飲料行業分析及趨勢

飲料行業的現狀與問題

飲料業是我國發展最快的行業之一，產值年均增長近20％。2009年飲料行業產量達到8086萬噸，對比1978年的20多萬噸，改革開放30年來增長了近400倍，同時也超過日本成為第二大飲料生產國。

近幾年來，中國飲料行業幾乎每5年就翻一番，2006年以來，更是每年過一個千萬級的關口：2006年過4000萬噸大關，2007年過5000萬噸大關，2008年更是越過了6000萬噸大關。2009年飲料業增長24.33％，比2008年增幅提高了近5個百分點。在國際金融危機的大背景下，仍呈現出加速發展的勢頭。

未來幾年更將是飲料行業結構重構時期，谷類飲料、果汁飲料、功能飲料、茶飲料等健康飲料品類將逐漸成為飲料業的主力軍。

從發展趨勢看，未來三年中國會超過美國成為全球第一大飲料消費國和生產國，今年產量突破1億噸更是指日可待。從區域分布來看，東部地區仍然是飲料行業的主產區，其產量占我國飲料總產量的五成以上。從飲料品類來看，包裝水仍然以40％的市場份額高居飲料行業榜首，碳酸飲料市場容量2009年達400億元，占據行業第二，而果汁飲料和茶飲料近年來發展速度較快，其市場占有率已經接近位于第二的碳酸飲料。

30年前，汽水就是飲料的代名詞，飲料市場幾乎只有碳酸飲料。現在，新的飲料國家標準劃分了十大飲料品類。

一、包裝水市場

包裝水是份額最大的一個市場(主要包括瓶裝水和桶裝水)，產量占整個軟飲料業的30％以上。未來幾年的概念大戰、價格大戰、口水大戰，會更加熱鬧。

從大的市場格局來看，應該還是礦泉水、礦物質水、純凈水三足鼎立。當然，未來幾年，薄荷水、富氧水、冰川水、雪山水等概念和賣點，會使中高端水更加受歡迎。礦物質水的成本優勢非常明顯。對于普通大眾，1元的礦物質水肯定比1.5元的純凈水和礦泉水更有吸引力。據AC尼爾森的最新數據，康師傅礦物質水今年上半年以25.2％的占有率勇奪中國“水王”。

從品牌格局上看，農夫雖然極力標榜自己是天然飲用水，但是消費者是不管這些噱頭的，還是把其納入礦泉水一類。未來五年礦泉水的前幾名肯定還是景田、農夫、益力、藍劍、椰樹等。可以預測景田、農夫的市場份額會進一步擴大。藍劍也算是水行業的隱形冠軍了，藍劍飲料公司未來幾年內會在國內資本市場成功上市，當有了足夠的資金和更多人才加盟后，藍劍水也許可以揮師北上，把地盤從西南一隅擴大到全國。

整個水市場，必須要考慮礦物質水和純凈水品牌。康師傅、統一、今麥郎的礦物質水形成三分天下的局面。娃哈哈、怡寶、樂百氏在純凈水市場的地位會受到可樂“冰露水”的挑戰。娃哈哈這位昔日的純凈水王者也許對低毛利的瓶裝水沒太大興趣了，因為無論銷量、利潤，營養快線、果汁都遠比純水有吸引力。

王老吉力推的昆侖山雪山水、五大連池水、以及西藏5100冰川水等，都遇到銷量不佳的難題，看來水行業的確是高處不勝寒。

另外要提醒企業的是，桶裝水的領導地位將來會不太穩固，因為很多企業開始逐步在推廣袋裝水了。袋裝水的密封、衛生、便利、成本、物流都遠優于桶裝，如果不是因為安吉爾公司把袋裝飲水機的專利死死抓著不放，這個市場早就很火了。

二、果汁飲料市場

未來幾年果汁飲料行業的市場寡頭壟斷格局趨勢已經無可避免。雖然匯源沒有被可樂吞掉，但其他各大飲料巨頭已經加快了并購的步伐。果汁大品類下，橙汁品類獨占鰲頭，市場占有率達到約60％，葡萄汁和桃汁緊跟其后，這兩年農夫水溶C100的崛起，帶動了檸檬飲料品類的大發展，四者合計占據了國內果汁飲料90％以上的市場份額。

