淺談企業成本控制

隨著中國加入wTO后，企業如何提高產品質量，講究產品試銷對路，降低物質消耗與勞動消耗，提高經濟效益，成本控制工程正是適應這一要求而發展起來的，它是以一定時期產品的最佳成本作為企業經營目標，利用現代管理方法和手段，對生產經營全過程的耗費進行有效控制，并同成本責任獎懲制融為一體，以指導企業降低成本，提高效益。

一、成本控制的含義及意義

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標由成本控制全體在其職權范圍內。生產耗費發生以前和成本控制過程中對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核與成本分析等六個環節。成本控制的主要作用在于保證目標成本的實現，檢查成本計劃的完成糾正出現的偏差，促進項目任務的完成。成本控制對于改進和加強成本管理工作，也起著十分重要的意義。

二、強化成本控制的主要對策

(一)健全成本控制制度形成良性機制

要使成本管理目標得以實現，就必須建立完備的成本控制制度，建立從產品采購到銷售等環節的全過程、全方位，全員成本控制網絡，形成成本事前、事中、事后控制體系。

1.搞好成本事前控制

成本的事前控制是在項目籌劃、產品設計、老產品開發、廠房機器設備改建擴建時，提出多種可行性方案，并進行成本預測和方案選優的過程，是全面成本控制中最為關鍵的環節。

2.搞好成本事中控制

實施事中成本控制，是以事前預計產品成本作為現行標準成本，采取各種措施和手段控制實際成本，使其低于標準成本，具體可設置事中成本控制差異帳戶，對生產過程的耗費隨時記錄，通過各種差異的計算對成本控制的效果進行核算和評價，把成本核算和成本控制工作融合在一起。

3.搞好成本事后反饋控制

成本事后反饋控制是在事前、事中控制的基礎上，定期總結各責任中心在成本控制上的業績或存在的問題，為下一個成本控制循環提出新的成本控制目標的過程，因此，進行事后成本反饋控制，一是考察產品是否符合社會需要，以分析單位成本升降與產品產量的關系，二是考察企業成本升降與利潤的關系，分析企業是否“節約增利”。

(二)健全核算體系實行責任成本控制

責任成本是指由特定的責任中心所發生的耗費。責任成本核算就是將這一耗費按企業的經濟責任層層落實到各責任中心，并對各責任中心發生的耗費進行計算與分析，進而評價各責任中心的經營業績。首先，建立以責任成本為中心的成本核算體系。

1. 正確劃分責任成本中心

責任成本中心是指成本發生的區域，任何對成本負有責任的單位，都是一個相對獨立的成本中心，在企業中一般要設置三個層次的成本中心，第一個層次是由廠部和各科室組成，以財務部門為主，并具體指導備責任中心的核算，匯總各級責任成本的實際報告。第二個層次是車間一級，每個車間都是一個成本中心，并具體指導中心所屬各班組的責任成本核算和實際報告的匯總。第三個層次是班組，每一個班組都是一個成本中心。

2.嚴格確定責任范圍

按照責任單位的職權范圍和生產經營管理活動的內容，確定衡量的責任目標考核范圍，責任成本是由可控成本構成的，各成本中心的可控成本，就是該中心的責任成本。

3.責任成本的核算考核

責任成本要按月進行核算，反映生產經營過程中責任成本的執行情況計算出各成本中心的實際責任成本，在成本核算方法上，可按產品品種進行核算，并采用變動成本計算法來加產品的成本的控制。采用變動成本計算法加強成本控制:變動成本計算法是管理會計在企業內部采用的一種新型成本計算方法，這種成本計算方法的推廣、應用，對于加強成本控制和利潤管理意義極為重大，因此，采用變動成本計算法進行成本核算，能夠正確反映產品成本。

4.責任成本分析

各責任成本中心由負責人每月編制一份本中心的實際報告，分別列出實際數與計劃數，考核時主要以各成本中心可控成本為標準，不可控成本通常作為參考資料列示，由于責任成本指標完成好壞，受諸多因素影響，所以分析中要抓住主要矛盾，明確決策層與執行層的關系以及各自負擔的成本責任。通過分析引導企業干部職工注意成本核算，注意提高經濟效益，努力創造降低成本的條件。

(三)通過日常成本費用控制來限制超支

成本費用日常控制是指在生產經營過程中按照成本費用計劃和管理要求，對發生的各項生產經營耗費和支出進行調節和監督，將成本費用控制在計劃目標范圍之內。

1.建立成本費用控制的組織體系

成本費用控制組織體系是貫徹落實成本費用計劃的保證。要按照統一領導和歸口分級管理的原則建立有秩序、高效率的成本費用控制體系，做到事事有人管，人人有專責。成本費用的日常控制應由廠部統一領導，廠長要對企業的成本費用控制工作負全責，總會計師協助廠長組織領導成本費用控制工作，總工程師協助廠長在生產技術方面采取降低成本費用的措施，廠部除了統一編制成本費用計劃外，還必須統一成本管理制度，統一組織成本費用的核算，歸口分級管理是將成本費用計劃按可控原則分解下達給各職能部門進行控制。

2.直接材料費用控制

材料費用的日常控制，主要是根據原產品的生產計劃和有關技術經濟額控制材料消耗，材料消耗歸口由供應部門管理，財務部門應當協助供應部門做好以下工作。對各種原料、主要材料和燃料，一般應分車間、分產品、分原材料制度消耗定額，材料消耗定額的制度和修改，應該由企業的技術部門負責，財務部門應積極配合提供有關消耗定額執行情況的實際資料和分析資料，并且按照成本費用計劃的要求，提出降低材料消耗定額的建議。

3.直接工資費用控制

工資費用的日常控制，主要是根據先進合理的勞動定額和編制定員控制工資總額，提高勞動生產率，工資費用歸口由勞動工資部門管理，財務部門應當會同勞動工資部門做好定額定員工作，對合理配備勞動力和提高勞動生產率提出建議，勞動定額是規定生產單位產品應該耗用的時間(稱為工時定額)或者在單位時間內應該生產多少產品(稱為產量定額)。勞動定額是監督勢動生產率的依據，企業應加強勞動定額的管理，健全工時記錄，產量記錄，嚴格控制非勞動時間，提高勞動生產率，使單位產品的工時消耗減少或單位時間內的產量增加，降低單位產品成本中的工資費用支出。

(四)、建立現代企業制度增強成本意識

要更新觀念，尤其是決策者，要樹立市場經濟條件下的效益觀，真正理解“按需生產和降低成本是提高企業經濟效益的兩個輪子”。改變“成本控制只是財務部門的事”這一認識，通過廣播、報刊等途徑對全廠員工進行深入細致的成本知識教育，提高全體員工的成本意識，使全體員工認識到，在滿足質量要求的前提下，企業產品的競爭實質上是成本競爭，在價格、成本、銷量等影響利潤的幾大經濟要素中，企業控制最有主動權的是成本。成本控制的好壞直接影響企業的經濟效益和職工的切身利益，并加大對成本要著力于事前和事中的生產經營過程進行控制這一認識的宣傳，樹立新型的成本控制觀念。

三、結 論

一個企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須降低產品生產成本，加強成本控制，增大企業后勁，創造積累，加強綜合國力的戰略需要，采用適合企業自我發展的成本控制方法。