后院起火

除了產品的直面競爭，跨國企業正面臨著中國公司在人力資源上的大規模“圍剿”。

隨著吉利成功收購沃爾沃，被媒體稱為“深藏幕后的并購大師爺”的張芃備受關注。不僅因為他是中方談判的領軍人物，還因為他曾身為英國BP集團中國首席經濟學家、財務和內控高級顧問——從知名跨國公司跳入中國民營企業的這—職業路徑非同尋常。

“我不是靠靈感一閃加盟吉利的。”張芃對《環球企業家》說。之前，通過一些咨詢合作，比如參與吉利與英國錳銅公司的項目，他已經對吉利的企業文化形成了基本認同——從由人引薦見到李書福到最后加盟，張芃用了近半年的時間謹慎思考。

“吉利與我以前十幾年外企生涯中遇到的企業完全不同，”張芃說：“它充滿活力。”

事實上，張芃的事例僅是冰山一角，中國本土企業在高速發展和國際化進程中，從跨國企業挖角已逐漸成為趨勢。不久前，中國東方航空公司從國泰航空引進蔡陽擔任首席信息官，大力推行東航信息化建設。

據萬寶盛華2009年中國人才短缺調查結果顯示，排在首位的短缺人才是研發人員，管理層、銷售代表等緊隨其后。其中，管理層人才職位從2007年的排名第四躋身到了2009年的第二位。由于管理層人力資源建設是一個漫長的積累過程，因此，本土企業普遍對外企的中高層管理者“求賢若渴”。

“目前，本土企業對于國際化人才的定義是具有國際管理經驗、良好的跨文化溝通能力，并且熟悉國際市場游戲規則。”翰威特咨詢有限公司北京分公司咨詢總監許諾分析說。相較之下，外企多年的正規職業訓練使得員工具有嚴謹的職業精神和相對完備的職業技能。日趨成熟的本土企業則兼具創業與創新活力，強烈吸引了外企中像張芃這樣試圖開拓事業疆界的人才，也引發了一部分人的民族自豪感。而經濟危機之后，中國企業相對穩定的特征也對外企中的一些職業經理人產生了巨大的吸引力。

“因此，形成了這一波本土企業挖角外企中高層管理人員的風潮。”許諾說。

一家全球知名跨國公司的人力資源經理對此在今年重點高校的校園招聘中已有“不祥”預感。他原本信心滿滿，卻發現在招聘現場舉手表示對跨國公司感興趣的大學生遠低于預期。相反，本土企業、尤其是國企在校園中大熱。面對本土企業采取的“拿來主義”，跨國公司不得不展開更有力的“人才保衛戰”，修正自身的人才策略。

融合

“目前，越來越多的本土企業開始具備從跨國企業‘挖角’的能力，”韜達企業發展顧問有限公司創始合伙人、首席顧問鄧濤說：“很多民營企業已能對高級職業經理人開出匹敵跨國公司的價格。”鄧曾在谷歌、惠普、馬士基航運等跨國公司擔任人力資源總監。他也指出，本土企業的老板越成功，在企業中越被神化，要在其中建立科學的人力資源和管理體制就越難。即便挖來能干的高層職業經理人，本土企業家卻不信任也不授權讓他們去發揮能力，同時職業經理人對挑戰沒有充分認識等原因，是導致很多起挖角最終以失敗告終的主要原因。

在幾年前，本土企業的國際化進程尚未大規模展開，挖去的人才閑置并且發生“水土不服”的現象相當普遍。究其原因，雙方的文化背景差異是導致這一情況出現的主要因素。在人才流動率高達20％左右的醫藥行業，一家知名本土民營企業曾高薪從外企“挖”過一個副總級別的高管。副總剛—上任，就在自己的權限里為做培訓活動批款十幾萬。在他看來，這在外企是很正常的事，但大老板卻心疼錢花在了自己認為不必要的地方——由于無法真正授權，最終，這樁人才聯姻只能以流產告終。

然而隨著本土企業的成熟，“空降兵”有了越來越多成功磨合的案例。吉利收購沃爾沃，李書福擁有一支相當有實力的國際化收購團隊是威功的關鍵因素之一。繼張芃之后，在BP負責重大并購項目的袁小林也加盟成為了吉利的兼并與收購總監，直接負責沃爾沃項目。

起初，張芃們也經歷過不適應的磨合期：外企有著完善、程式化的體系，運作高效有序，每個人做事既有方向感也知道規范和邊界在哪兒。到了本土民營企業，一切都成為有柔性的，需要主動試探，靠自己的能力擴展邊界。在進入吉利3、4個月的時候，張芃的“不適應”感覺最強烈——由于以往做事的模式失靈，于是他決定找頂頭上司坦率溝通，并且尋求有類似經驗的朋友的幫助。“朋友給我的建議是不要老想以前的固有模式，要向前看，想想怎樣才能用新的辦法做得更好。”張芃說：“我覺得這是一個非常有價值的提醒。”