近幾年，不少企業看好果汁飲料市場發展前景，在橙汁、葡萄汁和桃汁等品類外另辟新路，開發特色水果種類，進入果汁飲料市場，如石榴汁飲料、人參果汁飲料、梨汁飲料，只可惜失敗者眾，成功者寡。

目前果汁市場的品牌十強是：匯源、統一、可口可樂的果粒橙、康師傅、健力寶的第五季、百事的果繽紛(純果樂)、農夫果園、娃哈哈的非常果汁、順鑫的牽手果汁，樂天華邦。

匯源在果汁上有很多優勢，但最終只有商超渠道的家庭裝和高濃度裝體現出了其實力和市場占有率。康師傅跟匯源剛好相反，康師傅果汁靠渠道分銷取勝，產品本身的口感與質量乏善可陳，匯源如果不是渠道掌控能力差，哪里需要被人并購。可口可樂的果粒橙則優勢比較明顯，營銷策劃的創意、品牌定位的差異化、分銷渠道的管理，綜合起來是最強的，市場占有率排第一當之無愧。農夫果園的創新能力則是首屈一指的。水溶C100帶動了整個檸檬果汁品類，功不可沒。高濃度果汁是匯源第一，低濃度是果粒橙第一，中濃度則是農夫的天下。

中糧去年殺人高端果汁飲料市場，推出的悅活果汁銷量并不好，但是品牌知名度非常大，最近又找了林志玲做代言，加上中糧本來就有中糧屯河上游產業鏈的原料優勢，未來還是可以攪攪局的。

高端果汁品牌屈指可數——日本可果美、屈臣氏的果汁先生、匯源、純果樂等。高端市場，其實比低端市場難攻打。康師傅的味全和中糧的悅活，好像都還沒有找到推廣和銷量提升的好辦法。

三、碳酸飲料市場

碳酸飲料未來五年在中國飲料市場所占份額的下降已經無可挽回了。因為碳酸飲料近幾年的增長率比較低，整體份額占比逐步在下滑。今年1－5月，碳酸飲料累計產量450.51萬噸，同比增長0.49％，但相比2009年同期增速回落4.95個百分點，在軟飲料中，碳酸飲料增速較上年同期出現下降趨勢，也證明國內市場碳酸飲料的需求的確一直在下降。

百事可樂2009年開始又裁員又換標，娃哈哈的非常可樂最近幾年悄無聲息，可口可樂、百事可樂占據了碳酸飲料80％以上的份額，其他國內碳酸飲料多分布在廣泛的農村地區，市場銷售并不理想。

在品牌格局上，可樂市場三足鼎立的局面短期是不會改變的，只是非常可樂越加被邊緣化和農村化，而且兩樂各自的市場份額在未來五年也不會發生大的變化，兩樂基本都同質化，對手的招數也都互相比較了解。可口可樂和百事可樂下不了鄉，非常可樂進不了城。像嶗山可樂等地方品牌是成不了大氣候的。天府可樂如果能夠順利收回品牌所有權，由中糧、統一之類的巨頭來運營，有希望成為西南區域的強勢品牌。

還有，雪碧比拼七喜，芬達對陣美年達，未來三年也都是維持目前的市場格局。

不過，變數比較大的是來自臺灣的黑松。全球能夠跟兩樂抗衡數十年而處于領先地位的，黑松就是其中之一。

另外，上海、武漢一帶由于天氣和消費習慣原因，鹽汽水這類碳酸飲料也非常流行。如果按照天氣類推，除了華東和華中之外，華南和華西也應該接受這類產品才對。未來三年，鹽汽水會成為碳酸飲料品類一匹耀眼的黑馬。

