影院淘金熱

中國電影票房井噴所引發(fā)的最激烈也最兇險的投資沖動，在拍攝現(xiàn)場之外。

香港電影“教父”吳思遠并未意識到，他職業(yè)生涯中發(fā)掘的最為耀眼的“明星”，并不是華語電影領軍人物成龍或者周星馳等，而是已開掘10年的中國內(nèi)地影院市場。

2001年，吳思遠執(zhí)掌的uME影院管理集團在北京開出第一家五星級影院——北京UME華星影城時，電影院已在中國大陸淪為“被遺忘的角落”。卡拉OK廳、保齡球館、桑拿浴房等設施高檔的娛樂場代表著最新潮的生活方式，但什么是看電影?在悶熱的禮堂里，坐在硬板凳上觀看單聲道影像嗎?沒人愿意溫故上世紀的記憶。

即便在2004年底，進入重慶的UME影院，其市民觀影氛圍仍酷似傳統(tǒng)茶館。吳思遠本意是將國外最先進的觀影體驗引進國內(nèi)，但人們對此毫無察覺。這一年，UME在這座山城僅收獲了1100萬元票房，入不敷出。拓荒者的感受，持續(xù)了三年。“中國電影市場是這兩年好起來的，以前守得很艱苦。”一手開拓了北京和重慶市場的UME國際影城總經(jīng)理陸遙對本刊回憶說。

但今年，UME在重慶一氣又開了兩家影院，共四家影院的規(guī)模預計能帶來1億5千萬元票房；當年茶館股的影院，在2009年實現(xiàn)了8千萬票房收入。而這種爆發(fā)式成長，只是中國電影市場陡峭發(fā)展曲線的一個小節(jié)。

制片數(shù)量正在激增。僅5月一個月，到電影局注冊投拍的電影多達189部。比2004年全年影片數(shù)量的兩倍還多。近三年，中國電影票房平均年增長率超過30％，去年達到42.1％，總收入為6209億元。而就在今年上半年，這一數(shù)字便已超過46億，比2008年全年票房還多，考慮到即將來臨的暑期檔和吸金重鎮(zhèn)圣誕檔，2010年突破百億票房幾乎已無懸念一這樣的速度即使放眼全球也頗為罕見。

片源的增加直接拉動影院投資熱潮。據(jù)中國電影發(fā)行放映協(xié)會透露，今年上半年中國銀幕總數(shù)約達5300塊，新增銀幕數(shù)約577塊，而去年一年增加的銀幕不過626塊。在本刊對這一話題的采訪中，業(yè)內(nèi)人士無不驚嘆于今年以來，資本對影院空前的追捧程度。“原來是開發(fā)商找影院投資，現(xiàn)在只要開發(fā)商說有個項目，20家影院投資公司就沖過來了，大多都是投標高者得。”北京博納國際影院投資有限公司總經(jīng)理金波對《環(huán)球企業(yè)家》說。

對UME這類老牌影院品牌來說，高位投資不僅意味著行業(yè)景氣，更是一個雄逐鹿的新競爭時代的開啟。僅6月下旬，便有兩個強敵高調(diào)入市：Jackie chan耀萊國際影城位于北京五棵松的首家影院正式營業(yè)，開業(yè)當天，舉辦了影院創(chuàng)辦人之一成龍的新片《功夫夢》的點映，成龍與諸多中國當紅演員，及好萊塢明星威爾·史密斯悉數(shù)到場。UME們要當心了，如眾星捧月般，擁有17個廳、3500個座位的中國內(nèi)地最大規(guī)模影院就此誕生。而時隔不足半月，華誼兄弟第一家影院在重慶正式成立，以中影、博納及星美為代表的全產(chǎn)業(yè)鏈電影公司陣營，又添一員悍將。

其實，今年影院投資熱潮的興起，也不僅是產(chǎn)業(yè)發(fā)展所致。今年2月，國務院辦公廳的一份文件極大鼓舞了中國電影人。文件將電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展提升至國策高度，從政策到財政，均給予充足支持。而今年初，在視覺效果上具有革命意義的3D影片《阿凡這》的熱映，又激發(fā)了排隊購票的觀影熱情。

