陳學軍

中國人在開會上花的錢遠大于買書的。對陳學軍來說，這足夠了。

在陳學軍看來，和另一位創始人徐檳賣掉房子并不是創業十年最艱難的時候：“我們又不是傻子，如非對未來有信心沒人會這樣做。”真正難的是2006年之前，“就像航海卻沒有方向”。當時，創想空間(即“全時”)在虛擬專用網絡(VPN)、語音業務和遠程會議業務上發展遇到瓶頸，從月收入數千元增長到數十萬元后停滯不前。

對未來的迷茫和焦慮讓陳學軍整夜睡不著，他忽然想去美國，看看行業中最厲害的公司都是什么樣的。2006年，他和徐檳用了近兩個月，遍訪網訊(WebEx)、Cirrix和微軟等在遠程會議業務和技術上領先的公司。對英文不好的陳而言，這兩個月大多數時候都有點無聊——在舊金山一家咖啡館等了7天，只為見一個行家并問對方5個問題：你為什么能成功、未來怎么打算，諸如此類。

但美國之行收獲頗豐。兩人在某公司的呼叫中心待了好幾天，默默觀察員工怎樣給客戶提供服務。為了盡可能了解同行如何運營，全時特意選了一家美國供應商，采購的唯一條件是讓他們參觀，不是參觀供應商本身而是參觀它的客戶。這樣陳能向那些每年為遠程會議支付上千萬美元的公司提問：“你們為什么愿意花這個錢?”

更重要的是陳學軍明確了遠程會議的價值和發展方向，直接促使全時放棄收入過億的主營VPN和語音業務，將戰略重心轉向年收入不過數百萬元、在中國尚未被證明的遠程會議領域。

4年后看來，轉型成績令人滿意。全時成為繼網訊、微軟、Citrix后第4家擁有獨立會議服務平臺的公司，已拿下世界500強中的300家左右，和中國證券業、醫藥業的絕大部分客戶。它在全球48個國家沒有網絡，并在今年5月開設香港辦公室。

轉型邏輯樸素。“我們就是解決一個很具體的開會效率的問題。”陳學軍十分肯定地對《環球企業家》說，“中國是個多愛開會的國家。如果游戲、買書都是生意，為什么開會不是生意?我們開會花的錢遠比買書多。”

事實上，陳學軍1995年大學畢業后在北京國安電氣總公司擔任秘書，主要工作之一就是幫老板開會。2000年開始創業后，陳自己也經常開會。陳相信自己對開會足夠了解，而且越來越懂得開會和商務活動。

真正讓其決定進入會議領域的是2002年與客戶的一次碰巧聊起對遠程會議的需求，第二天陳就決定將遠程會議納入創想時空的業務中。一個月后，全時買回一套中興新太電話會議系統開始銷售，當時國內只有包括電信運營商在內的少數幾家公司有遠程會議業務。

不久后“非典”讓全時的電話會議業務首次起飛。當時見面工作困難，北京、廣州等重災區更是企業集中地。陳學軍敏銳地發現機會，生平第一次做了免費提供電話會議服務的廣告。一時間，使用全時電話會議系統的公司增長到100多家，其中絕大多數是世界500強企業，原本使用者寥寥的120方系統每天爆滿。出乎陳意料，輝瑞等不少公司用過之后主動提出愿意付費。

突發事件留給全時的不僅是一批優質客戶，更證明陳看好的方向有其價值。據其介紹，美國遠程會議市場規模60億美元，700萬商務人士使用，提高企業效率至少7倍。但在中國，這仍是一塊未被開掘的原始礦脈。

全時的業務并沒像陳學軍曾擔心的那樣隨著“非典”的結束而回落，但也很快遇到增長天花板。直到2006年，遍訪美國同行的陳回國。他最深的感觸是，DHL和高盛這樣的公司每年愿在遠程會議系統上花費一兩千萬美元，因為這套工具在提高效率和速度方面的投資回報和價值遠高于成本。“美國人就是講效率。只要工具本身有價值，后面的就好辦。”

陳從美國回來后，將公司拆成傳統主營業務和電話會議業務兩個部門，并把80％人力投入后者，開始推進自主開發核心技術。一旦方向確定，雖有財務和業務等備種壓力，事情其實變得簡單。

2007和2008兩年間，全時只做大公司的戰略開始見效，世界500強客戶增至300多家。這些跨國大企業每年向其支付數千萬元會議費用，不僅用來開會，而且頻繁用于日常協作、培訓、營銷和遠程支持。

全時贏得跨國公司，一方面因為網訊等外資對手在電話會議和網絡會議兩大牌照上大多只有一個，業務發展受限；另一方面，國外會議服務提示語和會議秘書均用英文，在國內召開會議不方便，尤其與中國客戶開會時。因此，這些跨國公司在沒有總部參與的會議中都更愿用全時，只在總部發起的會議則使用國外同類公司的服務。

500強之后，全時開始做本土大企業。相比網訊和微軟等外企，全時更了解中國人開會的特點。比如跨國公司的會議參加人數少、協作更多，而中國公司的會議通常參會人數多、時間長。

目前，全時銷售額已是2006年的20倍左右，全年收入過億元，但陳學軍期待200倍。國際化和中小企業成為新的增長點。2009年起，全時學習華為把香港和新加坡作為前哨，從大公司開始一點點撬動國際市場。相比網訊等跨國巨頭，全時在香港和內地都支持能減免長途話費的本地接入，“流量+包月”的可選模式也更節省成本。不到一年，其已簽下約100個客戶。

走出大陸市場，陳學軍最大收獲之一是重新聽到客戶說他們哪里做得不好，在大陸這樣的聲音已很少。英文不夠好是最經常的意見，以及某個細節太中國人而不夠國際化。為此，全時給予香港辦公室獨立的產品思維和決策權，以便根據用戶需求做相應改變。

中小企業市場是陳學軍更看重的機遇，也是全時正在進行的戰略轉型。他們推出專門針對中小企業的包月付費的會議產品，盡管利潤相對薄，但收入穩定；而對中小企業，每月500元的固定費用也完全負擔得起。陳對《環球企業家》表示，歐洲會議市場95％收入來自中小企業，在美國是70％。過去5年，全時都在做金字塔頂端的客戶，真正的挑戰是中國幾千萬管理者中太多人并不知道遠程會議。所幸所有企業都想提高效率。

從為大企業提供產品和服務向中小企業調整，除了具體業務上的改變，陳學軍面臨對既有經驗和知識體系的自我突破：“能力上沒問題，唯一的挑戰是態度，我們愿不愿意為他們改變。”半年前開始，他刻意暫停與大客戶接觸，因為怕太懂大企業而不自覺把大客戶思維帶到中小企業。除了公司調研部門，陳一貫要求包括自己在內的高管和所有與客戶接觸的人員都參與調研工作。

陳學軍的努力成效明顯。今年以來，全時新增客戶數量已超過過去10年總和，并仍以100％速度增長。雖然誘惑很多，陳仍自認為是一個“簡單的人”。他對2006年的美國之行念念不忘，認為中國所有企業管理者都應該去看行業中全世界最好的公司。而他最欣賞的企業是超越索尼的三星：“三星的企業哲學里，在學習上沒有‘可恥’兩個字。他們的人到索尼就是‘偷’——索尼不讓三星記錄，就會看到三星的人從索尼出來之后狂奔去賓館，把內容記下來。”