基TPLM系統的產品解決方案應用探討

1、引 言

企業信息化的發展為產品在設計、制造、營銷和管理等各個環節實現了數字化、網絡化，從而通過各種產品相關的信息和相關過程的協同，

隨著制造業的不斷發展，并行工程和PLM(Product Data Management)作為信息化建設核心部分，為企業建立一個強大的數字化產品開發協作環境和共享的可重用企業知識資源庫，通過有效的產品開發過程管理和產品信息管理，提高新產品開發過程中公司各部門之耐協作的效率，目前軍工制造、航空、航天、兵器、交通運輸業(空、陸、水)、國防工業、電信、石油、化工、中央與地方政府電子通訊、家電、汽車等各行各業，均實施PLM，在各種領域與方向都產生巨大的效益。然而實施推廣應用中善始者繁，克終者鮮，讓很多企業走了不少彎路，甚至血本無歸，最終不了了之。

2、企業高層領導的支持保障

實施PLM系統的產品解決方案，是一個典型的管理改造工程，需要在企業文化、戰略、組織、流程等層面上進行相應的變革。企業運行是一個高度復雜的系統，只有把整個企業作為統一的整體進行考慮，才能實現信息最終的有效并行集成。行業內將PLM認為“一把手”工程，是極為恰當，PLM系統推廣。不但管理軟件技術復雜，而且涉及到公司設計部分的業務流程和操作標準的更改，均需要公司高層一決乾坤。特別是國有大型企業，產品設計人員都屬于“捧在手里怕摔了，含在嘴里怕化了”的角色，在設計出現緊急狀況，一些管理要求都必須讓路。同時PLM的實施涉及到企業一些分工的調整，設計方式(習慣)的改變，設計經驗的共享。同時，由于設計員的所有操作在統一的平臺，電子化的流程不但約束了設計員，同時也約束了領導，因此推廣實施阻力很大。這時企業的領導是否做好愿意自己的管理透明。是否堅定的支持PDM的推廣實施，一定程度上將直接影響PLM成功與否。能否堅持不變的支持，仍然是最關鍵的因素，大部分企業，在選型和實施初期，公司各級領導、技術及業務骨干都是大力支持，然而時間一長和設計思路的改變等原因，讓一些領導及技術人員逐漸的失去了信心，陸續出現技術及業務骨干，以工作忙為由不參加實施方案及問題討論會(常會派些沒有經驗的新手參加)，一些高層領導片面的聽取個別“資深”的技術設計員的一面之詞，分支的主管會經常性的叫停一些正在上線初期存在需適當調整的功能或模塊，這樣，讓項目一度進入低迷狀態，實施進展緩慢。

這些現象，必須要公司高層領導所了解、支持，即刻過問情況，召集各相關部門領導會議，討論發生的問題。只有在公司領導的關注和支持下，才迅速地被公司使用單位所接受，且成為“離不開”的設計平臺。

3、堅定、穩定的項目管理團隊

隨著人才流動上釋放了極大的空間，對企業也是一個考驗:一個好的PLM實施人員培養的周期大概需要3-4年的時間，項目實施到一半，實施的主要人員辭職或調動，將使得許多項目延期或停止，給公司的成本造成極大的浪費。許多企業實施失敗的例子，都與項目團隊不穩定有關。PLM項目是一種極具潛力的商業IT戰略，是一種戰略性的業務模式，覆蓋了從產品誕生到消亡的產品生命周期全過程的、開放的、互操作的一整套應用方案。是一個長久的持續的工程。因此，在組建項目團隊時，要考慮其關鍵人物的穩定性。有一個堅定、穩定的項目團隊，是實施成功的保證。完全有必要建立專門的項目辦公室，負責項目實施過程的總協調，同時在實施過程中，要根據企業的發展和變化，及時調整項目實施的目標和方向。需要建立穩定的項目架構:(架構參考圖)

項目執行委員會由公司領導和項目主要實施部門領導擔任，負責項目啟動、決策、研究和推廣。項目管理團隊成立跨領域、躊部門的業務團隊，負責業務推廣和技術支持，成立專職團隊的項目管理辦公室和開發工程師團隊，負責具體項目的整體運行。

4、需求定位。且標明確

實施PLM項目前，首先要對企業技術信息化應用現狀進行評估，明確項目實施的目標，分析企業業務需求，選擇符合企業實際需求的理想的PLM系統。

根據公司的具體產品研發和管理的現狀進行分析:

設計方式陳舊

文檔資料及產品數據管理落后

零部件管理落后

工程更改管理落后

產品配置管理落后

項目管理落后

進一步確定具體的實施目標，配合公司的發展戰略，建立高度集成的數字化企業，通過采用先進的信息技術，實現產品協同開發，管理數字化，生產過程數字化。在工作流程的基礎上實現項目管理，實現計劃，組織、人員及相關數據的管理與配置，動態監視項目運行狀態，顯示計劃完成狀態，實現開發進度的管理控制和狀態控制。

管理所有與產品信息相關的文件，確保數據的一致性、完整性和安壘性。提供對分布式異構數據的存儲、檢索、管理功能。支持多格式文件，并能靈活地組織文件。以材料清單(BOM)為組織核心，以電子保險箱為底層支持，把定義最終產品的所有工程數據和文檔聯系起來，實現對產品數據的組織、管理和控制。減少最終用戶查詢和檢索物料信息的時間，提高檢索和查詢的效率。以零部件分類樹建立資源可重用體系，使用戶在分布式環境中高效地查詢文檔、數據、零件和標準件等對象。通過工程變更記錄零部件、文檔變更歷史，提供完整的追溯功能。利用反向工程和工業設計系統及快速成型技術，進一步縮短開發周期。實現生產設計與開發過程標準化，找出并解決企業設計和生產過程中的瓶頸，實現人員協調、過程優化和數據共享。提高設計的準確率、成果的重利用率和新產品開發的一次性成功率，為設計和生產提供暢通的數字通道。設計思想、設計工具及工裝，工藝管理得到極大改善，基本實現電腦化。

三維設計技術在最大范圍內推廣應用，以繪圖功能為主2D CAD已經無法滿足現代產品設計需求。3D CAD為產品設計創造了一個新的空間，提供了豐富的特征/曲面造型、裝配仿真、多體動力學分析等工具，支持“自頂向下”和“自底向上”等設計方法，使設計更加智能化、可視化。為設計者提供了一個更加符合實際設計過程的虛擬環境。據國外有關調查報告分析，應用3D CAD設計可使企業生產力提高46%。國內外PLM廠商紛紛從提供2D集成設計環境轉變為提供3D集成設計環境，實現PLM與3D CAD的無縫集成。如建立基于3D的統一產品信息模型，使得產品信息在產品生命周期的各個階段、不同的應用系統之間方便地交換和演化;在PLM系統與3D cAD系統之間建立底層數據通訊機制，支持PLM與3DCAD系統的實時通訊，維護基于3D的產品數據模型的一致性等方面。

5、計劃分步實施，用透OOTB的標準功能

在實施過程中，項目開始時共同制定項目計劃，計劃調整后必須更新項目計劃并得到批準，每個星期提供上周計劃完成狀況和本周計劃安排，保證完成項目的前提下，在前一個里程碑簽字認可后才能進行到下一個里程碑;在時間緊迫的情況下，經領導協調，才能允許先開始下一里程碑，為保證項目進度，雙方提出的文檔或問題，對方必須盡快答復反饋，確保項目正常進行。

在實施過程中，以軟件最基礎功能人手，從大家最能接受、最能看的見的效果人手，將企業核心業務關聯度較高且能充分發揮信息化功效的領域進行推廣應用，結合發展需要，將最需解決的管理問題列入前期目標，分階段實施基礎模塊，切記貪吃，“適用”為前題，以點帶面，降低投資，減少風險，提高可靠性。以實施文檔人手，實踐經驗告訴我們:這個選擇是對的，文檔模塊相應簡單，而且最實用。每天，各單位產生的文本文件很多，以前的紙介打印、跑腿簽審(特別是高低溫氣候最見效)、復印、蓋章、分撿、登記、銷毀等繁雜的管理流程，通過PLM的實施，讓用戶真正體驗了好處，讓管理體驗了便捷，這一步實施先占住了腳跟。

吃透系統功能，將每一項實施的業務計劃與系統OOTB的標準功能達到充分吻合，在不影響系統性能的前題下，以“實用”“簡單”為根本，僅做一些必要的小開發(提高用戶接受度)。千萬不要過多的系統開發(特別是改變原有的系統標準功能)，讓系統增加不必要的負擔。關于過多的系統開發，否則會“吃盡苦頭”，浪費許多人力、物力與實施成本，反而取得的成效卻不如人意。另外，實施方案要“千錘百煉”，每一步驟，每一個實施難點(包括用戶操作點、問題的控制點等)，每一項措施計劃等都要提前有可行性方案以及必要的“綠色通道”。企業最講“效率”和“結果”，在實施應用過程中，如果沒有可行性的實施方案，且沒有快捷的通道，是絕對行不通的!比如實施圖檔管理過程中，三維設計軟件的使用、制圖方法及標準圖框的配置、數據報錯的解決方案、軟件與系統的集成、可視化、權限管理、因數據問題產生的系統速度及借用問題的解決方案等等一系列問題，并不是PDM的計劃工作。但按照計劃分步制定解決方案，一點一滴，歷歷在目。需要專門定制“綠色通道管理辦法”。

