顧敏

中國“金融超市”模式冒險的見證者

系一條鮮紅色的領(lǐng)帶，說話時喜歡靠著椅子、把右腳搭在左腿膝蓋上，臉上還有隱約可見的青春痘——如果單從外表來看，很難在顧敏的臉上找到企業(yè)高管所常有的閱歷感。但在過去幾年中，這個不茍言笑、面色冷靜的中國平安副總經(jīng)理卻完成了兩件足以改變這家中國第二大保險公司的大事：一是領(lǐng)導(dǎo)了被譽(yù)為平安業(yè)務(wù)運(yùn)營“心臟”的全國后援中心的搭建；另一件事則是為平安建立了強(qiáng)大的電話銷售體系——這不僅為平安帶來了每年上百億的保費(fèi)，也帶來整個中國車險行業(yè)銷售渠道的變革。

“顧敏是平安創(chuàng)新業(yè)務(wù)推動的杰出代表。”平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣對《環(huán)球企業(yè)家》如是評價，“在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，他展現(xiàn)了很好的策略規(guī)劃能力、解決困難的能力及團(tuán)隊(duì)管理能力，是平安年輕高管的典范。” 在看重經(jīng)驗(yàn)、講求穩(wěn)重的中國金融行業(yè)，如此之高的評價用在一個僅有36歲的管理者身上，幾乎是個不可能事件。

顧敏在平安的職業(yè)生涯并非一帆風(fēng)順，初到平安的一年中，顧敏在同職級的十四名高管考核中排名倒數(shù)第二。過了半年，他覺得自己在平安沒有太大價值，于是心灰意冷地向平安集團(tuán)董事長馬明哲遞交了辭呈。不過馬明哲并沒有什么特別表示，僅僅是丟給他一句話：“如果你覺得自己干得很好，那么何必走?如果你覺得自己干得不好，為何不干好了再走?”

隨后，馬明哲給顧敏安排了一個苦差：客戶關(guān)懷工程。那時正值2001年股市回調(diào)，平安推出不久的投資連結(jié)險出現(xiàn)賬面虧損，很多購買了這一險種的客戶對平安表示了強(qiáng)烈不滿，造成廣泛的社會影響。為挽回公司形象，平安策劃了一個“百萬客戶大回訪”，顧敏正是被派去擔(dān)任這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 在短短幾個月內(nèi)，顧敏帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)對所有的投連險客戶進(jìn)行100％回訪，重新將投連險的產(chǎn)品說明書向客戶講解一遍，并根據(jù)客戶的風(fēng)險承受能力，有針對_生地制訂應(yīng)對方案。而為了確保回訪質(zhì)量，電話中心每天抽取50％的已完成操作的客戶進(jìn)行電話跟蹤，形成每周報表，直接向馬明哲匯報。最后，這一回訪行動成功挽回了很多客戶的信任。

真正讓顧敏在平安內(nèi)部名聲鵲起的是在兩年前。2007年，平安在國內(nèi)第一個拿到了電話銷售的資質(zhì)牌照，但業(yè)務(wù)上卻很長時間沒有太大起色，一年只能獲得幾千萬的保費(fèi)，整個銷售團(tuán)隊(duì)士氣也很低迷。于是，馬明哲通知顧敏去做電話車險業(yè)務(wù)。“我接到調(diào)令時是無知者無畏，根本不知道會遇到什么困難，稀里糊涂地就來了，”顧敏回憶說，自己上任的第一個禮拜，馬明哲就給他定了2008年銷售12億的目標(biāo)，過了一個禮拜，馬明哲又將目標(biāo)提高到18個億。

那時，電話銷售保險并沒有被中國的老百姓所接受，部門上下幾乎所有人都想知道的是：究竟什么樣的客戶會在電話里就能接受產(chǎn)品營銷?為此，顧敏上任后，首先是叫員工把所有奧迪車主的客戶信息拿來做數(shù)據(jù)分析，很快他發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：在所有奧迪車主中，奧迪A6 1.8T的車主是電話營銷成功率最高的。根據(jù)他們的分析，1.8T是奧迪車型中配置最低的一款，這些人買奧迪A6很可能是出于身份的象征，但又選擇了最便宜的一款，說明對fhY#很敏感。而相對傳統(tǒng)渠道車險，電話營銷的價格更優(yōu)惠，因此對這部分車主的吸引力也較強(qiáng)。在發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律之后，顧敏有針對性地調(diào)整了業(yè)務(wù)員的推銷技巧：對奧迪A6的車主先講價格，再談服務(wù)。很快，營銷效率得到了大大提高。

