創新彈性激勵模式 構建市場化薪酬分配新體系的探索與實踐

包頭北方創業股份有限公司(以下簡稱公司)主營業務包括鐵路車輛、壓力容器、車輛配件的研制、開發、生產、銷售及進出口等。2010年初，根據集團公司提出的“市場化彈性薪酬體系”理念，公司進行了薪酬分配制度改革并取得良好效果。

一、薪酬制度改革的背景

1.原薪酬分配制度已不適應公司快速發展的需要

隨著公司幾年來的快速發展、對各類人才的需求變化，以及國內、地區人才市場競爭及薪酬水平的變化，原薪酬分配制度存在的弊端日益顯露出來，主要表現在六個方面：一是崗位類別過于寬泛，崗位工資水平偏低；二是崗位工資差距不足，崗位差異較小；三是片面強調了同崗同酬，能力要素不能得到較好體現；四是崗位工資水平與勞動力市場價位脫節，缺乏競爭力；五是員工積累貢獻（即體現員工在企業工作年限對企業的貢獻度）在工資中沒有體現；六是績效考核評價體系存在指標不科學、評價方法落后，績效考核的正向激勵和反向督促作用漸趨弱化。

2.公司可持續發展能力的增強為薪酬分配制度創新提供了堅實的物質基礎

3.公司各項管理制度的健全與完善為薪酬制度改革創新奠定了良好的制度平臺

2009年公司建立完善了“目標、責任、考核”三大體系。大力推進ERP項目建設，質量體系、環境體系和現場管理都取得顯著進步。同時推進精細化管理，全面實施量化考核，提高了各項管理制度的執行力。公司人力資源管理體系也不斷發展完善，加快建立優勝劣汰的選人用人機制。

4.公司重視與職工參與成為分配制度改革創新成功的保證

在薪酬改革過程中，公司領導層對薪酬分配制度創新給予了高度關注與支持，廣大職工也提出了很多合理化建議、意見，職工代表、勞模先進、技術帶頭人、班組長等參與了薪酬改革方案的討論和修訂，確保了薪酬制度改革方向正確、過程順暢。

二、薪酬分配制度改革的指導思想和基本原則

1.指導思想

圍繞公司“打造國際上有影響力的軌道交通裝備制造企業”發展目標，按照“企業發展，惠及于民”理念，堅持“績效增、薪酬增，績效降、薪酬降”的分配導向，全面理順崗位及工資關系，大力推進分配制度改革工作，構建和完善以崗位績效薪酬制為主體的市場化彈性薪酬分配體系，充分發揮薪酬分配的激勵導向作用。

2.基本原則

分配制度改革與三支人才隊伍建設相結合；分配制度改革與市場薪酬水平相結合；分配制度改革與創新績效考核相結合；分配制度改革與公司的生產經營相結合。

三、分配制度改革基本情況

本次薪酬制度改革是一次全方位的、系統的優化與創新，包括崗位分類、薪酬制度和績效考核三大模塊，分為職位分析、崗位評估、崗位歸級、完善薪酬制度體系、改進績效考核制度等五大步驟。其中，職位分析、崗位評估是崗位歸級、完善薪酬制度的前提，而改進績效考核制度是完善薪酬制度的必要配套環節。

1.開展職位分析，構建高效、精干的人力資源崗位序列

（1）根據崗位工作的方法手段和性質特點，將所有崗位劃分為績效序列（科研技術、營銷、職能管理人員、輔助生產人員）和計件序列（指基本生產工人）兩類。公司組織熟悉整體運作和職責分工的中、高層管理人員組成評估小組按兩大崗位序列分別開展職位分析、崗位評價和崗位歸級工作。

（2）針對目前崗位設置不合理、個別崗位工作量不飽滿、一人兼數崗等現象，對工作內容、工作性質相近的崗位進行壓縮或合并。績效序列崗位由原來的102個壓縮到60個，計件序列由原來的30余個壓縮到28個。

（3）修訂崗位說明書、明確崗位職責和任職條件。一方面明確了崗位的主要職能、職責和工作內容；另一方面明確了任職條件，從工齡、學歷、職稱、工作經驗、能力等多方面，規定了崗位必備的任職資格條件。

2.開展崗位價值度評估和崗位歸級

崗位評估工作組在使用國際通用的崗位評估工具的基礎上，根據績效序列、計件序列的崗位性質、崗位特點、崗位職責、工作內容，經過反復討論、職工代表認可、公司領導批準后，確定了崗位評估要素，開始進行崗位評價和崗位歸級工作（具體崗位評價因素分別見表1、表2）。

績效序列的崗位評價主要由知識技能、崗位責任、工作強度等三大評估因素組成，每一項評估因素又包括若干項具體要素。評估工作小組根據崗位特點分別對不同要素賦予不同權重，績效序列崗位主要側重于崗位承擔的風險、經營指標、管理幅度等要素，將績效序列崗位級別由原來的五類擴充為六類。

計件序列的崗位評價主要由勞動技能、勞動條件、勞動強度、勞動責任等四大評估因素組成，每一項評估因素又包括若干項具體要素。評估工作小組根據崗位特點分別對不同要素賦予不同權重，計件序列崗位主要側重于崗位技能要求、崗位可勞動條件等要素，將計件序列崗位級別設置為五個類別。

