古根海姆的珍珠效應

題解：2010年6月1日，古根海姆美術館館長理查德·阿姆斯特朗先生到尤倫斯當代藝術中心參觀并展開座談，介紹了有關古根海姆美術館的一些狀況。并與各界人士交流。本文以阿姆斯特朗先生的發言為主要線索，在近距離透視古根海姆美術館各方面情況的同時，也聯系世界各地美術館的相關案例，做一個多方位對比，為美術館經營提供參考。不單是針對古根海姆，對于所有美術館，都如阿姆斯特朗先生所言，無論大還是小，都要像珍珠一樣有自己的特點，放自己的光彩。

1、建筑風格：顛覆舊理念

古根海姆美術館落成之前，西方的美術館整個的建筑理念都是傳承法國大革命之后的一些傳統理念，都像皇家宮殿那樣的風格靠攏，比如法國的盧浮宮，美國的大都會。但紐約古根海姆美術館的設計師弗蘭克，勞埃德，萊特(Frank Llovd Wright)完全顛覆了過去舊的理念，采用了包豪斯風格的設計風格，美術館內部一層層盤旋而上，一共八層，像卷軸，中間的空庭中空。

改擴建成功案例：

大英博物館：1994年起開始籌備改建計劃。占據博物館中心位置的圖書館成為改建重點。設計師將原本圖書館的青銅圓頂覆蓋上玻璃頂蓋，利用光線轉換室內外氣氛，將此一空間變為博物館核心空間。

盧浮宮：1981年，密特朗總統發起大盧浮計劃，邀請貝聿銘擔任重建計劃的設計師。貝聿銘將新的入口——一座玻璃金字塔——設計于拿破侖廣場中央，優雅地與舊建筑結合。新的整建計劃總共增加了八萬兩千平方英尺的展場面積。

2、營銷特色：外向擴散

索羅門古根海姆(紐約)：古根海姆家族是整個美術館館藏的發起創始者，1937年，為了把一些激進的歐洲的抽象藝術帶到北美而創建了美術館。

佩姬古根海姆(威尼斯)：它是古根海姆家族里面的一個成員，二戰之后到了威尼斯，買下了一個廢棄別墅式的建筑，把所有收藏放到里面，死后就把她所有的收藏捐贈給紐約古根海姆博物館，也是從這個時候基金會認識到古根海姆美術館可能讓自己遍布全球，而不僅僅是在北美。

畢爾巴鄂古根海姆(西班牙)：在佩姬古根海姆成立之后的15年，古根海姆開始跟西班牙畢爾巴鄂城市政府有接觸、談合作的計劃。畢爾巴鄂是一個非常工業化的城市，鋼鐵行業和造船業非常發達。這個城市的人口只有120萬，但是畢爾巴鄂的古根海姆美術館每年會吸引100萬的觀眾參觀，所以這個美術館在當地的發展歷史上起到了非常重要的作用，把這個城市從工業化非常封閉的內部城市變成了一個文化旅游的熱點。

德意志古根海姆(柏林)：柏林的德意志銀行找到古根海姆美術館，說他們在柏林市中心的德意志銀行總部一樓大廳有一個五千平米的空間愿意給古根海姆做，所以這個地方其實不是嚴格意義上的美術館，它相當于一個延伸的藝術空間，他們會定期委托一些藝術家創作作品在這里展出，也會帶紐約的館藏過來做展覽。

阿布扎比古根海姆(阿聯酋)：這是一個正在實施的美術館計劃，阿布扎比擁有人口150萬，古根海姆美術館將修建在一個原先無人居住但現在已經發展成為一個新居民區的小島上，將在2013年正式開館。

拉斯維加斯古根海姆：由商業巨子艾德森投資3000萬美元，建造在威尼斯人旅館中，但由于后來參觀人數和參觀者情況不太如人意，已經關閉。

獨特經營案例：

蓋蒂美術館：蓋蒂基金會是一個非常富有效率極高的藝術機構，因此在這樣強大力量的支持下，蓋蒂美術館的經營也堪稱一奇，1983年蓋蒂家族買下洛杉磯一個占地七百四十二英畝的山丘，整個計劃包括土地開發、自然景觀及園藝，除了建造美術館，還建造了藝術史與人文研究所、藝術維修與保護學院、藝術教育學院、資訊學院、美術館管理學院等機構。建造過程持續了14年，1997年開館，園區內從山腳下建造單軌電車道，自成一個方便快速無污染的運輸系統。該美術館以推廣藝術教育為目的，不收門票，只收停車場停車費，此舉意在鼓勵大家多利用公共交通工具。