四、茶飲料市場

中國飲料工業協會的統計數據顯示，2009年大陸茶飲料產量已超過700萬噸，成為大陸傳統茶產業的支柱，也成為消費者最喜歡的飲料品類之一。

隨著人們飲用瓶裝水習慣的逐漸形成，茶飲料將擁有更大的發展空間。

茶飲料市場目前是典型的雙寡頭壟斷。康師傅的份額就已經接近50％，加上統一，兩者合計占領份額在一二線城市接近80％。康師傅研發生產的冰紅茶、冰綠茶、茉莉清茶、茉莉蜜茶、茉莉花茶、大麥茶、鐵觀音、烏龍茶等9個品種的茶飲料，共占到大陸同類飲料市場的半壁江山，其中冰紅茶銷量最好。娃哈哈茶飲料在城市的占有率5％，全國12％。之后緊跟的就是今麥郎、達利園、麒麟、三得利、朝日等區域茶飲諸侯。

隨著日本飲料巨頭朝日、三得利、麒麟、伊藤園在中國的逐漸崛起，可口可樂原葉茶的加入，整個茶飲料行業的競爭自然加劇。日資飲料企業由于有更先進的技術和經驗，對茶飲料市場的爭奪上是很有優勢的。可口可樂則有渠道和傳播上的優勢。

而本土的飲料巨頭也從沒有放棄過對茶飲料的染指。娃哈哈的龍井茶、達利的青梅綠茶、今麥郎的冰茶系列，都有一定市場占有率。

所以，茶飲料市場格局未來發展是最不明朗的，將是真正的群雄割據、軍閥混戰。

五、特殊用途飲料市場

特殊用途飲料包括營養飲料、運動飲料、適應特殊人群的飲料三類。目前在中國市場，

“特殊用途飲料”只占全部軟飲料年產量的5％左右，顯然有著巨大的市場空間。

特殊用途飲料的格局就比茶飲料要明朗了，一半以上的份額被紅牛占據；而另外的市場份額則被很多大大小小的各種“牛”所瓜分，如冰牛、賽牛、旺牛，基本都是走瓶裝零售3-4元左右的低價路線，也很少有市場費用的投入。

廣東是紅牛的第一大根據地，前兩年澳洲背景的澳動量選擇在廣東從正面進攻紅牛，結局當然是很壯烈的慘敗。力保健的真實銷量難以判斷，日加滿現在還是虧損，而且其包裝策略非常讓人看不懂，最近又出了一款新的瓶裝特殊用途飲料，看起來是想搶脈動和寶礦力的市場。

樂百氏的脈動這幾年走下坡路，企業管理不善是其主要原因。寶礦力這兩年借助北京奧運會異軍突起。兩者的共同問題是管理不到位，導致通路精耕執行不下去，銷量無法突破。

健力寶去年力推的運動飲料新品——原動力，想要靠容量來取勝，結果也是慘敗。原動力既然有生產成本上的優勢，如果直接用相同容量和形狀的包裝直接攻擊紅牛，零售價格便宜0.5元，通路利潤每罐多0.4元，那么紅牛短期內根本無法反擊。

可口可樂今年在特殊用途飲料上顯得相當謹慎——冰露c+僅在杭州和上海等地小規模試銷，酷樂仕只在北京和上海兩個城市賣，向其他一線城市進軍也暫無時間表，華南則新推出了一款“機能水”的功能飲料。

想要做特殊用途飲料市場老二的飲料很多，但是筆者認為實力都不夠，未來的市場格局，還是一牛獨大。

六、蛋白飲料

這里重點分析植物蛋白飲料。

市場上植物蛋白飲品主要有椰汁、杏仁露、花生露、核桃露、豆奶等幾大類。行業內傳統的領軍品牌絕大多數的植物蛋白飲料產品非常少。如：椰樹椰汁、承德露露杏仁露、大寨核桃露等。除了銀鷺等極少數企業開發了少數的混合型植物蛋白飲料外，其他基本走的是單一產品路線。過于單調的產品規劃與口感，無法適應不同銷售渠道與差異化口感需求。

值得關注的是，北方企業養元“六個核桃”最近兩年成長非常快，只在三個省就已經突破10個億的銷售額，還有去年剛在資本市場登陸的全國第二大豆奶企業——黑牛，這兩年力推雙蛋白瓶裝飲料，算是動了一番苦心策劃，可惜黑牛目前是品牌整體推廣乏力，渠道缺乏系統戰略思維，難以大力推廣雙蛋白飲料這個新品。

