韓玉堂

中國五分之二奶牛的超級管理者，正在掀起一場延續百年的奶農養殖方式的革命

在過去的15年里，韓玉堂事實上一直在做著同樣一件事：教育農民如何轉變奶牛的飼養方法，保證伊利獲得數量穩定、質量安全的奶源供應。韓大學畢業后就進入伊利奶源部做質檢員，每天早上s點多跟著收奶的大卡車走鄉串村，裝滿后卡車就玩命地開回工廠，讓新鮮的牛奶盡快入庫不致于壞掉。由于當地農民的方言口音嚴重，韓在最初的時候甚至聽不懂農民在講什么，“還得靠同事給我翻譯。”韓回憶說。

韓見證了中國乳業如何從一無所有發展到全球第三大產銷國的歷史。伊利也從最初依靠原始的奶源收集方式每天獲得不到100噸牛奶，發展到現在的9000多噸。2005年起擔任伊利原奶事業部總經理的韓玉堂被伊利董事長潘剛委以一個特殊的總教頭角色：讓習慣于家庭式散養的奶農們逐漸接受集中式的標準化現代牧場養殖模式。韓現在管理著500萬頭奶牛，從飼料、喂養、擠奶到育種等無所不包，幾乎占到中國全部在欄奶牛數的40％。

“中國的農業太脆弱了。”韓回憶起2008：~9月的三聚氰胺事件時告訴《環球企業家》。在過去的ls年里，伊利亦經歷過奶農倒奶、殺牛等多次危機，而伊利也一直在致力于解決中國乳業在奶源供應方式上存在的摻假、污染等問題，但三聚氰胺事件一下子把中國乳業推向了覆巢的邊緣(詳情請于Gemaq.com.cn查閱《懸崖邊上的中國乳業》一文)。“當時農民都找我們，交不了奶；政府增加了檢測要求；一時間人員與設備都跟不上了。”韓說。

這促使伊利加快了建立“奶聯社”等奶源供應新模式的速度。韓玉堂形象把奶聯社比喻為“奶牛銀行”，奶農將自己的奶牛送到奶聯社集中飼養，并以此作價入股，與奶聯社簽訂5年協議，后者保證奶農每年的收益。更誘人的是，奶聯社建立了“保本付息”制度，奶牛過了S年產奶期后，選擇繼續入股的奶農會得到奶聯社提供的一頭同樣年齡的奶牛，退社者則像儲蓄存款一樣一次性獲得本息。這吸引了大量分散養殖的奶農加盟，如今，伊利在全國建立了100多家奶聯社。

伊利在2007年時就率先提出這一模式并付諸實踐，身處一線的韓玉堂深知轉變中國傳統奶牛飼養方式的艱難。當他在15年前還是伊利普通的一位原奶質檢員時，已經親身體會到中國乳業分散養殖、分散擠奶的弊端，原奶質量難以管控，產品質量也很難保證。1997年起，韓和同事們一起探索建立標準化奶站，倡導奶農們把奶牛牽到奶站進行統一擠奶，以便于監管。為了減少污染，這些標準化奶站還專門安裝了清潔系統，希望奶農們洗干凈手后再去擠奶，但僅此一項改變，都經歷了漫長的說服過程。

韓玉堂看到了這種習慣改變的艱難，因此下決心引進先進的擠奶設備，以替代人工擠奶。但習慣于人工擠奶的奶牛的產量在一開始卻降低了很多，奶農們很快發起抵制。無奈之下，韓找到一些養殖模范戶，動員他們率先采用機器擠奶，為其它奶農做示范。不久之后，看到奶牛恢復穩定高產，同時也能讓自己擺脫繁重的擠奶勞動，奶農們逐漸接受了這一“新花樣”。

任何一次微小的改變，在伊利看來，都不啻是對傳統奶牛飼養和生產方式的艱難革命。接下來，韓要解決的是人畜混居問題，徹底消除奶源供應的污染威脅。2000年起，伊利開始推廣養殖小區模式，動員奶農們把奶牛送到專門建立的養殖小區進行科學化飼養和衛生防疫。在這一基礎上，從2007年起，長期著眼于基地建設的伊利開始提出奶聯社模式，并在2008年后開始大力推廣。

在韓看來，奶聯社模式的本質是，讓過去把養牛當作副業的奶農轉變身份，成為真正的牧場主，成為產業農民。將奶牛交給奶聯社進行專業飼養后，奶農可選擇進入奶聯社工作，或者種植牛飼料作物，成為產業鏈上的一部分。

奶聯社解決的是小奶農的問題，伊利還為養牛大戶推出定制方案：那些已經擁有幾十頭或上百頭奶牛的大養殖戶，可以聯合起來成立合作社，以理事會的形式進行自主管理，伊利則派出專業人員進行指導和服務。

韓玉堂還在著力推進的一項工作是，伊利自建的示范牧場，期待以此讓奶農們認識到規范化集中管理的現代牧場的價值。

韓玉堂的目標是，在未來5年內，讓伊利的奶源百分之百由這些規模化、機械化養殖的牧場提供；同時，用S年時間，建立更加完善的質量控制的奶源體系。韓時常想起2005年時，伊利董事長潘剛給他的建議：不要滿足現在的狀態，你要永遠變革。那時正是中國乳業迎來井噴式成長的時期，奶源供應已滿足不了市場的需求。韓就此意識到：“過去是農民想咋干，我們配合農民咋干。現在，是我們認識到什么是正確的發展方向，然后引導農民一起進步。”