“外企人才的問題是過于規范化，他們需要后臺流程、資源配置都能與之匹配，才能夠真正開始做事。”李寧公司發言人敖文龍對《環球企業家》說：“期間肯定會產生諸多不適應，因為大多中國公司發展的時間都不長，本身還缺乏對公司管理的統一認知。”在外企的高級管理人員進行自我突破的同時，本土企業也在進步。李寧公司曾經從阿迪達斯高薪聘請了高管，由于公司管理已經是本土企業里相對規范的，所以雙方能夠安然度過磨合期。

應對

這樣一來，外企“腹背受敵”：他們不僅要面對崛起的本土企業對現有人才的覬覦，也要承受未來高速時發展人才短缺的壓力。這一短缺不僅涉及銷售、市場，也涵蓋研發、人事、財務等各個部門。即使榮獲2009年翰威特亞洲最佳雇主調研所授予的“亞洲最佳雇主”稱號，強生(中國)醫療器材有限公司也能感受到這種壓力。

“我們在中國高速擴張需要大量中、高層合格管理人員，”強生(中國)醫療器材有限公司總裁謝文堅對《環球企業家》說：“除了招聘環節很重要外，人才進入強生后怎么系統培養，如何留住，這就需要企業有很好的文化、制度和愿景。”

為應付人才短缺，法國賽諾菲一安萬特作為全球領先的制藥企業，在中國市場成立了自己的人才中心。這個中心和人力資源部門并行運作，各有分工。人力資源部門承擔日常招聘福利等事務，人才中心的十幾介入則專門負責長期人才的儲備培養。通過全球的高等院校、機構去挖掘潛力人才，依據公司未來戰略規劃和框架，進行長期培養，為公司未來的崗位“定制”技術和管理人才。“這是更長遠的辦法，”賽諾菲一安萬特中國總經理兼大中華區副總裁衛平(Thomas Kelly)對《環球企業家》說：“當我們需要上百名經理的時候，這遠比臨時去競爭對手那里挖角的效果要好。”

“一些本土優秀管理人才已經開始進入跨國公司在亞太區、甚至全球總部的管理層。”許諾說：“隨著中國市場在跨國企業全球戰略中地位的不斷提升，這是一個必然的趨勢。”為此，很多跨國公司總部改革了針對中國區管理者的任命機制。一位剛跳槽的外企的中國區副總裁被告知，他的任命只花了兩個月。通常，這種級別的職務任命經由總部審核至少要花上半年時間，跨國公司的管理者現在也意識到，中國市場人才緊缺，沒有人愿意花太長時間等待繁復的人事公文流轉。

有效的人力資源策略注重投入產出平衡，這是有長遠規劃的外企更能發揮實力之處。一些外企正在悄然實施外部人才儲備庫戰略。這一做法相當于把一個小型獵頭公司搬到了公司內部。人力資源部門搜集到行業內的一些優秀人才信息(他們也要求各個業務部門推薦)，派人通過行業論壇、專業學術會議等機會與其事先建立起良好的關系。這種關系的維護并不需要公司花費太大成本。但一旦有招聘需求，這種前期的情感投入，能讓雙方有更為透徹的了解和信任，比臨時讓獵頭公司打電話物色人選更容易成功。

事實上，在對于行業整體人才的培養上，外企仍然具有不可替代的優勢。不久前由羅氏、沃脈德資本和麥肯錫咨詢公司聯合舉辦的金種子生命科學商業計劃決賽落下帷幕。這場“從科學家到企業家”的大賽的目的就是篩選創新商業計劃。前三名的優勝者除去得到獎金外，還能飛往美國與相關投資者和創業家進行交流。羅氏藥物合作亞太負責人Joseph McCracken解釋說，羅氏的研發目前有不少都來自與外部的合作開發。他們收購的Glycart公司就是2000年麥肯錫和瑞士大學ETH共同舉辦的商業計劃大賽中的獲勝者。羅氏全球藥品合作執行總監徐小星博士則對《環球企業家》說：“我們會一直對這類競賽的優勝者保持長期關注，也許未來他的第二個、第三個項目就能夠與羅氏合作。”

這種投入在提升行業人才水平的同時，也為自己建立了品牌聲譽。通用電氣曾經為世界五百強企業培訓出了19個CEO，這非但不是人才損失，反而為通用電氣帶來了許多商業合作的機會和口碑。“目前看似激烈的人才爭奪，并非有害無益。”許諾說：“從更加長遠的角度來看，外企和本土企業之間的人才流動不僅有利于雙方在管理模式上的融合，也可能帶來更多的互利。”