筆者比較看好谷物蛋白類飲料，雖然目前只是一個小品類市場，但是從其發展速度和潛力來看，卻是一個不折不扣的藍海市場。維維、中糧、伊利、蒙牛紛紛相繼進入該行業。

多家飲料業巨頭爭相進入谷物飲料領域，原因有兩個：一是在其他飲料市場，各大鱷已瓜分市場，格局穩定，難以撼動，而谷物飲料目前尚處于不飽和、競爭不充分狀態，各家企業都能輕易進入。二是隨著人們健康消費觀念的增強，再加上前期幾家企業培育市場到一定程度，現在跟進正適時。

傳統的戰略營銷模式是先有一個定位的營銷戰略，然后從定位找尋4P策略的配稱。國內谷物飲料企業的營銷模式也大都側重于某個策略。

但是，谷物飲料以及植物蛋白飲料普遍存在的問題是，缺乏一個真正的定位，缺乏對谷物飲料品類、植物蛋白飲料品類在消費者心智中的研究，既這個定位是怎樣得出來的，以及定位戰略與4P戰術如何配合好，如何落地執行，都沒有進一步探討出一個更合理的戰略營銷模式。

七、植物飲料

植物飲料市場目前暫時以涼茶為品類和行業代表。涼茶2009年銷售額在180億左右，王老吉占據了一半的份額。

2009年，除了領頭羊王老吉，整個涼茶罐裝行業幾乎全面虧損。這些企業進入涼茶行業之前的心態就有誤，高舉高打，幻想一戰成名。由于第一名的品牌定位和渠道管理能力太強了，其他對手又集體犯戰略性錯誤，所以涼茶行業的格局也容易判斷，強弱分明，兩極分化。

百事可樂雖然有可口可樂健康工坊涼茶的前車之覆，仍然推出草本樂植物飲料。可惜口感和功能上都缺乏差異化，結局自然不言而喻了。

將來在罐裝涼茶上，能夠對王老吉造成威脅的，只有黃振龍和鄧老涼茶。但是，如果黃振龍和鄧老不被兩樂、康師傅、統一、娃哈哈、中糧這種有渠道有資金實力的飲料巨頭收購，憑自身的發展，未來幾年也沒有大作為。

從全國的綜合數據來看，和其正憑借其瓶裝涼茶的好運氣，終于坐穩了老二的位置，2009年賣了10億左右，今年預計可以達15億的銷售額。廣藥集團的綠色王老吉2009年銷量在12億左右，如果按企業排名(不按品牌)，廣藥集團應該是真正的涼茶第二，而且廣藥旗下還有潘高壽、陳李濟等眾多涼茶品牌。

霸王集團今年也高調推出涼茶，自然想瓜分王老吉、和其正的涼茶份額。只不過，霸王涼茶的品牌延伸之戰，最終不會太理想。

未來幾年，王老吉會加速國際化的進程，而國內大部分罐裝涼茶企業都還要為生存而掙扎。

除了涼茶，某些區域市場上，金銀花飲料、菊花飲料、玫瑰花飲料也有一定的銷量，中小企業和經銷商不妨可以關注這些區域品牌。這兩年九龍齋和康師傅把酸梅湯這個小品類炒作起來了。不過，九龍齋的酸梅湯因為價格偏貴，走不出北京市場。康師傅酸梅湯因為品質太普通，很難像王老吉這樣把一個原本小品類市場做成品類第一。

八、咖啡飲料

十年前的中國內地即飲咖啡飲料市場處于啟蒙階段，1998年產量只有區區15000噸，但是近年來，即飲咖啡飲料市場增速明顯。2003-2008年之間，即飲咖啡市場總體銷售的復合增長率達15％。

