，為相關部門做出最終決策提供參考或初擬藍本，從而實現了公司內部對具體事項的統一認識，減少了在未來執行決策時的阻力，提高了公司經營管理效率，保證了決策的執行效果。
　　積極進取的管理團隊
　　相比大型股份制銀行，城商行在運營管理中“船小好調頭”，經營管理更為靈活。但也正是因為如此，如果“調頭”失誤，也更容易造成不良后果和損失，這對競爭激烈的城商行發展極為不利。因此，城商行在運營管理中，需要在堅持正確發展方向的前提下充分發揮自身經營管理的靈活性，而管理團隊，尤其是高級經營管理團隊作為城商行經營管理發展的“掌舵者”，是實現銀行積極穩健發展的關鍵。
　　由于在規模、品牌等方面的限制，很多城商行在優秀管理團隊尤其是優秀高級管理團隊引進和建設方面難度較大。而通過自身多方面努力，建立起了優秀管理團隊，并實現管理團隊成員理念一致、團結統一、積極進取的城商行，在實踐發展中的巨大優勢很快顯露出來，并轉化為具體的經營業績，為同業所關注。湖州銀行優秀經營發展業績的取得正是得益于其通過多方面努力，引進、培養建立起來的一支優秀的管理團隊，尤其是經營發展理念高度統一、積極進取而又不失風險控制的高級管理團隊。
　　湖州銀行在董事長領導下，通過多方努力，從大型股份制銀行“挖來”一批具有豐富業務操作及管理經營、履歷覆蓋大型和中小銀行多個部門的優秀管理和業務人員，充實到管理和經營團隊中來。在高級管理團隊層面，董事長、副董事長、行長等在公司戰略和業務發展規劃方面具有高度共識，理念和實踐步伐統一。圍繞“專門從事中小企業業務和社區服務的精品型、專業化的區域性股份制商業銀行”，推進創新與統一管理。在業務操作層面，以公司文化培育為重點，通過培訓、學習等活動，將公司發展理念融入到一線業務拓展和具體操作中。在發展理念培育的同時，通過建立科學公正的業績評價機制，挖掘員工潛力，激勵員工主動性和創造性，把實現員工價值追求與湖州銀行的利益結合起來，實現員工價值目標與全行目標一致化，在全行層面形成共同的發展理念和執行動力。
　　2011年，湖州銀行董事長獲得“2010中國城商行年度人物”稱號，這是對董事長個人的肯定，更是對湖州銀行積極進取的優秀管理團隊的認可。
　　后記
　　正如本文開頭所述，國內經濟形勢的復雜變化顯示出經濟發展的諸多不確定性，城商行作為“摸著石頭過河”的群體，在未來發展中面臨著更大壓力。只有積極轉變發展方式，走特色化發展之路，才能保證城商行在復雜形勢和激烈競爭中的穩健、持續發展，特色化經營是城商行可持續發展的關鍵所在。
　　湖州銀行經營發展至今，一直保持平穩、快速發展的關鍵正是在于其準確的市場定位和差異化、特色化的業務發展。正是這種發展模式，使湖州銀行首先“搶占”了適合自身實際的市場和客戶，并建立起持續發展的先機。在此基礎上，湖州銀行管理團隊以其先進的理念、統一的認識和積極進取的開拓創新精神，以公司治理架構優化為根本出發點，規范公司授權管理體系，創新金融營銷產品，在目前95%以上的城商行同質化問題突出、缺乏特色的情況下，將自身打造成城商行發展中的一顆閃亮的新星。
　　管理團隊的建設是城商行穩健、持續發展的根本保證。以董事長為代表的湖州銀行經營管理團隊的發展目標清晰、一致，具有開闊的視野和對自身經營發展現狀的全面認識，在銀行自身建設和業務拓展方面具有成熟的思考和豐富的經營，對湖州銀行未來的發展走勢和著力重點有準確而清晰的認識和謀劃。管理人員間氣氛融洽，合作氛圍濃厚，是一個難得的優秀經營管理團隊。人是最主要的“財富”，在優秀的經驗管理團隊引領下，城商行在未來發展中將能夠達成認識上的一致和行動上的統一，發展之路將更加寬闊。