“通常我會做一兩件事情，引導(dǎo)大家去想業(yè)務(wù)，作為主管要用自己的行動告訴下屬關(guān)注細(xì)節(jié)。”顧敏這樣解釋自己的初衷。而這件事情也的確在平安的電話營銷團(tuán)隊(duì)中起到了“鯰魚效應(yīng)”，越來越多的銷售規(guī)律被逐漸總結(jié)出來：日系車怎么推銷?德系車怎么推銷?一年車、兩年車、三年車分別用什么方式去推銷?在一天中什么時間呼出電話容易成功?顧客買車多久后推銷車險容易成功?在一個市場培育多久客戶會主動打來電話要求購買車險?…--顧敏用了一年半的時間摸清了電話營銷的門道，保費(fèi)數(shù)字也很快呈現(xiàn)出了狂飆式的增長，到了2008年底，雖然電話營銷沒有完成馬明哲最初定下-的18億銷售額，但卻達(dá)到了16.2億。

目前，平安已有近2萬的電話營銷大軍，他們集中在平安集團(tuán)位于上海的張江總部，而電話銷售的貢獻(xiàn)已經(jīng)占到了平安車險總體份額的80％，把同行們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。

事實(shí)上，在馬明哲眼中，其高管團(tuán)隊(duì)里有兩個真正靠“方法”做事的人，一個是壽險業(yè)務(wù)的掌門人李源祥，另一個就是顧敏。而在接受采訪的過程中，顧敏也始終樂于闡述自己的“方法論”。在他看來，平安后援中心的學(xué)習(xí)樣本——匯豐、豐田也好，第三方咨詢公司也好，都不過是提供了問題的解決方案，而真正重要的是掌握“方法”。

在1996年從香港中文大學(xué)畢業(yè)后，顧敏進(jìn)了麥肯錫公司，回憶起這段工作經(jīng)歷，他認(rèn)為對自己最大的影響在于思維方式。通常情況下，他會把一個大目標(biāo)拆分成若干小目標(biāo)，找出其中的邏輯，并不斷拆分，這就能夠讓其不會因?yàn)槭虑皼]想周全而遭到失敗。

而在同事們看來，顧敏的另一成功品格便是“極強(qiáng)的決斷力”，這一點(diǎn)在平安最初建立后援中心時體現(xiàn)得最為明顯。當(dāng)時，馬明哲只給出了關(guān)于后援中心的理念：流程化、專業(yè)化、工廠化，要成本節(jié)約、支持銷售，還要改善服務(wù)、管控風(fēng)險以及提高組織能力，顧敏和他率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)則是讓這些抽象的目標(biāo)真正“落地”的人。由于這個后臺同時為產(chǎn)險、壽險等多個專業(yè)公司服務(wù)，因此在建設(shè)過程中便不斷遭到質(zhì)疑，很多時候甚至是火藥昧和極強(qiáng)的爭吵，作為后援中心建設(shè)的負(fù)責(zé)人，顧敏從未動搖過。

在建設(shè)電話營銷中心時亦是如此。最初為了降低成本，顧敏大幅減小了每個員工的辦公面積，這一開始遭到了一片罵聲，但很快員工們發(fā)現(xiàn)他們的底薪和提獎率都提高了。事實(shí)上，顧敏上任后，一直在減少各種不直接產(chǎn)生利潤的成本支出，單系統(tǒng)設(shè)備就節(jié)省了將近3億，而從2007年中到現(xiàn)在，電話營銷員工的提獎率提高了近三倍，人員流失率大幅降低。

如今越來越多的保險公司也開始搭建電話營銷平臺，而顧敏仍然保持著高度的危機(jī)感：“他們還在摸索，還沒有經(jīng)歷完整的錯誤，但會很快追上來。”