目前國內市場，全國即飲咖啡飲料品牌只有雀巢、統一雅哈、伯朗等少數幾個，上海、廣州、深圳、海南等地有少數幾個區域性品牌，如三得利、麒麟、邦德、力神、摩爾等，風味較單一，并且大部分是奶咖啡，知名度也較低。娃哈哈這兩年推出的呦呦奶咖表現一般。星巴克的瓶裝咖啡即飲飲料——星冰樂，從三年前起就已經在國內上市，由百事負責分銷，但是市場銷量也不太樂觀。

總體而言，國內即飲咖啡飲料2009年的整體營業收入約在70-80億，今明兩年內有望突破100億。第一名當然還是雀巢，保守估計占據40％～50％的份額，統一雅哈緊隨其后，接著就是伯朗咖啡，另外力神在海南、麒麟在上海，都表現不俗。可口可樂目前在日本熱銷的喬治亞咖啡也有可能在今年被引入中國市場。

九、風味飲料

按照國家飲料通則的定義，風味飲料是指以食用香精、食糖和甜味劑、酸味劑等作為調整風味的主要手段加工制成的飲料。

風味飲品跟其他飲料品類最大不同就是成分的濃度。比如像娃哈哈的啤兒茶爽因為茶多酚含量達不到茶飲料的指標，就不能劃入茶飲料一類，應劃為風味飲料的茶味飲料。雪碧新出的茶味雪碧也應歸入風味飲料這一類。

風味飲料就是很多理論派人所批評的“混搭飲料”。其實，所謂混搭的風味飲料很早就存在了，比如菠蘿啤，旭日升冰茶。

這個市場是非常大的，因為它的成本低，是口感可以調制得非常好，而且可以有很多種的香精香料和食品添加劑組合搭配方式。

中小企業和經銷商自主品牌比較適合生產和銷售這種低成本的風味飲料，因為其市場前景十分廣闊。

十、固體飲料

固體飲料市場比較典型的有固體咖啡、固體奶茶、固體豆奶。

即飲的沖調固體奶茶是比較大的一個市場，杯裝奶茶2009年之前一直是香飄飄第一，這兩年喜之郎的優樂美成功運用代言人戰術，花了三倍的傳播費用和推廣費用，加上渠道的優勢，特別是北方市場喜之郎的渠道比香飄飄強太多，所以今年優樂美將會超越香飄飄成為杯裝奶茶的第一名。

杯裝奶茶第三名是大好大集團的香約奶茶，完全可以跳出杯裝的紅海，聚焦在袋裝奶茶，做中國袋裝奶茶的領導品牌，甚至將來可以跟立頓去爭奪袋裝奶茶的高端市場。

固體豆奶粉，在三聚氰胺之后，按理應該有很大的增長，可惜市場前兩名的維維和黑牛，都是典型的產品多元化、渠道掌控弱的企業，所以一直競爭乏力。豆奶粉本來是可以發展成為跟牛奶粉規模相當的行業，但只能寄望后來者了。

固體飲料由于相對是個藍海，很多品類沒有形成惡性競爭，企業可以多關注這個領域。

飲料行業的趨勢與變化

1 渠道模式的趨勢與變化

下表是去年全國一二級城市飲料不同區域的各種類型渠道的占比，從數據分析，以及把三四級的鄉鎮市場考慮進來，國內還是傳統渠道占主流地位。

中國飲料行業從改革開放30多年來的渠道模式變化，大致劃分為三個階段：

從1978年改革開放一直到整個八十年代這一階段，中國飲料業開始起步，超市等現代渠道尚未成型，健力寶粗放式的大經銷商為主的批發流通渠道方式占主導地位。這個時期的兩樂，正在開展自己生產廠的全國布局，慢慢直控終端，建立網絡。

進入九十年代，超市等現代渠道逐步崛起，兩樂的直控終端模式開始慢慢發力，健力寶和旭日升的大代理商+批發的渠道模式逐漸被打敗。康師傅的渠道精耕其實是向兩樂學習后的產物，其憑借渠道精耕的轉型拉開了與統一等競爭對手的差距。宗慶后這個時候，意識到渠道網絡和終端的重要性，開始構建娃哈哈獨特的“聯銷體”渠道模式，并成功坐上國內飲料第一的寶座。

