與許多跨國公司高管對中國的感受一樣，Wipro董事長阿茲米·普雷姆吉(Azim Premji)對四處開工的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和年輕人學(xué)習(xí)、使用英語的熱情印象深刻。普雷姆吉對這些如火如荼的經(jīng)濟(jì)增長和全球化進(jìn)程景象并不陌生，同樣的事情正在他的祖國印度發(fā)生。

對于Wipro所在的IT服務(wù)業(yè)而言，這些火熱的新興市場的重要性在2008年金融危機(jī)爆發(fā)后尤為凸顯出來——印度IT服務(wù)業(yè)主要收入來源外包業(yè)務(wù)80％左右來自歐美市場，而引爆危機(jī)的金融服務(wù)業(yè)又是這一市場上最大的客戶。這樣的收入構(gòu)成使塔塔咨詢服務(wù)(TCS)、Infosys和Wipro等印度“外包三巨頭”在危機(jī)爆發(fā)后陷入長達(dá)五六個(gè)季度的個(gè)位數(shù)增長。直到2010年第一季度才重回到在過去再平常不過的兩位數(shù)增長。

雖然現(xiàn)在金融危機(jī)對IT服務(wù)業(yè)的直接影響隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇而逐漸減弱，眼下的歐洲債務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的歐元貶值卻再度給印度IT服務(wù)業(yè)帶來負(fù)面影響。因?yàn)樗鼈冎饕揽砍隹诘臉I(yè)務(wù)收入90％是以美元、歐元和英磅卻必須以印度盧比向國內(nèi)員工支付薪酬。換言之。印度IT服務(wù)業(yè)暴露在歐美經(jīng)濟(jì)失衡導(dǎo)致的匯率風(fēng)險(xiǎn)中。

因此，減少對歐美客戶的依賴是必然之選。而當(dāng)印度國內(nèi)市場增量有限時(shí)。更多國際化成為順理成章的路線。

比大多數(shù)同行更早預(yù)見2008年金融危機(jī)、并因此早行動(dòng)6個(gè)月的Wipro同樣在國際化上走得更快。目前其全球員工在10萬人以上。其中2萬人在印度之外的海外市場。這些海外員工中約有40％是當(dāng)?shù)厝恕＿@些當(dāng)?shù)貑T工不僅包括初、中、高級普通員工，還有數(shù)量多于其印度同行的中高級管理人員。對Wipro而言，“首要對手是IBM和埃森哲這樣的國際性IT服務(wù)公司，而不是TCS和Infosys，”普雷姆吉(Azim Premji)對《環(huán)球企業(yè)家》表示。2009年，Wipro整體收入60.4億美元，其中439億美元來自IT服務(wù)。以收入計(jì)，Wipro是印度第三大IT服務(wù)公司。

Wipro的國際化戰(zhàn)略中，中東這一潛力巨大的新興市場長期占據(jù)首要位置——石油財(cái)富使中東有著強(qiáng)烈的投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大眾醫(yī)療和教育的意愿和實(shí)力，這正是IT服務(wù)業(yè)最樂于見到的。拉丁美洲也是關(guān)注地區(qū)之一，但其謹(jǐn)慎而有選擇地關(guān)注巴西和墨西哥等幾個(gè)市場。

中國自然不會(huì)在Wipro的全球擴(kuò)張版圖中缺位。

因?yàn)閯倓偲鸩?，中國市場給Wipro帶來的收入還非常少，但其期望卻很高?！斑^去3年，我們在一些亞太地區(qū)市場的增長都是翻倍的，希望在中國也是這樣。”Wipro亞太和中國首席銷售及運(yùn)營官RajatMather對《環(huán)球企業(yè)家》表示。他指出，Wipro在中國既專注于科技、電信、制造等垂直領(lǐng)域，又能兼顧測試服務(wù)(testing service)、ERP和為科技及電信客戶提供工程服務(wù)等水平領(lǐng)域。

2009年11月，Wipro在成都的戰(zhàn)略研發(fā)中心落成，這是其繼2004年在上海建立分公司后在中國開設(shè)的第二個(gè)運(yùn)營機(jī)構(gòu)。目前，其在成都擁有350名員工。處理一些相對簡單的工作。但普雷姆吉希望其規(guī)模很快能擴(kuò)充到計(jì)劃的1000人，在今年開始服務(wù)中國本地客戶，并在未來18個(gè)月內(nèi)將其打造成真正的全球研發(fā)中心，以實(shí)現(xiàn)為全球客戶提供IT服務(wù)、為終端客戶提供技術(shù)支持、讓中國和亞太區(qū)的產(chǎn)品能按客戶需求提供定制服務(wù)等目標(biāo)。