沒有哪個產(chǎn)業(yè)能經(jīng)得起如此從上至下的雙向撬動。誠然，各路資本不會放過發(fā)行、制片、演員經(jīng)紀等產(chǎn)業(yè)鏈上的其他環(huán)節(jié)，但通常只有那些混跡江湖多年，擁有扎實的人脈資源積累的行家，才有可能把握影響其成本收益的復雜因素。而在影院投資上，這筆賬簡單多了：美國有4萬多塊銀幕，平均8000人擁有一塊；日本與韓國兩萬人占據(jù)一塊銀幕，而中國2009年的銀幕數(shù)不足5000張，其中將近一半老化閑置，平均下來，60多萬人才能共享一張有效銀幕。

在本刊采訪過程中，幾乎所有人都對這串數(shù)字倒背如流。結論簡單至極：電影產(chǎn)業(yè)終端供給嚴重不足。包括國營、民營、港資、外資、風險投資在內(nèi)的新一輪資本涌入。每一個都握有為未來儲備的數(shù)百個項目。擁有多廳、高端設備的現(xiàn)代化影院，正在成為中國內(nèi)地大興土木的常規(guī)項目。人們預計，這種熱潮仍將持續(xù)數(shù)年。目前涌現(xiàn)的20多個影院投資玩家當中，有一半是近兩年蜂擁而至的新手。

盡管業(yè)內(nèi)人士預計，五年后，影院產(chǎn)業(yè)會遭遇一輪洗牌。“現(xiàn)在有點盲目投資，發(fā)展不均衡，以后必將淘汰一批。”UME國際影城總經(jīng)理陸遙說。但觸及痛處之前，還是讓這一產(chǎn)業(yè)盡享黃金年代——全國范圍內(nèi)，近90％的空白市場等著新老玩家去占領，從城計了分布來看，中國300多個地級市2800多個縣級市，2009年只有224座城市有票房紀錄。太多的城市沒有現(xiàn)代化的電影院，在山東，17個地市有一半仍沒何影院。即便是在北京這座全國票房產(chǎn)出最高的城市，尚有多處市場空白。所有接受本刊采訪的影院投資公司都對“是否打算拓展某個區(qū)域市場”的問題感到幼稚，在他們看來，目前的打法就像是“扎釘子”，在一個個未曾有過現(xiàn)代影院的城市先扎一顆釘子，由此攻占先機。而后，再在當?shù)赝卣沟诙摇⒌谌矣霸骸＿@和2004年陸遙率領UME殺進重慶市場如出一轍。類似的故事天天都在上演。

群雄逐鹿

如果中國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展宛如一部電影，在影院投資環(huán)節(jié)上，各色玩家呈現(xiàn)的眾生百態(tài)，及其肆意的商業(yè)想象力，都會成為跌宕起伏的橋段。

不同性質(zhì)的資本涌入影院投資，其最大益處是推動商業(yè)路徑的選擇上推陳出新。

Jackie chan耀萊國際影城不僅是最具國際號召力的華語影人——成龍個人品牌的延伸，也宣告另一投資方香港奢侈品代理公司耀萊集團首次涉足影院行業(yè)。從此，影院投資領域又出現(xiàn)一股新勢力。成龍個人影響力所產(chǎn)生的聯(lián)動效應，畢竟局限在電影行業(yè)，但來自耀萊集團的國際影城副總裁趙睿向本刊介紹說，其母公司在零售、連鎖行業(yè)，以及服務高端客戶的諸多經(jīng)驗都能嫁接到影院管理中來。“成龍是我們的品牌，耀萊則更像是管理公司。”趙睿說。

很多人將成龍試水影院投資，視為玩票行為。其實不然，成龍和耀萊的合作提升了港資在大陸影院產(chǎn)業(yè)的話語權。自2004年CEPA經(jīng)貿(mào)協(xié)定簽署，及隨后針對《外商投資電影院暫行規(guī)定》的兩條“補充規(guī)定”，逐步給予了港澳資本多方面的優(yōu)惠政策，由此也得以讓UME、百老匯、嘉禾以及眼下的耀萊等港資背景公司大舉拓展，與國有及民營影院同臺競爭。

每一次，港資背景的公司都能將大陸影院標準提升至新高度。Jackie chan耀萊國際影城將規(guī)模推向極致，而較早進入的UME則不斷抬升了高端影院設備的準入門檻。

UME幾乎嘗試了世界上所有的放映設備。無論是2003年引進膠片立體放映，還是2005年投資1500萬元率先引進IMAX系統(tǒng)、2008年通過《地心歷險記》開啟了數(shù)字立體放映時代，它都處在行業(yè)前端。除此之外，UME還最先將售賣可樂、爆米花等小食品的觀影消費模式引入大陸。