跨入21世紀后，這一階段的飲料渠道已經是現代渠道和流通渠道雙峰并立的局面。在上海，現代渠道占的比重已經超過流通渠道。未來現代渠道一定會繼續蠶食傳統渠道的市場份額，但是現代渠道會對飲料單品條碼的考核日趨嚴格，無論大小企業，銷量不好的產品、企業也不打算加大費用投入的產品，一定會被踢下架。成長中的中小飲料企業和做自主品牌的經銷商，一定要做好對現代渠道的研究工作，考量盈虧平衡的問題。

2 傳播模式的趨勢與變化

(1)傳播模式的“軟”化和“我”化

現在的傳播模式已經過了硬廣告的階段，未來的發展趨勢會逐步傾向于更人性化、公關為主、植入式的軟性傳播。以互聯網為例，它是一個典型的以“我”為主的世界，如果飲料品牌商非要把“你們”的想法強加給“我”，顯然是反潮流的，傳播效果一定不會好。

比如今年最典型的飲料傳播案例——七喜因為換新標，加強了傳播活動，但跟雪碧相比怎么都顯得很“硬”，很“你”化，而不是考慮到了消費者“我”的體驗、“我”的感情。

同樣在今夏，雪碧品牌以“The Spark”作為2010年全新的廣告語，充分考慮到消費者自我價值感的體驗，將混搭作為品牌傳播的主基調，在自身官網和優醋網搭建了“玩影像、炫靈感”的活動傳播平臺，演繹雪碧更新升級后的炫酷感覺。從目前的傳播效果來看，應該比七喜同期傳播活動效果要好很多。

王老吉去年應對夏枯草事件的公關傳播方式、以及更早的“封殺王老吉”的網絡傳播，都取得了非常大的效果，遠勝硬廣告的投放效果。

娃哈哈在去年推廣Hello-C時，也充分利用網絡的互動性，在優酷展開視頻征集及點播活動，與浙江衛視的電視直播形成良好呼應。尤其將上傳的視頻作為種子廣告對娃哈哈Hello-C進行傳播，使新品在網上得到極大傳播，吸引了大量的人氣并被各大網站蜂擁轉載，形成深遠的病毒傳播效應。

(2)傳播模式的“終端化”

廣告傳播是品牌信息單方面傳播給消費者。而售賣終端，則是品牌信息與消費者心靈的溝通——雙向傳播。消費者的確有可能僅僅因為企業的大量廣告而買產品，但是這樣的機會越來越少，越來越成為“不可能完成的任務”。大多數消費者還是選擇了將企業的廣告淡忘，若無其事地來到廣告的發源地——終端，面對面地感受到了品牌形象和產品賣點以后，才肯產生臨門一腳的購物行為。

當大眾電視廣告、報紙廣告的邊際效果遞減，廣而告之的性價比越來越差的時候，廣告必然要回歸最合理、最原始、最經濟的形態——以終端店招為代表的終端小媒體。

國內中小飲料企業和經銷商自主創品牌該如何傳播?

筆者的觀點很簡單——除了網絡媒體因為具有“我”化，能激發消費者的主動參與，從傳統的被動傳播變為其主動幫助企業進行口碑傳播，其他的媒體傳播預算都應該從中多撥點給“終端”這個最務實、最具銷售力的媒體。

傳播模式的“終端化”就是指在傳播模式上，更多的飲料企業把傳播預算投向終端，當企業不再把終端的生動化陳列作為渠道費用和推廣費用，而是作為傳播費用來規劃時，相信會引發傳播的又一次變革。

3 產品發展的趨勢與變化

(1)品類的復合與混搭

產品研發和生產出來容易，但是要向消費者傳播明白就很難了。混搭型、復合型產品通常遇到的最大問題就是說不明白自己是誰。

今年的新品很多都是混搭產品，農夫山泉重磅推出的混搭飲料：tot蘇打紅茶，就是蘇打水和茶飲料的混搭。匯源新推出的果汁果樂，是果汁和碳酸飲料的混搭。可口可樂也推出了茶味的雪碧。