為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，wipro必須非常積極地培訓(xùn)其在當(dāng)?shù)丶爸苓叴髮W(xué)招募到的研究生、大學(xué)生和職業(yè)教育畢業(yè)生們。他們從印度和世界其他國家、地區(qū)帶來一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工做項(xiàng)目經(jīng)理、客戶專家和專門的教練，用普雷姆吉的話來說，這些10％的外國員工的工作就是“培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)”90％的當(dāng)?shù)匦聠T工。培訓(xùn)內(nèi)容不僅僅是技術(shù)，還包括企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。

雖然極端強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，普雷姆吉仍對成都新員工的素質(zhì)感到滿意：“他們的英語比我們預(yù)期的好很多，之前的教育也讓他們準(zhǔn)備好了從事IT服務(wù)業(yè)的工作，我們對他們的指導(dǎo)比此前預(yù)期的要少。負(fù)責(zé)成都中心的Suchira lyer女士感覺非常積極正面。當(dāng)?shù)卣卜浅ＶС治覀??！比绻啥加惺裁磫栴}，那就是當(dāng)?shù)厝瞬辉敢怆x開家鄉(xiāng)。“我們也從一些距成都大約1至3小時(shí)車程的周邊大學(xué)招募員工。如果想在培訓(xùn)完成后將其送到中國其他地區(qū)去開拓事業(yè)，這些人會(huì)比成都人更情愿一些。成都人實(shí)在太喜歡成都了?！逼绽啄芳獙Α董h(huán)球企業(yè)家》表示。

正因?yàn)橛谐啥己椭袊@樣適合開展IT服務(wù)業(yè)務(wù)的城市和潛力巨大的市場，普雷姆吉對這個(gè)他已經(jīng)從事二三十年、總價(jià)值1萬億美元的行業(yè)未來前景仍然非?？春茫?“印度IT服務(wù)業(yè)今年產(chǎn)值在500億至600億美元間，僅占全球市場份額的6％。當(dāng)然不是所有國家的這一行業(yè)都在快速增長，但其中很大一部分有潛力的市場增長很迅猛。而且，客戶希望我們創(chuàng)造出更多價(jià)值?！?/p>

若想繼續(xù)躋身于“朝陽產(chǎn)業(yè)”。IT服務(wù)業(yè)必須有充分且價(jià)格適中的——如果保持廉價(jià)已漸漸不可能——優(yōu)質(zhì)人才。而近年來，人才薪酬的上漲被普遍認(rèn)為是制約該行業(yè)發(fā)展的最大瓶頸之一。不過，在普雷姆吉看來這并不是問題。他認(rèn)為，現(xiàn)在的歐美國家缺乏優(yōu)秀的理工科學(xué)生，但在印度、中國和越南這樣的亞太地區(qū)，理工科人才很受尊敬，這使得Wipro這樣的公司比西方同行更能享受到最好的人才。而且，與一個(gè)年薪55萬美元的美國工程師相比。印度工程師的年薪一般在1萬美元左右。這意味著，即便美國薪資水平增長2％或3％，中國和印度的薪資水平增長10％，后者的工程師價(jià)格仍具有競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)他們的薪資水平以每年15％～20％的速度增長時(shí)，其競爭力才可能受到影響。

在與歐美國行競爭的同時(shí)，Wipro還面臨著來自中國同業(yè)的壓力。雖然印度的IT服務(wù)業(yè)已經(jīng)開始在價(jià)值鏈更高端的方向升級而絕大部分此類中國企業(yè)仍處在較低端的位勢，像東軟集團(tuán)這樣的中國企業(yè)也逐漸顯露出實(shí)力，普雷姆吉承認(rèn)東軟在日本市場“非常厲害”。

但是中國IT服務(wù)業(yè)要追上印度并不容易。普雷姆吉對《環(huán)球企業(yè)家》指出，中國在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)上與印度有著巨大差距，應(yīng)該在相關(guān)法律的制定和執(zhí)行方面采取更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，中國IT服務(wù)企業(yè)的項(xiàng)目處理能力和交付能力都還不夠強(qiáng)大，管理大型、復(fù)雜、需要交換信息的項(xiàng)目的能力還何待提升，與客戶對接的能力和知識也有所欠缺。要彌補(bǔ)這些短板需要在各個(gè)領(lǐng)域和方面部有很有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理者，而這樣的人才不僅非常昂貴，而且需要時(shí)間來培養(yǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)。

如果需要將中印IT服務(wù)業(yè)間的差距數(shù)字化，普雷姆吉認(rèn)為大約在7至10年?！澳銈冞€要多久能趕上來，取決于我們跑得多快?！币粋€(gè)能說明Wipro“跑得多快”的數(shù)字是，普雷姆吉要求其增速比印度同行快25％。這意味著如果TCS和Infosys每年增長20％。Wipro就要增長25％；如果它們增長10％，Wipro就要增長13％。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，已經(jīng)65歲的普雷姆吉仍然是奔波在各個(gè)國家和大洲之間，每天工作“很長很長時(shí)間”的工作狂。