其實，在北京UME華星影院成立之初，公司有董事曾對此持異議：耗資十幾萬元從國外進口爆米花機，這值得嗎?要知道，以UME對質(zhì)量的控制，包括玉米粒、焦糖、油料，甚至包裝桶都要進口。但UME正是一個國際行業(yè)標準的嚴格遵從者。盡管需要自己擔負服務費，但UME還是在2002年參考國外樣板，率先在國內(nèi)影院中開設了刷卡業(yè)務，并安裝了AIM自動取款機。

成為中國當代影院標準配置的定義者，這造就了港資影院品牌的核心競爭力。去年如果按照綜合票房排名，UME位居第八，其單影院產(chǎn)值和利潤卻是行業(yè)領先。在規(guī)模和收益之間，港資背景的影院品牌一直在走平衡木。但如今，洶涌而來的投資熱潮也激勵了他們擴張的本性。

“即使是二線城市，我們也要做那里的‘香格里拉’。”UME影院總經(jīng)理陸遙說。

然而，提及二線城市，首先想到的定是珠三角起家到如今覆蓋全國22個省的民營院線品牌——大地電影院線。

2006年，大地電影院線首家影院落戶于廣東省佛山南海，“我們自己的定位是：中國首家連鎖的2K(分辨率達到2048×1080的數(shù)字放映機)數(shù)字影院運營服務商。”大地電影院線有限公司常務副總經(jīng)理方斌對《環(huán)球企業(yè)家》說。至少，作為當年的新興品牌，大地在兩個層面上探索了差異化模式。

首先是完全放棄傳統(tǒng)膠片放映市場，全線專供數(shù)字放映，從而保證所有影片都能在終端同步上映。這在全國只有百余塊數(shù)字銀幕的2006年，是頗為激進的。

而在資本推動下，大地院線也不愿再做“二線市場黑馬”的角色，套用方斌話說“我們一直認為電影市場用一二三線的概念來區(qū)分太籠統(tǒng)，不如空白與非空白來得清晰”。它意欲反攻那些“非空白”市場——而在那里，不僅盤踞著UME，嘉禾，百老匯這些港資品牌，而且還有更具實力的全產(chǎn)業(yè)鏈玩家：中影，星美，華誼和保利博納。

事實上，每個進入影院投資領域的角色，都烙上了母體的DNA，這決定了它們進入的路徑和玩法。大地的母公司在切入文化市場前，資源集中在IT行業(yè)。“我們是用互聯(lián)網(wǎng)的理念來做電影。”方斌說。對從上游制作延伸至影院投資的電影公司而言，獲取利潤僅是一方面，更重要的是提升在產(chǎn)業(yè)鏈上的議價能力。

北京博納國際影院投資管理公司的母體是中國最大的民營電影發(fā)行公司保利博納。決定進入影院投資前，保利博納總裁于冬觀察到，在好萊塢大片沖擊下，沒有實體的本土公司，抗風險能力頗為薄弱。1990年代末，韓國本土影片公司一味效仿好萊塢的大投資模式，導致極度內(nèi)耗，能夠幸存下來的，是擁有電影院的希杰公司。“所在的產(chǎn)業(yè)鏈整合，都是為了幫助你獲得更大的定價權。”摩根士丹利董事總經(jīng)理季衛(wèi)東評論道，“投資影院，一方面能提高對上游的影片供應商的議價能力，另一方面，能夠幫助吸引到更多的下游觀眾。”

不過，雖然已帶領博納幾家影院走上盈利的軌道，身為其影院投資管理公司總經(jīng)理的金波卻向本刊坦誠很羨慕萬達的模式，“他們首先可以自主掌握影院的結構空間，我們卻得和開發(fā)商互相妥協(xié)，另外其影院的宣傳也不用自己操心，可以配合其任何的地產(chǎn)項目。”

確實，以萬達為代表的商業(yè)地產(chǎn)商，在如今的影院投資市場上的地位已不容忽視。集購物、娛樂、休閑、餐飲于一體的一站式商業(yè)綜合體，可以享受到影院聚集人氣、提升檔次的好處，分享影院帶來的租金收益和利潤提成，二者逐漸形成共贏關系。