再看看其他類似飲料的復合模式：

啤酒+茶=啤兒茶爽；

啤酒+果汁=菠蘿啤、果啤；

紅薯汁+花卉=雜糧花卉飲料；

烏梅+涼茶+山楂=酸梅湯；

但是這樣的復合模式，很多時候產品生命周期非常短暫。問題主要在于，兩個成熟的品類概念復合而成的飲料，如果口味很好，會導致成本偏高，價格偏貴，消費者往往會在混搭的兩個品類中選擇原來品類的產品。

其實在啤兒茶爽之前，它的原型產品——菠蘿啤早就在中國悄悄賣了幾十年。但菠蘿啤、啤兒茶爽這種本身就是很小資情調、小眾化的產品，銷量本來就有限，不可能有大發展。

未來的產品趨勢，相信仍會有更多的品類混搭新產品出現。

(2)模仿中創新

中小飲料企業，如果只是一味模仿大企業，將會發現生存很困難。

當年，康師傅董事長曾經說過：“日本飲料界領先臺灣5年，臺灣領先大陸又是5年。所以，在臺灣，你可以看到大陸未來5年的發展情況；在日本，你可以估計大陸未來10年的發展情況。”魏家幾個兄弟每年非常喜歡到日韓去考察飲料市場，了解整個食品飲料行業的發展趨勢，每次都要帶上很多樣品回來，讓產品課的同仁作參考。

當然，領先5年只是個虛數，也許隨著時間的飛逝和大陸經濟的迅猛發展，臺灣和日本的飲料界只領先大陸2－3年，甚至更短。但是，臺灣和日本現在的飲料發展情況多少是大陸未來的趨勢之一，這一點是沒錯的。

在日韓，茶飲料已經是飲料品類的第一名，而且茶飲料品種繁多，開發出了很多水果茶、生茶、混合茶(十幾種茶混在一起)，甚至包括一些中國本土的著名茶品類，作為茶的始祖的中國已經大大落后了。中小企業老是把眼睛盯在綠茶、冰綠茶、冰紅茶等幾個單一的品種上，將來是要吃大虧的。康師傅去年連推幾款茶飲料新品，瓶型就是吸收了日本茶飲料的優點，適當做了些創新。

(3)包裝更時尚、環保

現在整個日韓臺的飲料包裝日趨精美時尚。如果大陸的飲料企業還是用以前的傳統眼光推出老氣橫秋的包裝瓶，以后將更加難動銷。特別是新品類的飲料，完全可以把廣告費節約下來，投入到飲料異型包裝瓶的研發上。

日本麒麟公司去年推出了一款茶飲品“聞茶”。其青花瓷瓶式的瓶貼設計以及透明的瓶體讓消費者可以有更多的品味余地。這是一種成功的包裝設計，將商業、藝術、時尚以及文化很恰當地結合起來。

4 定價模式的趨勢與變化

今年初，可口可樂、農夫山泉、匯源均發出漲價的聲音。行業巨頭的漲價會不會引發整個飲料行業的集體跟風呢?

這就需要我們一起回歸到整個飲料產業鏈的定價模式上來。以橙汁為例，橙汁是生產飲料的主要原料之一，而國內飲料企業的橙汁70％都依靠進口。而自去年10月以來，冷凍橙汁的價格累計漲幅已經接近50％，并且還有繼續走高的可能。除此之外，飲料的主要輔料——糖，價格也一直上揚，所以，這些都在一定程度上加大了飲料企業在原料成本上的投入。

對于現有的飲料定價模式，在競爭日趨激烈的市場中，零售商的零售價是不敢輕易上漲的。以500毫升的可口可樂和百事可樂為例，傳統通路中的士多店都是3元的零售價，現代通路的超市中基本都是2.5元，這是一個價格分水嶺，基本是剛性的，就算兩樂、沃爾瑪也不敢輕舉妄動。

回到定價模式上，可口可樂、匯源的定價，基本都是以市場為導向的，不會輕易讓零售價漲，所以會把漲價的損失一部分轉移到經銷商身上，一部分向其他原材料供應商壓低采購價。

以筆者的判斷，未來整個飲料業的價格模式大的變化沒有，小的變化是因為部分經銷商實力的強大以及經銷商和超市自有飲料品牌的出現，逼迫廠家考慮推更高價格、高毛利的飲料，以及優化產業鏈各個環節的成本。

