走出領導力理論應用的誤區

為了能增強自身的核心競爭力，我國企業就需要對國外大企業的先進管理理論、方法和手段進行學習，做到不但知己而且知彼。

國外關于領導力的研究歷史已經超過一個世紀了，而國內學術界對于領導力的研究則滯后很多。理論來源于現實，而又要經得起現實的檢驗。我們在借鑒國外主流領導力理論過程中，必須警惕幾個容易被忽視的誤區，以避免國外領導力理論在我國的水土不服。

領導力理論應用中的三大誤區

國外對于領導力的研究范圍很廣泛，包括變革型領導、交易型領導、魅力型領導、愿景型領導等。雖然這些領導理論在適當范圍內都具有一定的現實解釋力，但是沒有哪一種理論能對管理實踐的領導現象給予完美解釋，并且這些理論之間也缺乏整體的銜接性和方向性。總體看來，之所以領導力的相關理論較為混亂，一個重要的原因在于大部分的領導力理論都過于關注領導者本身，而忽視了一些對領導行為和領導過程存在影響的潛在影響因素。其中最為重要的影響因素有三個：領導對象(被領導者)、領導層級和領導情境(參見圖1)。由于理論上忽視了這三個重要因素，就直接導致了我們在運用這些理論指導管理實踐時，極易進入與這些因素相對應的三個管理誤區：

誤區之一：過于強調領導者的直接作用，忽視被領導者的反向作用

國內外有關領導力的理論和模型，大都把焦點放在領導者本身，強調領導者所應該具有的個人特質、領導風格和方式等。由于領導行為的源頭在于領導者，因此關注領導者的個人領導特征，強調領導者的領導能力，這本身沒有錯誤。問題在于，一個完整的領導過程以及領導行為效果的實現并不是單單取決于領導者本身，還取決于被領導者本身。單就領導行為的實施方向而言，領導者是行為的執行者，在領導過程中處于主動地位，而被領導者是領導行為的實施對象和接受者，兩者缺一不可，否則領導過程就不能得以實現。但是就領導行為的實施過程和實施效果而言，領導者并非始終處于主動者的地位，而被領導者也并非始終處于被動接受者的地位，領導過程也并非始終是單向的。

一個完整的、理想的領導行為的實施過程，是由領導者和被領導者共同完成的，兩者之間存在一個動態的互動過程。領導者的領導意圖、目的的正確傳達僅僅是領導效果達成的必要前提條件，而被領導者對于領導者的意圖和目的的正確領悟至關重要。領導過程本身就是一個重復的博弈過程，領導者與被領導者之間存在信息交流與互動，被領導者的態度、行為等反應也會反過來對領導者的心理、態度和行為造成影響，從而影響領導者的領導行為和領導效果的實現。被領導者對于領導者的反饋，有助于領導者對其領導行為的把握，能幫助領導者優化領導過程和領導結果。如果被領導者的地位過于被動，始終是領導者發號施令、唱“獨臺戲”，就會造成類似“對牛彈琴”、“一個巴掌拍不響”的不良領導結果，最終導致領導目標難以實現。

誤區之二：忽視領導層級對于領導過程和領導效果的影響

現有的領導力理論模型，多數都是從領導者以及被領導者的個體層次上來詮釋領導行為，而沒有從更高的組織層次來考慮領導行為的實施及效果。事實上，領導行為的實施和領導效果的實現，除了受到來自于個體層次的領導者與被領導者之間動態的互動過程的影響，還會受到領導者和被領導者自身在組織當中所處的層級影響。

之所以組織層級會影響到領導過程和領導效果，主要因為處于不同層級的領導者對于處于不同層級的被領導者的影響方式和影響程度不同，租不同層級的領導者和被領導者自身的心理狀態和個人職業需求都存在巨大區別。例如，總經理對于員工的影響就與部門主管對于員工的影響存在差別。而總經理對于部門主管的影響與總經理對于底層員工的影響也存在不同。又例如，領導者的領導對象是單個員工，還是組織當中的全體員工，也會對領導行為和領導效果造成影響。相對于組織中的單個個體，領導者對于組織中的群體實施領導行為，往往會在組織內部形成一種整體的組織氛圍，而這種氛圍的達成反過來也會對領導行為及領導效果造成影響。因此，領導者的層級加之領導者不同的職業需求、領導特質和風格，都會對不同層級的被領導者造成不同影響，導致不同的領導結果。

另外，領導過程是通過直接方式實現，還是通過間接方式實現也需要仔細考慮。對于被領導者而言，領導者在組織當中所處的不同領導層級對于被領導者自身的心理和行為會造成不同的影響。什么樣的領導行為應該由組織層級較高的領導來執行，什么樣的領導行為應該由組織層級較低的領導來執行，領導者與被領導者之間是否需要中間領導者的介入，這些問題在具體的領導實踐中都是需要斟酌的。經由不同的領導方式進行的領導活動，會時領導的效率和效果造成巨大影響。