關于影院帶來的切實利益，在地產(chǎn)界流傳著“1:15”的說法，即電影院收入1元，可帶動商圈收入15元。因此，如何通過合理的組合將共贏機制最大化，是商業(yè)地產(chǎn)商影院投資的核心。“我們做的是跨品牌營銷。把所有資源整合在一起，形威一個品牌，這就是我們的盈利模式。”萬達院線總經(jīng)理葉寧對本刊解釋說。

由此看來，聚焦于樹立行業(yè)標準的潛資影院，企圖從影院切入電影全產(chǎn)業(yè)鏈的民營資本，已經(jīng)在電影產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)占據(jù)強勢地位的電影公司，以及從商業(yè)地產(chǎn)項目殺入影院的房地產(chǎn)開發(fā)商，這四股力量構成了目前影院投資的主力。而新一輪投資高潮必然驅使他們在全國進行大規(guī)模擴張，這個過程中，影院產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圖景將進一步生動起來。

但這不意味著其他資本就此罷休。外資很快就忘記了2006年因政策原因導致的“華納大撤退”事件。現(xiàn)在，他們正守候在市場主力占據(jù)的角斗場外圍。華納退出當年，韓國希杰公司旗下的CGV與上影集團合作的上影CGV影城開幕，目前，日資公司角川、法資背景的左岸風、剛剛在杭州開業(yè)的高端影院盧米埃也手握項目，伺機而動。

最好的年代?

最早感受到影院投資熱度的，莫過于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商。今年4月，保利影業(yè)投資有限公司簽下了位于北京東直門商圈的大型購物中心國盛時尚，年租金上千萬，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為影院投資行業(yè)的“地王”。這意味著，如果這家影院每年收獲2千萬電影票房，分賬后的資金僅抵得上房租。

同行競標導致租金高漲，這對于剛剛起步的影院投資意味著什么呢?一個共識是，影院的發(fā)展和商業(yè)地產(chǎn)項目的興建密不可分。有統(tǒng)計顯示，目前全國排名前50名的影院中，49家都坐落于商業(yè)地產(chǎn)項目中。這使得影院在未來三至五年的擴張速度在很大程度上受制于新建商業(yè)地產(chǎn)項目的規(guī)劃和落成。

為了厘清高價租金對于影院發(fā)展的影響，不妨先看看中國影院的收入現(xiàn)狀——絕大部分收入來自于票房，衍生品的收入幾乎可忽略不計。這和歐美電影工業(yè)發(fā)達市場的情況迥異。以美國為例，當?shù)氐碾娪霸菏杖胗邢喈敳糠謥碜杂谟捌庞城暗馁N片廣告、影院的零售服務(不僅售賣爆米花、可樂等食品，還包括出售電影相關的書籍、卡通玩具等衍生品)。

如此看來，影院的收入空間極大程度上依賴于票房收入。而每家影院可以放映電影的場次、擁有的座位數(shù)是固定的。這樣，影院每年的盈利能力有很清晰的上限。“如果商業(yè)地產(chǎn)的激烈競爭導致租金高得離譜，這就是涸澤而漁的做法，商業(yè)地產(chǎn)和影院最終的結果只會是兩敗俱傷。”萬達院線總經(jīng)理葉寧對本刊記者表示。

對此，季衛(wèi)東認為，美國擁有4萬張電影屏幕，是歷經(jīng)了幾十年的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展逐漸形成的，不可能一蹴而就。簡言之，面對中國電影屏幕數(shù)極大的增量缺口，投資者萬不可操之過急。

理智的實踐者摸索出了值得借鑒的經(jīng)驗。博納選擇地產(chǎn)項目的唯一標準就是首年獲得凈利潤。每個項目的投入產(chǎn)出事先要仔細核算，不符合準則的統(tǒng)統(tǒng)放棄。金波向本刊記者表示，很多影院投資的風險在于，市場團隊和運營團隊脫鉤，不少項目“為了簽而簽”。博納的解決之道是，簽約負責拿項目的市場團隊要征詢營運團隊的意見，后者有最終的否決權。

而金波最羨慕的萬達院線，顯然深諳商業(yè)地產(chǎn)和影院的制衡關系。在商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃出身的葉寧看來，每個商業(yè)地產(chǎn)項目，都在創(chuàng)造一個讓人流動起來的生態(tài)系統(tǒng)。其中，每種業(yè)態(tài)各有其明確的職責。比如，影院在商業(yè)綜合體中的作用就是拉升人氣，積攢客流。葉寧把影院定義為“商業(yè)地產(chǎn)的價值貢獻者”。因此，影院和它所寄身的商業(yè)地產(chǎn)是相互依存的關系。