6、溝通，問題處理，知識轉移，交付，質量是關鍵

PLM項目的開展，必須抓住必備的溝通方式，會議和報告是最為常見的溝通途徑。定期組織召開項目管理委員會會議、項目組周例會、業務討論會議等。解決一切存在的分歧和問題，報告同樣是最關鍵的溝通形式，主要包括項目管理周報，項目管理委員會會議報告、項目問題報告、項目變更報告等。

溝通的目標是為了盡早的解決問題，評估事項對項目的影響，實現目標，必要時高層領導介人。系統流程的開發和部署以及舊數據導人后，整個系統將最終直接面向用戶。用戶是否接受在一定程度上影響PLM后續的使用。在推廣前期項目團隊必須完成:

搭建與正式環境相符合的測試環境;

準備用戶手冊和培訓資料;

對關鍵用戶進行系統培訓;

建立使用問題的反饋機制，及時解決用戶反饋問題;

有條件的項目團隊可以建立點對點

針對項目過程產生的相關交付項文件，如會議紀要、計劃安排、項目管理周報、階段確認、問題與變更、系統描述設計、培訓資料、測試方案與報告、系統安裝文檔等需要定期交付簽字。

項目實施的質量管理，一般將通過如下方式控制:

方法論(Methodology) 良好的實施過程定義

過程管理(Procedures and Processes) 清晰定義與準確的溝通

責任(Responsibility) 清晰的責任與權限定義

工具(T00ls) Microsoft Project。Micsofl Office，文檔模板等

信息(Information) 報告，匯報，總結，動員等信息

審核(Reviews) 檢查與校正

7、流程再造

PLM系統管理的主要對象之一是與設計有關的業務流程管理。為順利的開展企業信息化建設，在PDM項目實施前期。必須將企業現有工作模式與理想化建設流程加以整合，既要保證信息化平臺的統一管理，又要符合現有業務的相關模式。值得注意的是，PDM必須與企業既有的相關應用程序，例如，企業資源規劃(ERP)、客戶關系管理(cRM)、供應鏈管理(sCM)，辦公室自動化(0A)、以及cAD/CAM等系統建立集成，才能充分發揮產品資料存儲、工作流程控管等功效。事實上，所有的PDM項目都需經過客制化的過程，才能滿足用戶需求，因此，專業而優秀的顧問群(并不一定是供應商)在此就扮演了相當重要的角色。因此，流程的清理與再造，不僅僅是業務流程規范的重整，更重要的是信息化系統統一平臺的重整。

自動化的工作流程有助于工作組成員間共享和傳遞文檔。一般的工作流程管理包括審批流程和更改流程管理，能夠保留和跟蹤產品從概念設計、產品開發、生產制造直到停止生產的整個過程中的所有歷史記錄，以及定義產品從一個狀態轉換到另一個狀態時必須經過的處理步驟。通過PLM的流程管理功能，結合業務需求，開發與業務相結合的工作流模板，規范簽審流程，并在流程中優化，開發并行簽審、并行會簽、簽審權限控制等，有效避免漏簽審的問題，提高簽審效率。

8、扎實的基礎建設

沒有扎實的框架，就不可能建成牢固的房子。產品生命周期管理是一個多元化、多層次、多功能的綜合物，涉及廣泛的活動，隨著社會、經濟和科學技術的發展，進行著一項典型的管理改造工程。新產品開發已經成為企業滿足客戶需求、降低產品成本、追求成長與獲利的關鍵，研發活動就成為企業電子化運營的核心。“產品數據管理”和“產品生命周期管理”更成為企業產品數據的源頭。多版本的圖文管理、復雜的工作流程管理、產品構成管理、BOM管理、項目模塊管理、設計變更管理等等構成大量的數據源，給予系統服務器要求甚高。良好的服務器配置，對于用戶的接受程度以及PLM的持續發展，起著至關重要的作用。同時由于PLM的實施一般是分階段分模塊的實施，導致在考慮服務器時往往考慮服務器的價格降價較快，從而不一次性的購買性能適合后續推廣所需的服務器。導致在后續實施新的功能或模塊時需要再次考慮服務器問題，影響推廣。