誤區之三：不重視具體情境因素的差別

所謂情境，是指特定的考察對象所處的有關政治、經濟、文化、社會、歷史等外部環境因素。任何事物都處于一定的情境之中，不同的組織或企業由于處于不同的國家地區、文化、經濟和法律等環境當中，因而也處于不同的情境中。如果把企業等經濟組織比作正在努力成長的小樹苗的話，情境就好比小樹苗賴以生長的土壤、空氣、水、陽光等客觀條件，正如小樹苗由于其所處的客觀條件的差異會導致其成長的速度存在差異一樣，企業等經濟組織的生存與發展也會受到具體情境因素的制約和影響。

我國企業管理者在經營管理實踐過程中借鑒和應用國外領導力理論的時候，一定要重視本企業所處的具體情境與國外企業所處情境之間存在的巨大差異。國外有關領導力的理論都是經由不同于我國的情境中的企業管理實踐加以總結而得出的，其適用范圍也受限于情境。而且，西方主流的領導力理論的提出，并未將情境變量納入考慮之中，沒有對這些理論在不同情境之中的普適性進行檢驗。這些理論是否適用于我國的情境還是一個很大的問號，如果我國的企業盲目照搬這些理論并應用于自身的管理實踐，必然會使這些理論在具體的應用中受到限制，導致管理效率低下。

在我國的企業管理實踐中，特別容易被忽視的情境因素是文化和法律因素。相比于西方國家，我國在文化傳統和法律背景等方面都存在巨大區別，導致我國企業中的個體在心理、行為層面上都存在差異，因而管理傳統也存在不同。而且，在當今經濟全球化的過程中，我國在文化和法律制度方面也會受到來自國外的巨大沖擊，加之文化和法律制度等因素也存在巨大的動蕩，因此我國企業所處的情景因素同時也缺乏穩定性。情景的差異加之情景的不穩定，使我國企業在借鑒國外較為成熟的管理理論過程中更容易失敗、受挫。

對我國企業管理實踐的啟示

在管理的過程中應該更多地關注下屬員工，給予下屬員工更多的尊重

企業在管理實踐當中要更多的重視被領導者的心理和行為的反應，要給予員工更多的尊重和關懷，使得下屬員工對于領導者的領導行為給予正面的積極反饋。

重視不同的組織層級對于領導行為和領導效果的影響

一個員工有自己的直接領導者，也有更為上級的間接領導者，處于不同組織層級的領導者所實施的領導行為也會產生不同的領導效果。在企業管理實踐當中，應該根據具體的領導目標的要求，選擇在不同的組織層次上實施不同的領導行為，從而獲得不同的領導效果。例如，如果為了在企業內部某一個部門或單位達到某種效應，而又不想這種效應擴散到整個企業，就應該根據領導目標選擇合適層次領導者來對企業內部不同層級的員工實施不同的領導行為。如果對于領導者和被領導者各自所處的組織層次以及領導方式與風格不加以考慮，其結果必然是領導效果大打折扣。只有在恰當的組織層次上實施合適的領導行為，才會產生理想的領導效果。

應該注意到我國與西方發達國家在國情和經濟發展階段上還存在巨大差異，我國企業與西方發達國家的企業在自身條件和所處的情境上也存在較大不同

企業在進行自身管理實踐過程中，不能盲目照搬國外相關管理理論，應該批判式的加以借鑒并且與我國傳統管理理論相融合。以美國為代表的西方發達國家具有成熟的市場經濟、健全的法律制度環境，他們的公司治理也較為完善。在這種情境當中發展出來的領導力理論，在我國的情境中就很可能水土不服，難以在我國的企業中發揮良好作用。

總之，任何理論都有其適用的條件和局限性，領導力理論也不例外。忽視了理論的前提條件和適用范圍，必然會導致實際應用中的困難。當今世界正處于經濟全球化、貿易全球化、各國文化相互融合的發展階段，中國作為一個巨大的發展中國家，在高速發展的同時也面臨著來自政治、經濟、文化、法律制度等各方面的沖擊。在這種缺乏穩定性的環境中，我國企業要做大做強，就必須走出國門跟世界各國的大企業展開競爭。為了能增強自身的核心競爭力，我國企業就需要學習國外大企業的先進管理理論、方法和手段，做到知己知彼。因此，我國企業管理者在學習和借鑒國外相關的領導力理論的時候，必須對這些理論的局限性有清醒地認識，防止進入相應的實踐誤區，影響我國企業的快速發展。