關于德國企業的幾點印象

德意志民族向來以嚴謹著稱，而德國企業的管理模式近年來受到廣泛的重視和研究。我國學術界在重點研究了日本企業和美國企業的管理模式和特點后。目前掀起了一股研究德國企業、推崇德國企業管理模式的熱潮。

2010年8月20日至9月9日，國務院國資委干部教育培訓中心組織了中國船舶、中國電子信息、東方電氣、五礦、國家核電、南車集團、新興鑄管、中交集團、中國建材等部分中央企業的內部審計和風險管理人員赴德國參加企業內部審計和風險管理培訓。并到德國聯邦金融監管局(BaFin)、萊茵電力公司、西門子公司、科隆科技園等政府機構和著名企業進行考察交流。通過培訓、交流，我們初步了解了當前德國企業管理運行情況，重點學習了德國企業內部審計和風險管理等方面的做法與經驗。

一、關于德國企業的幾點認識

(一)德國企業及其稅收的主要特點

德國企業按法律形式可分為人和公司、合作社、資合公司(包括股份公司AG和有限責任公司GmbH)及以上形式的混合公司和各種協會等。其中AG和GmbH是德國企業的主要形式。依據法規要求。公司的財務報告和公司治理情況接受公眾監督。非常透明。同時，法規要求企業都有義務加入非營利性的公法組織——工商會，其目的是促進成員企業的發展并作為企業的代言人。

德國的稅收體系由聯邦政府、州政府和地方政府三層組成。聯邦政府擁有立法權，制定稅法框架；州和地方政府有權對聯邦稅法實施差別化細則管理，可以自行確定某些稅種的實際稅率。

(二)德國企業的組織架構

德國企業組織結構可分為集中型(Zentralisation)和分散型(Dezentralisation)兩種。集中型是由上至下實施縱向控制，職責明確，但層級過多、信息鏈冗長，容易導致效率低下，且難以發揮員工的主動性和創造性。目前德國企業組織結構的主流是分散型，即按業務環節進行縱向分解，按照工作流程來設立崗位，并劃分工作職權和責任。但由于缺乏縱向宏觀管理，容易造成混亂。 德國學者在此基礎上提出了“Tensororganizafion”結構。這是一種三維組織結構，將綜合公共服務從各下屬業務單元中分離出來置于公司總部，下屬公司則專注于業務。這種形式結合了集中型和分散型的優點，越來越受到企業管理者和學者的關注。如Lanxess公司脫離Bayer公司后，進行了機構簡化改革，董事會下設13個按產品而不是地區來劃分的事業部。與事業部無關的公共事務則由總部負責。這種改革減少了管理崗位，管理層次從原來的10級簡化成為5級。大大提高了管理效率。

(三)德國企業的內部審計

大型企業通常設置獨立的內部審計機構，大多數中小企業出于成本考慮將內審職能置于公司“調控”或內部控制部門。西門子公司作為一家大型的股份制公司。有獨立的內部審計部門，內審人員450名。為公司200余名高管提供各種審計咨詢和服務。其審計業務分為6個方面。即財務審計、運營審計、合規審計、rr審計、并購審計和舞弊審計，并由傳統審計延伸到管理咨詢。西門子在內審范圍和人員聘用等方面保持較好的獨立性，重視審計人才的聘用和培養；內審人員一般要具有在國際四大會計事務所工作經歷。公司高管親自面試，保證聘用最優秀的員工，錄取比率約為8％。公司為內審人員設計了明確的職業發展通道，平均每3-5年會得到晉升或者轉崗到相關事業部管理崗位。內審人員有機會與集團公司高管直接對話，并參與到公司經營管理的各個方面，因此內審部門成為公司各種管理人才培養的基地。

(四)德國企業的風險管理

德國企業的風險管理主要集中在經營風險的管理。風險管理程序和內容以《巴塞爾協議》I、Ⅱ以及COSO-ERM框架為基本原則。部分企業將風險管理職務與內部審計、內部控制職能融合，有些企業更看重獨立第三方的咨詢意見。德國風險管理主要包括風險辨識、風險量化和風險防范等幾個步驟．注重資產估值、風險分析和企業財務流動性風險的防范。一般從財務、組織架構和企業戰略等方面來做分析，如：企業營業收入的組成結構、資產的流動性、融資結構、組織架構、用人標準、愿景清晰并可實現性等。

(五)德國企業管理的其他方面

1．預算管理

德國企業的預算管理重視中長期規劃，將預算管理與績效評估相結合，以精確的預算為目標，致力于對預算執行情況的監控．并對偏差及時調控，確保預算目標的實現。

萊茵電力集團(BWE)是一家排名歐洲第二的電力能源集團，德國25％的發電量由RWE來提供。BWE每年2月份開始啟動5年規劃及年度預算的編制工作，約在4月份完成。其程序是：首先制定預算計劃。將各下屬企業、業務部門及職能部門的單獨預算收集后由財務部進行匯總調整，上報董事會確定后，再下發到下級單位收集反饋意見，財務部綜合修改后報董事會審批確定(二上二下)。為確保預算目標切實可行，一般由上往下分解成明細的KPI指標體系，用于調控和考評。