與其他影院投資者更看重影院的內(nèi)部設計和規(guī)劃不同，萬達等自有影院品牌的地產(chǎn)商更注重影院和外部空間的連通。“影院規(guī)劃應當讓所有的業(yè)態(tài)資源互動起來，彼此共享人流的紅利。”葉寧對本刊記者表示。

現(xiàn)實的窘境卻是，絕大部分商業(yè)地產(chǎn)商設計規(guī)劃的業(yè)態(tài)分布，很多時候并不能實現(xiàn)人流的共享。葉寧的團隊在投資非萬達地產(chǎn)的影院項目時，經(jīng)常要花費大量時間在商業(yè)地產(chǎn)整體的業(yè)態(tài)調(diào)整上。而非商業(yè)地產(chǎn)出身的影院投資公司，在這方面往往力不從心。同時，目前好的商業(yè)地產(chǎn)項目極少，這也造成地價急劇抬升。

毋庸置疑，對于目前的中國電影工業(yè)而言，終端屏幕數(shù)的絕對匱乏，是產(chǎn)業(yè)鏈中最急迫的問題。因此，中國的影院目前享受了全球最高的票房分賬——影院分享了50％的票房，其他所有環(huán)節(jié)分享余下的50％，這也是引來投資高漲的原因。這是為了改變影院匱乏、基礎設施落后的現(xiàn)狀而做出的政策傾斜。但在未來，電影工業(yè)最核心的競爭力還在于制片環(huán)節(jié)，“如果政策以后向制片方傾斜，以高租金的代價運營的影院就會變得很難支撐。”金波向本刊記者表示。

廣積糧，緩稱王

在季衛(wèi)東看來，目前的高熱度投資會使每家都難以形成規(guī)模。“如果電影院線缺乏規(guī)模，差異化服務少，利潤空間就會受到上游供應商和發(fā)行商的擠壓。”季說。

已有人為此付出代價。以“敢花錢”著稱的金逸，是目前簽約最多的民營院線品牌，約百余個項目。結果是，金逸旗下影院數(shù)量從13家增長到29家，卻始終只有6家盈利。“他們經(jīng)營團隊和開發(fā)團隊矛盾比較大，租金拿得高，沒法做。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

影院產(chǎn)業(yè)可分為市場開發(fā)、工程建設及影院經(jīng)營三大業(yè)務。而影院經(jīng)營是直接回收投資的環(huán)節(jié)，何時更新設備、二次裝修，乃至票價如何依據(jù)成本調(diào)整，都需深諳市場規(guī)律，做長期考量。

但攻城掠地的競爭態(tài)勢已使影院市場發(fā)生微妙變化。今年，單座位投資額從1.2萬漲到1.5萬以上，投資回報周期從2年到6年不等，但由于中國市場高配置硬件更新速度較快，若二次設備更新要在3至5年內(nèi)完成，如何按時回收成本便成為燃眉之急。

實際上，位于產(chǎn)業(yè)鏈下游的影院終端，其行業(yè)性質(zhì)會從上游的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)蛻變?yōu)榉债a(chǎn)業(yè)。“任何服務行業(yè)都不存在暴利，都要靠規(guī)模和服務。”葉寧說。

快速復制的院線模式是拓展規(guī)模的首選。在本刊采訪中，幾乎所有影院經(jīng)營者都心照不宣地認為，院線模式本質(zhì)上就是連鎖零售，因此，影院經(jīng)營的范本不是時代華納或迪士尼，而是麥當勞、肯德基或者星巴克。

原供職于星美院線的林琦曾在肯德基工作，她較早將肯德基的運營方式引入影院經(jīng)營。現(xiàn)在，這一方法已被普遍采用。大地院線之所以能在三年時間內(nèi)發(fā)展如此迅速，與其參考和借鑒麥當勞、肯德基的品牌定位、服務理念與連鎖經(jīng)營模式不無關系。譬如，賣品部里操作區(qū)和服務臺之間的距離，爆米花需怎樣盛才能既節(jié)省時間又達到數(shù)量均衡。