飲料行業的機會與挑戰

1 主流品類市場格局更加多元化

我們可以先看一下市場份額占比排前的四大飲料品類的各自市場格局。

我們可以發現，除了傳統的飲料巨頭，更多的競爭主體異軍突起。日本的飲料三巨頭勢力范圍會逐漸擴張；達利、今麥郎這些從餅干、方便面等其他行業殺人飲料業的強手，也會加大投入力度。

面對更復雜、更多元化的市場格局，中小飲料企業可以學習潤田、藍劍、養元這樣的區域飲料諸侯，穩固自身的根據地，打一場飲料游擊戰。潤田今年來拿到了上億的投資現金，一旦兩三年內上市，自然可以有足夠的資本來向全國擴張。養元是核桃飲料的品類領導品牌，還超過王老吉、可樂在當地的銷量，是飲料游擊戰和根據地建設的典型代表。藍劍飲料在無聲無息間做到了全國礦泉水之王，但名氣也只是在西南一隅，其花生牛奶在四川也是區域植物蛋白飲料的霸主，銷量不遜色于牛奶等動物蛋白飲料。

2 渠道費用的增長，迫使企業更聚焦細分渠道

實力比較弱小的飲料企業，可以進一步選擇某個細分渠道來進攻，這樣所需要投入的人力物力更小，目標消費者更精準。

臺灣飲料品牌黑松，是全球少數幾個可以打敗可口可樂與百事可樂的地方企業，它剛進入大陸時也犯了高舉高打的錯誤，也就是一進來就投入電視廣告，但是地面的招商和鋪貨沒有同步，結果浪費了不少子彈。吸取教訓后，黑松在江浙以外的省份區域，基本只做學校等特殊渠道，反而獲得銷量持續上升，企業最終有了自己的根據地。

面對現代超市渠道的費用之高，中小企業完全可以放棄超市渠道，全力做好流通批發渠道、學校渠道，維護好士多等小店。既加快現金的回流，又確保費用投入產出的平衡和有效性。相應的廣告投放、終端促銷都圍繞流通渠道來設計，一來營銷方案更有針對性，目標明確，容易量化考核，二來執行起來也比較容易，能夠有效實施。

另外，不同渠道的管理也需要進一步精細化。以前，除了幾個大企業外，許多企業可能對每種渠道的投入產出比沒有具體的量化評估。現在，企業需要對每個渠道或終端的銷量進行預估和評判，比如企業在某個渠道或終端的投入需要多少，盈虧平衡點是多少。

3 利潤下滑，迫使企業推更多高端飲料

一個不爭的事實是，飲料業原材料的上漲，導致低端飲料的生存空間日益縮減，不得不向高端進軍。

但筆者認為，過去5年中本土企業的高端飲料營銷推廣幾乎都以失敗告終，很大程度都跟企業缺乏系統的營銷模式有關。把大眾飲料的營銷方法生搬硬套到高端飲料上，豈能不敗?

高端飲料推廣最大的困難是企業營銷思維模式。筆者建議企業需要認真借鑒高檔酒類的營銷模式——盤中盤。

盤中盤營銷模式最早來自臺灣，后來被廣泛用于國內的高檔白酒和啤酒行業啟動終端市場。具體操作是，企業把資源首先重點投入到關鍵消費群和核心終端，以核心消費者終端(小盤)為營銷平臺，對目標消費群進行公關與推廣活動，通過領導消費者的口碑來帶動產品在小盤的消費熱潮。

當產品在小盤暢銷到一定的程度后，要迅速輔助相關的推廣策略，把產品有計劃地向次核心消費者終端、普通消費者終端、其他銷售渠道(大盤)有序推動，最終達到通過產品在小盤的暢銷，進而帶動整個市場(大盤)銷售的目的。

以盤中盤的方式推廣高端飲料，目標消費群選擇精準，推廣方式甚至可以精確到一對一。這樣可以節約大量的費用，推廣效率也會事半功倍。