2．投資管理

德國固定資產投資分為替代投資和合理化投資兩類。替代投資主要指能夠擴大企業生產能力的投資，如更換設備等：而合理化投資主要指能給企業的效益帶來正面影響、降低成本的投資。為確保投資效益，主要遵循的步驟包括：對現狀分析和理解；設計備選方案并進行比較、細化方案、篩選供應商、考慮融資方案和進行經濟性評估等。

3．公司治理

德國企業公司治理架構主要由監事會和董事會構成，監事會是企業的權力機構，董事會由監事會選舉產生，股份公司監事會成員的一半應來自勞方。德國聯邦政府制定了《德國公司治理行為準則》，對股份制公司治理提出了明細的要求，特別是公司治理信息必須在公眾平臺進行披露。各有限責任公司也紛紛自發披露這些信息，治理水平不弱于大型公司。透明而規范的公司治理有效防止了腐敗的滋生，提高了管理的效率和水平。

(六)金融危機對德國的影響

金融危機發生以后，德國政府成立了名為SOFFIN的特別機構，撥款5000億歐元成立救市基金，其中80％通過SOFFIN注入了從事房地產貸款業務的銀行。同時。德國采取了包括減輕稅負在內的各項措施來鼓勵消費，拉動內需。因此。金融危機對平民百姓生活沒有產生明顯影響。但銀行惜貸現象比較突出。

二、對德國企業的幾點體會

1．重視內部審計建設

德國企業，尤其是大企業十分重視內部審計工作。內部審計的獨立性強，審計覆蓋面廣，在企業中發揮確認、咨詢和評價監督的功能。企業對內部審計賦予很高的權威性和工作自由度，在審計范圍上不受包括董事會在內的任何限制。內審人員職業專業程度高，整體素質強，尤其重視人員的聘用和培訓，保證了內審工作的高效。

2．風險管理方法獨特

企業很注重財務風險，認為流動性風險和債務風險將會給企業帶來信用危機。因此風險管理重點是監控和測算資產的變現能力，并對資產提取一定比例的“風險準備”。這對于我們確定風險管理重點具有一定借鑒作用。

3．強調公司治理

德國企業管理者注重公司治理，認為良好的公司治理結構是企業管理和風險防控的關鍵。德國聯邦政府制定頒布了公司治理的準則，對指導企業公司治理發揮了重要作用。公司架構中監事會和董事會形成良好的分權制約，突出治理過程的“透明”，并從治理層人員構成和決策信息披露的要求來保證這種透明。我國當前還缺乏類似的標準，客觀上造成有的企業公司治理上的失效。

4．普遍重視社會責任

德國自然環境優越，對于企業環保要求很嚴格。企業在保證股東利益的同時，也注重維護企業利益相關者(stakeholder8)的權益，包括企業職工、所在社區、社會團體等各方面的利益．這充分體現了企業的社會責任(CSB)。企業職工參與在德國企業管理中是非常有特色的一個組織制度。我國企業近年來也開始關注企業社會責任，部分上市公司開始披露社會責任報告，但對比德國企業還存在較大差距。

5．財務調控功能突出

德國企業財務部門獨具特色的“調控”(Controlling)職能對于防范財務風險起到重要作用。中小企業非常重視內部調控職能。在企業財務部門下分別設置“調控”、“會計”和“財務”三項職能，三者間類似于“議會”與“政府”的監督制約關系。調控職能主要分析企業成本趨勢，及時調整控制預算執行方向，并在金融危機后開始關注“流動性”問題，使得調控成為企業財務管理中調整宏觀方向和防范風險的重要機構。這項職能值得國內財務和風險管理人員進行更加深入的研究，并在財務風險調控中予以借鑒。

6．社會鼓勵中小企業發展

德國可以稱之為一個“中小企業的國家”，中小企業(249人或以下)在德國發揮著重要的作用，中小企業是德國經濟成功的支柱。對于中國來說，中小企業的發展同樣具有重要意義，其健康發展對于產業布局、吸納就業。甚至維護社會整體經濟穩定運行等方面都至關重要。因此，德國社會對于中小企業的鼓勵發展態度值得我們學習借鑒。

三、對企業內部審計的幾點建議

1．建議國資委相關部門參照借鑒國際化公司總部內部審計模式，加大對央企內部審計建設的關注．從出資人角度構建更加完整、科學的內部審計體系。

2．建議國資委加快推進央企法人治理結構，在總結試點單位經驗的基礎上，結合落實“三重一大”決策機制要求，構建央企法人治理機制，真正由“人治”向“法治”過渡，

(作者單位：國務院國資委干部教育培訓中心)

(責任編輯：凡 夫)