說到底，連鎖經(jīng)營的秘訣正在于嚴格的統(tǒng)一標準管理。脫胎于地產(chǎn)業(yè)的萬達院線從正式運營到躋身為全國第一大院線，只用四年時間。其秘訣不僅在于四處開花的萬達商業(yè)地產(chǎn)滿足了影院快速擴張的需求。而且，旗下影院均是萬達院線全資持有。資本緊密連接的結構，讓萬達院線真正實現(xiàn)了統(tǒng)一品牌的運營與執(zhí)行力。“發(fā)動全國范圍內(nèi)的萬達影院，只需要總部的一個文件下去。”葉寧說，“連鎖品牌的真正經(jīng)營之道，在于統(tǒng)一服務、統(tǒng)一標準集合在一起，這能占到一個很大的市場份額。”

但在統(tǒng)一標準的背后，則是系統(tǒng)的標準化及公司文化的支撐。在這兩點上，整體中國企業(yè)都有欠缺。而對影院產(chǎn)業(yè)來說。尚未等他們做足幕后功夫，便很可能被高速擴張的動力拽入人才危機。“現(xiàn)在的中國市場第一不缺想象力，第二不缺資金，關鍵是人才和管理。”大地公司的方斌說。

影院投資領域曾經(jīng)的領跑者星美現(xiàn)在飽受“挖角”之苦。星美影院發(fā)展公司前總經(jīng)理黃巍，去年1月轉投博納，而今年，其北京金源星美的駐店經(jīng)理加盟成龍的耀萊國際。在制發(fā)放三個環(huán)節(jié)，星美都已失去昔日榮耀。同樣經(jīng)受人才流失之痛的萬這傾向于克服消極情緒。“我們不在乎成為這個行業(yè)的黃埔軍校；”葉寧說。

除此之外，快速擴張也給影院經(jīng)營者們提出另一個挑戰(zhàn)：在片源有限、無法自己選片的情況下，如何能在連鎖模式中避開“同質(zhì)化”的噩夢?

港資背景的Moma藝術影院正從北京開始，在一線城市拓展差異化品牌。但目前舉步維艱，“我們還有摸索，片源是主要困難。做影展限制非常多，”Moma節(jié)，目及市場推廣經(jīng)理吳靖對本刊說。

而對大多數(shù)院線來說，最現(xiàn)實的差異化方式是最大限度地釋放母公司的基因

依托最大的民營發(fā)行公司保利博納，博納悠唐影院能獲得不少電影首映和明星見面的活動機會。對一個開業(yè)不足一年的影城而言，這可能是拉動人氣最有效的辦法。而大地電影院線公司則徹底發(fā)揮了母公司在IT業(yè)的積累。其開發(fā)出業(yè)內(nèi)最快的售票系統(tǒng)——平均15秒秒出一張電影票，并在2009年，實現(xiàn)全院線網(wǎng)上實時售票服務、今年《阿凡達》熱映時，通過網(wǎng)上購票的大地影迷高達70％。而單日網(wǎng)上購票的比例曾最高占到單家大地影院的98％。

種種努力，無不是要在影院固定運營成本下，提升上座率。票房在目前的中國影院產(chǎn)業(yè)仍是唯一清晰的利潤來源。盡管中國票房不斷高企，但影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的平均上座率?為此，影院經(jīng)營者有時甚至絞盡腦汁。金波加盟博納之前曾負責運營北京望京星美國際影城，那里的影片只有中文配音或英文原版。為了將聚居在望京的韓國人拉入星美，金波想到一個創(chuàng)造性的解決辦法：影院門行配置韓文字幕。影院的工作人員看樣片時用錄音筆錄下所有對自。而后找來翻譯譯出字幕。同時、影院在屏幕旁邊配上LED屏和字幕機，工作人員把譯好的字幕逐句輸入，并調(diào)整好時間軸。此舉將常年游離在影院之外的韓國觀眾拉進了電影院。

當然，開發(fā)票房以外的收入，是好一個開源的想象空間。陸遙率先在北京UME雙井國際影城開設了書吧，而Jackie Chan耀萊國際影城自開業(yè)以來，電影衍生品收入占到了整體收入的30％，這當然受得益于成龍的個人品牌，及耀萊集團在零售業(yè)積累的資源。

談不上是最好的時代，還是最壞的。富于前瞻性的投資者和影院經(jīng)理們已經(jīng)知道，暴利的投資導向，最終還是要回歸到微利行業(yè)的精細化發(fā)展路徑。