從鄧析“應法”到制度管理

制度有缺陷固然有待于完善，但這要看執行者是否恰恰成了制度的對手。

一般認為，西方文化中具有較強的制度意識，東方文化中原則色彩較濃，企業往往把管理短板的存在歸責于制度不健全。上世紀90年代，IBM發生了重大經營危機，路易斯·郭士納在出任IBM總裁時聲明：我按原則而不是程序實施管理。他藉此拯救了垂亡的IBM，使其股票上漲了1200％。

鄧析“應法”的兩種解釋

《呂氏春秋·離謂》篇記載：“鄭國多相縣(懸)以書者，子產令無縣(懸)書，鄧析致之。子產令無致書，鄧析倚之。令無窮，則鄧析應之亦無窮矣。”其中提到的“書”指的是律令、政策文本，相當于現代企業的規章制度；懸書就是把律令、政策公布出來。

有意思的是，對這段話有兩種解釋。

一種是：鄭國很多人把新法令懸掛起來，鄭國的正卿子產命令不要懸掛，而‘名辨之學”的倡始人鄧析就對新法加以修飾。子產命令不要修飾新法，鄧析就把新法弄得很偏頗。子產的命令無窮無盡，鄧析對付的辦法也就無窮無盡。還有一種解釋較專業，告訴我們“致之”、“致書”是相對于“懸書”而言的，就是用送信的方式遞出書簡材料；所謂“倚之”，則是把書簡夾雜在物品包裹中送出。用現代白話翻譯出來，這個故事的大致內容就是：在子產當政時，人們用“懸書”的方式議論、批評朝政。后來，子產下令禁止“懸書”，于是鄧析就改用“致書”即寫信的方式來批評朝政，因為“致書”不屬于“懸書”。無奈，子產又下令禁止“致書”，鄧析隨即又用“倚書”即在寄送的包裹中夾雜書簡材料的方式批評朝政，因為“倚書”既不屬于“致書”，也不屬于“懸書”。就這樣，子產不斷地下達新的禁令，鄧析總能不斷地想出新的辦法批評朝政。

后一種解釋更加合理，不過前一種解釋并非沒有意義。如果說后者是一種“形式”的過招，前者就是在“內容”上的博弈，兩者互為參照，都可作為應對法令的手法即“應法”，在上有政策下有對策方面異曲同工。

兩者對在企業中推行制度管理都具啟發意義：如果僅依靠制度去管理，無論在“形式”還是“內容”上都有走樣的可能。應承認，制度管理是一種進步，而對它的作用不能過于迷信，否則就會遭遇法家先驅子產那樣的尷尬。

我國傳統文化中并非缺乏制度意識，只不過這種制度意識是反向的，即鉆制度空子的意識。其結果誠如《呂氏春秋·離謂》篇所云：“是可不可無辯也。可不可無辯，而以賞罰，其罰愈疾，其亂愈疾。此為國之禁也。”意思是說，在上有政策下有對策情況下，執行的結果往往沒有是非界限：在可以與不可以無法辨別時，用來實施賞罰時就事與愿違；賞罰越厲害，混亂會越嚴重，這是治國的禁忌。如善辯而不符合事理就會是奸巧，如聰明而不顧事理就是狡詐，這種制度意識之“辯”，無論在“形式”還是“內容”上，給制度帶來的結果幾乎是顛覆陸的。

放棄制度健全完美“幻象”

鄧析的“應法”固然可惡，但鄧析在歷史上還是起過進步作用的。所以后來“鄭駟歂殺鄧析，而用其《竹刑》”。只不過管理者對鄧析的處置過于理想化了，那就是希望鉆制度空子的意識就此絕跡，制度能得到完美的執行。這種“幻象”現在依然存在：房地產調控當前面臨“失效”尷尬時，有人寄希望于“政策加碼”。企業中更如此，而“毒牛奶”事件沉渣幾番泛起告訴我們，靠制度健全使問題得到徹底解決是一種“幻象”。

制度有缺陷固然有待于完善，但這要看執行者是否恰恰成了制度的對手。在企業內部，整體與局部間存在零和關系情況下，小河總是以自己的“滿”為第一訴求；而大河則以自己“有水”為第一要務。兩者互為對手，難免會在制度的制定、理解與執行上面表現出來。即使在制度的文本上博弈雙方能達到一定程度的均衡，依然存在的利益分歧最終還是會在“服從”掩蓋下頑強地表現出來。此輪房地產調控，先是有人“自告奮勇”解釋新政目的是維穩房價，不是降房價；之后深圳出了“溫和”調控細則，有的甚至連細則都不出；接著，市場放大“調控兩難”效應。暗示調控不能矯枉過正。企業管理往往是少數人對多數人的約束，少數人在制度上與多數人的智慧過招，難以填補道德空白。