PLM系統和ERP系統信息的核心不同，進行電子化的流程再造后，由于大多用戶為設計人員，一個重要環節是“設計圖文管理”，在設計過程中，需要借用大面積的基礎數據，基礎數據的不完整，將直接影響設計員的開發進度，進而導致設計員對整個系統的不接受。因此，對于大企業，舊數據問題也成為諸多實施PLM系統的單位非常“頭痛”的問題。特別是實施三維圖檔管理，相應的原始數據、標準件通用件數據，建議在實施前要有“專人”提前上傳系統，保證最大限度的“數據重用”管理。在解決此類問題中，項目團隊可以根據基礎數據的特點，以及公司產品在市場上的換代周期，確認數據清理范圍。同時，還需結合基礎數據的借用情況及頻率確認清理的優先程度，可以采用“專人”或“壘員參與”的方式，最終將清理正確的基礎數據導入系統供用戶使用。

9、項目的風險控制

PLM項目實施的風險一般主要包括軟件風險、項目實施風險、管理體制變更風險和財務風險。

實施隊伍和實施人員對PLM系統的成功實施至關重要。供應商的技術務能力，即技術支持、二次開發、咨詢服務和培訓的能力，及有沒有實施PLM的成功案例等都會給項目實施帶來潛在的風險。同時企業組建的項目組是否能夠勝任PLM實施，是否深入理解掌握PLM概念及技術，是否能與供應商的實施人員很好的合作也會給項目實施帶來潛在的風險。項目組成員必須是由各相關部門的技術及管理骨干組成，都熟悉企業的實際情況，在實施實驗方面，考慮到PLM實施的周期較長，分階段實施，每一階段都將進行總結。此外，在關鍵環節設置控制檢測點，杜絕在通過質量檢測之前，就進行下一階段的工作。這有利于減少影響整個實施工作進度和質量的問題，降低實施費用，降低實施風險。

PLM的實施涉及到企業管理體制的優化和改進。但流程的改變決非易事。改變人們長期形成的工作習慣往往會遇到很大的阻力，需要做大量的工作。如何改進工作流程以及如何讓員工認可這些改進是PLM能否成功實施的關鍵。通常，人們都已習慣了用某種方式去完成自己的工作，并往往以此作為自我發展，自我保護的手段，有些員工也可能會出于某些利益因素，更愿意維持現狀，反對改變。這些都有可能給項目實施帶來阻力。在流程改進上我們一方面可以借鑒實施信息業務流程重組的經驗;另一方面由公司副總及各部門經理組成的項目推進委員會能夠保證在項目實施中遇到的管理變更問題順利解決。

風險管理事項一般包括確認風險、風險的描述和分類、運用方法處理風險、監督并跟蹤其發展、審查及管理風險，項目團隊及項目指導委員會需及時了解項目風險的情況，建立風險的控制臺賬。

10、發展前景和技術路線

PLM一經問世，便迅速得到制造業企業的廣泛關注，越來越多的企業在開始應用或者準備實ggPLM。在美國、日本等發達國家得到了廣泛的應用，在發展中國家的應用也在持續增長，國外PLM軟件產品迅速進入中國市場，如:IBM、PTC，SDRC、EDS、CV等。隨著我國cIMSI程、并行工程、敏捷制造等的應用和推廣，國內的PLM產品軟件迅速崛起。如，背景數碼大方、艾克斯特，清華英泰、事信等。

PLM從最開始的工程圖檔管理逐漸擴展，迅速成為一門管理所有與產品相關的信息和所有與產品有關的過程的技術。并且正受到越來越多的關注。根據PLM領域研究機構研究報告，2010年全球PLM市場增長10.4%?？傤~達到201億美元，未來5年的復合增長率為8.5%，預計2011年達到300億美元。PLM技術已經在全球的諸多領域獲得了廣泛的應用，包括機械、電子、汽車、航空、航天以及非制造業等，并逐漸成為支持企業過程重組(BPR，如技術重組、產品重組、信息重組等)，并行工程(CE)、CIMs工程、虛擬制造(VM)和IS09000質量認證等系統工程的使能技術。

11、結 論

制造企業生存和發展很大程度決于所研發的產品的適用性、時效性、先進性，實施PLM戰略是大勢所趨。因此，將產品研發、品牌塑造視為核心競爭力的制造企業，為保持行業的領先地位，應當全面實施PLM戰略，善用PLM系統，努力實現從“中國制造”走向“中國創造”，從“產品制造”走向“品牌創造”。PLM解決方案的成功實施，領導的支持、穩定的團隊、需求的定位、基礎平臺的搭建、流程再造就是最基本的保障。