淺談施工企業成本管理

1、前 言

近年來公路市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，這樣就迫使施工企業不斷地改進成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而，制定了不少目標，而工程成本依然沒有達到預期的效果。究其原因是缺乏有效的實現成本管理目標的措施，使成本控制始終不盡如人意。

2、成本管理中存在的問題

2.1 成本管理認識上的誤區

成本管理是一個全員壘過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業的經理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，其實唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而增加人工費，如果技術人員現場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加:如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

2.2 缺乏可操作的工程成本控制依據

產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(目標成本)十分關鍵。很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，在項目成本管理措施方面，只有簡單的規定制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規定，根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

2.3 缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制

堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力。目前施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以致于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，干好千壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響。對本該受重獎的人員沒有施以重獎。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的，就是企業執行責權利相結合，獎懲機制是否真正到位。

3、解決實施成本管理中存在問題的對策

成本管理貫穿于整個工程實施的全過程，我們在認識到以上的不足后，應積極改進工作方法，使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用，下面以我公司路面施工項目為例，談一談我們在成本管理中采取的措施。

3.1 建立以項目經理為核心的項目成本管理控制體系

項目經理負責制，是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制，就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全和現場管理標準化等全面負責，特別要把成本管理放在首位。因為成本失控，必然影響項目的經濟效益，難以完成預期的成本目標，給企業造成損失。

在工程開工前公司就與項目經理簽定成本目標考核協議，簽訂目標的依據是項目的招投標文件、材料單價調查文件，公司內部施工定額等。利潤指標由基本目標和爭取目標組成，項目經理為責任代表，項目總工、副經理、部門負責人為連帶責任人，其他人員為一般責任人。風險承擔方式為責任代表扣發月工資的40%、連帶責任人扣發月工資的30%、一般責任人扣發月工資的20%作為風險抵押金。工程竣工結算完成后由公司項目管理部對項目進行核算。當利潤指標未達到基本目標時，扣除所有人員的風險抵押金，當利潤指標超出基本目標時，除風險抵押金全部返還外，獎勵責任代表風險抵押金的2倍，連帶責任人風險抵押金的1.6倍，一般責任人風險抵押金的1倍，并將利潤超出基本目標部分的15%作為項目經理部全體人員的獎金;當利潤指標超出爭取目標時除風險金返還及獎勵按以上計算外，將利潤超出爭取目標部分的25%作為項目經理部全體人員的獎金。

3.2 控制施工階段的成本管理

3.2.1 施工準備階段

工程中標后，項目經理部根據目標考核協議確定的利潤指標編制成本控制實施方案，根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法，施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

3.2.2 施工階段

(1)項目經理部的內部控制。

項目經理定期組織工程成本控制會議，確定在施工工藝、材料采購、機械設備組合及備結構層配合比確定等方面的成本控制要素。項目核算工程師對當日完成的工程量進行成本計算，將計算結果與目標成本進行對比分析，分析成本偏差原因并上報項目經理。在次日的施工中進行糾正。路面施工結構層的厚度及配合比控制尤為重要，要保證配合比的穩定并嚴格禁止超厚施工的現象。對成本的分析、糾偏要貫穿于整個施工過程，保證項目整體成本目標的實現。

材料費的控制。材料費用開支占成本的比例大，是成本管理的重點。在價格控制方面，要把好進貨關，對用量較大的材料采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，地方材料的預算價格=基準價×(1+材差系數)。應以該預算價恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經常關注材料市場價格的變動，積累系統詳實的市場信息。

施工機械費控制。施工機械在每次投入使用前先進行維護與保養，以提高設備的利用率和完好率;對租用外部機械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量應精確。

(2)公司對項目成本的宏觀控制

項目經理部核算工程師對每天完成的工程量按照公司下發的日成本核算統計表計算當日成本，次日8:00時前將報表上傳至公司的內部管理網站。公司成本核算工程師對報表進行復核，并對項目經理部糾偏情況進行檢查。每月5日前上報上月月成本報表，公司核算工程師對報表進行綜合分析，做出成本考核意見上報公司總經理并反饋給項目經理部。

3.3 控制工程結算階段的成本管理

工程竣工驗收后，進人工程結算階段。在結算之前，成本核算人員應計算出各分部分項工程的直接成本，將之與目標成本對比，看看是否存在合同外需要業主簽證的費用，部分項目趕工、設計變更等增加的費用。工程最終結算額=中標價格+現場簽證增加的費用。在向業主提出最終結算額前，預算人員必須與技術人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。

4、結 論

在整個工程項目的實施過程中，建立以項目經理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，發揮全員的主觀能動性，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業今后的生存和發展至關重要。