制度的文字表述是有背景條件的，而對背景條件的規定難以周全。公司規定免費送貨，在樓層不高情況下，送貨人員通常可將貨送到消費者家中c但當消費者家住高層且電梯停開情況下，一定要求送貨人員把笨重的貨物一趟一趟地搬到二十多層樓上，就會引起消費者、送貨人員、公司三者間的多重博弈，免費送貨是將貨送到消費者的家中還是樓下就成了問題。制度一般很難規定那么細，如一定要很細，其數量之多將猶如一地雞毛，造成制度泛濫。制度泛濫后，實際價值之低也將猶如雞毛，人們很難奉之如令箭。

從理論上講，制度可制定的很完善，事無巨細，皆有章可循。而制度可約束現在卻無法預見未來，隨著形勢的變化，總會有新情況出現。古代有個成天埋在書堆里的書呆子，認為凡事都能從書中找到答案。冬日他把腳放在爐火上讀書，鞋子被火燒著了，他還在念叨著“先有煙再有火?”發現鞋子著火，忙求諸書本，見書中寫“橘性溫良能降火”，便大吃橘子。橘汁果然滴在鞋上滅了火，可鞋子已不能穿了。上街買鞋卻忘了尺寸，回家翻箱倒柜找出父親留下的書簡，按“著鞋六寸”記載買了鞋卻穿不成。他忽略了“著鞋六寸”前面的“吾兒七歲”和后面的“腳隨人長，步步前進”。實踐中，鄧析“應法”式的斷章取義更巧妙，造成的損失往往更難以彌補。

重新認識“原則”

在鄧析式的“應法”面前，如何擺脫制度疲于招架的窘境?《呂氏春秋·離謂》告訴我們，“理也者，是非之宗也。”意思是說，要把事理作為判斷是非的根本才能解決問題。“理”相對于“術”，指的是“道”，相對于制度的具體規定，指的就是原則。郭士納按照原則而不是程序實施管理，成功的奧秘就在這里。當然，在原則運用上，我們曾經歷過一段無限上綱上線的歷史，因此在認識上需要對它進行一次揚棄。

首先，企業管理中的原則不同于改革開放之前的假大空口號，不是強加于人的，而是以創造財富為使命。企業是分工合作的組織，合作各方需有共同愿景。將共同愿景描述出來就與原則性的規定有關，應成為管理的基礎。人們既然要加入一個團隊，就要認同這個團隊奉行的原則。而企業各項制度、程序都是根據大家認可的原則制定的，是原則精神的具體體現。當此前的制度沒有涉及到的新情況出現或彼此對具體制度的認識有分歧時，應服從原則或在原則指導下舉一反三，求同存異。因此，對實際問題，堅持既定原則要比坐等制度的建立健全有意義得多。

其次，企業管理不是自己動手去做，需通過下屬完成終端任務，管理原則的落實也一樣。當管理者處于“二傳手”位置時，須跳出局部利益羈絆，保證原則“落地”。對原則的貫徹不能說一套做一套，也不能以制度對抗原則、架空原則，或拖延對原則的貫徹。當“二傳手”利用局部職權以“霸王條款”當制度，監管者更應強調原則的效力大于制度。某省發改委文件規定：“各級疾控中心須逐級向上級疾控機構采購第二類疫苗”，這似乎在貫徹規范疫苗市場的原則，實際上省、市、縣三級疾控中心要分別加價6％、10％和15％，到接種者手里，疾控系統供應的疫苗價格比商業公司渠道要高出6％。這種“雁過拔毛”的制度應根據規范疫苗市場的原則予以廢止。

再次，原則固然需要通過聯系實際才能取得更好效果，但聯系實際的根本目的是落實而不是和稀泥、打折扣。在鄧析“應法”例子中，宣傳法律條文采用“懸書”、“致書”等形式，是可根據實際情況決定的，當代還可拓展網絡傳播等渠道，不必在制度層面輪番過招。問題是在傳播過程中，鄧析們的“致之”、“倚之”是否進行了詭辯，歪曲了法律精神?是否像訟師那樣造成顛倒是非和事理的后果?可以肯定的是，提倡從實際出發、貫徹原則精神絕不是對“走樣”“變味”的默許和慫恿。當特殊情況沒有現成制度條文可對號入座情況下，強調原則的適用不再是脫離實際或者是固執的代名詞，而是對執行者是否具有正直勇氣和純正品性的考驗。