3、發展戰略：重點在北美外

古根海姆在全球各地不同的美術館就像珍珠一樣有的大有的小，但是在整個系統里面每一個都是跟紐約美術館有不同的關系，有自己不同的個性。預期將來的項目在跟北美不那么密切的地方發展。歐洲是一個選擇重點，因為美術館跟歐洲聯系非常緊密，而且在歐洲國家也有城市都有很強烈的合作欲望。此外，古根海姆最大膽的舉動是進軍中東。

受經濟大環境影響案例：

東京都現代美術館：目前館藏代表作大都為市場最高價時購入。以館藏波普藝術作品來說，作品市價跌了三分之一左右。

4、關注核心：聚集優秀人才

如何讓有潛質的年輕策展人、創作者在職業生涯的開端就能夠接受到適當的訓練，聚集到一起。而不是僅僅只知道紐約的內部情況、只認識紐約的人，不知道北美之外的世界正在發生什么、有什么樣的人呢?全球化對我們美術館而言，最重要的就是能夠把任何地方的有思想和想法的人盡早地聚集到一起。

5、策展思路：偏重群體事件

不再強烈關注藝術家個人或單個的個體，而是希望以某一個時期或某一時期發生的事件以及某一個圈子廣泛的范圍作為策展項目。

6、面臨挑戰：現實意義與全球化

第一大挑戰是既要保證藝術和現實有關聯的，或者說藝術對于現實是有意義的，又要保證藝術不要變得過于簡單；第二大挑戰就是如何在呈現當地人在藝術創作方面成就的同時，又能保證把他們的創作和全球藝術聯系起來。

美術館現代化案例：

臺北故宮博物院：自2001年起推動執行“數字典藏國家型科技計劃”，將博物館珍貴典藏數碼化，奠定了博物館現代化的重要基礎。2005年起提出一系列“Old Is New”計劃，強調博物館走向時尚化、年輕化、泰特現代館：泰特畫廊剛成立時以收集英國藝術家作品為主，20世紀開始收藏法國、意大利的繪畫作品，到了近現代，收藏的現代作品逐漸增多，遂有了擴建計劃，一分為二，泰特畫廊更名為泰特英國館，以收藏和展示英國藝術為主，新的泰特館叫做泰特現代館，以收藏和展覽20世紀藝術為主，大多為國際性藏品。

7、資金募集：嘗試多方努力

紐約只有一種方式——紅十字捐款。由于過去一年半美國經濟的不景氣，古根海姆所得到的私人捐款和資金注入很少，因此也在尋找新的方式。由于美術館參觀人數非常可觀，因此參觀費用對美術館也是一大幫助。每個美術館都應該找到適合自己的健康的財務運營模式，比如在展覽花費、藏品分類等方面，都應盡可能找到更多打開美術館大門的方式，令藏品和觀眾有更靈活的接觸模式。

成功管理策略案例：

紐約現代美術館(MoMA)：MoMA大部分資金來自董事會，42名董事和15名終身董事平均每人捐贈都超過700萬美元，此外MoMA還得到市政府7500萬美元的資助。勞里任館長時，在部門預算方面做了大幅度改革，為每個部門固定預算，并減少昂貴展覽的數量。這一措施很快發揮了作用，良好的管理也給董事們帶來信心，更愿意捐贈。此外，MoMA管理階層有眾多人才和精英，如房地產商杰里·斯派爾、軟件大師彼得·諾頓、前迪斯尼超級經理人邁克爾·奧維茲。

8、有關建筑：強調互補

當建筑和美術館形成良好的互補或者找到最好的組合，對雙方都是有好處的，雙方的效果和力量會得到增強。當面對非常大膽和強勢的建筑做展覽時，一定找到對的組合方式，把建筑本身的優勢融合到展覽當中。

富有未來感的建筑案例：

尼斯美術館：以拱廊形式為基礎，由四座大理石大樓組成；建筑實體與通道間利用幾何立方體與弧線的轉換，創造出新秩序；在材質上利用石材、玻璃與鋼骨，在質量感和比重之間發展良好平衡感；屋頂有一座花園，視野開闊，整個尼斯市可盡收眼底。

9、終極作用：慰籍人心

美術館并非只應針對受過教育的人，應該給沒有受過教育的人也能帶來愉悅，也即所有人進來都應感到愉悅和快樂。它不僅是一個學習的地方，更是一個做夢的地方，是給有好奇心和探索欲的人準備的。所以美術館應該有很大的包容度，讓所有人進來都能獲得一點什么。現在人們習慣快節奏的生活，人自身也在不斷變化，而美術館的展品放在那里一直不動，人們每次去看可能都會有不同的體驗和理解，是一個成長坐標。