3.優化薪酬設計、完善薪酬分配結構

通過增加體現員工積累貢獻的年功薪酬單元（包含在基礎薪酬單元中）、加大固定工資的比重、拉大崗位薪酬差距、拉大績效工資系數階差等創新性的薪酬設計，進一步完善了薪酬分配結構，增加了薪酬分配的彈性。

（1）構建新的三元結構薪酬模式。公司對原有薪酬模式進行整合、歸并，實行差別化的三元結構薪酬分配模式。其中：對計件序列人員實行以計件薪酬為主體的三元計件薪酬模式，即計件序列人員薪酬=基礎薪酬+崗位薪酬+計件薪酬；對績效序列人員實行以崗位績效工資為主體的三元薪酬模式，即績效序列人員薪酬=基礎薪酬+崗位薪酬+績效薪酬。調整后的工資結構圖1所示。

（2）改變基礎薪酬內涵，設置年功薪酬。此次改革雖然保留了基礎薪酬單元，但取消原基礎薪酬標準，設置了年功薪酬，保留原企業津貼的成分，二者合并后形成新的基礎薪酬。員工工齡每有一年增加10元年功薪酬，公司每年元月份對員工的年功薪酬進行統一調整。

（3）拉大崗位薪酬級差，體現職工的崗位價值和貢獻差異。本次改革，績效序列崗位從最低崗位到最高崗位崗位薪酬區間段設定為每月300～800元；計件序列崗位從最低崗位到最高崗位崗位薪酬設定為每月100～270元。具體見圖2。

圖2崗位薪酬級差改革前后對比示意圖

（4）提高薪酬結構中固定部分比重，使固定部分與活性部分薪酬保持一個合理的比例關系。通過薪酬制度改革，績效序列人員固定部分（崗位薪酬+基礎薪酬）平均為821元，與改革前516元相比增長了59.11%，占全部收入的比例由22%增加到30%；計件序列人員固定部分（崗位薪酬+基礎薪酬）平均為538元，與改革前310元相比增長了73.55%，占全部收入的比例由15%增加到20%。

（5）拉大崗位系數階差，強化績效薪酬的激勵作用。本次改革，根據三元結構薪酬模式，績效薪酬標準值=當月績效薪酬基數×崗位系數，通過拉大崗位系數階差，從而拉開了績效序列人員績效薪酬的差距，績效序列人員的崗位系數區間為0.5～1.2，以三類崗崗位系數0.9為基準，根據技術含量、崗位責任、工作強度等方面的崗位差異，不同崗位級別之間的崗位系數階差呈現遞增的趨勢，根據崗位系數核算出其績效薪酬在各崗位之間也呈現出遞增的趨勢。

4.構建富有彈性的市場化、差異化薪酬體系

（1）構建市場化的薪酬分配模式，與勞動力市場接軌。公司對同行業、本地區各種崗位（特別是與公司部分關重崗位相同的崗位）的薪酬價位水平進行了調研，以此為參照，根據公司薪酬管理思路、預算及薪酬支付能力，構建了市場化的薪酬分配模式。公司緊缺的關重崗位人才的收入超過勞動力市場薪酬價位平均水平10%以上，有較強的競爭優勢和吸引力。一般崗位（包括輔助性崗位）的收入高于或達到勞動力市場工資價位，保持薪酬分配具有一定的市場競爭力，吸引和穩定公司發展所需人才。

（2）構建差異化的薪酬分配制度體系。本次改革后的公司薪酬分配制度，在三元結構薪酬的主體薪酬模式基礎上，在統一的指導思想和原則前提下，針對不同崗位和人員的勞動特點實行差異化的薪酬制度。

——對領導人員實行崗位績效工資制，執行月工資加年度績效獎勵的分配方式。公司統一制定經營層副職、分廠和部門中層領導、科級以上領導人員月工資發放標準，并統一按月核定發放；年度績效獎勵則根據公司科級以上領導干部年度履職業績考核評價結果，確定其年度收入標準并經考核后發放。

——對科研技術人員，實施了多層次、組合式的激勵政策。一是對科研、技術崗位給予特殊政策，將科技崗位的崗位薪酬、績效薪酬分別比改革前提高105%、36.81%，突出對科技人員的崗位激勵力度，充分調動科技人員工作積極性；二是出臺了新產品研發、工藝改進與攻關項目技術提成獎勵制，明確目標、責任、進度、項目獎額度，待項目完成后，視貢獻大小給予項目組成員一定比例的項目獎勵；三是建立健全集團公司級、公司級、單位級三級帶頭人管理體系，分別給予津貼標準。

——對技能人員，實施了多樣化、多層次的激勵模式。一是在工資分配政策上，向生產一線關重崗位技能人員傾斜，技能人員的崗位薪酬、計件單價分別比改革前提高120%、34.72%；二是實行計件工資，對于適合計件條件的崗位，全部實行計件工資制，計件工資按完成合格品數量計算，上不封頂下不保底；三是在技能崗位建立三級技能帶頭人管理體系，提高帶頭人津貼標準。

——對管理人員，公司通過多層次的激勵和考核調動其積極性。一是通過調整薪酬結構提高收入水平，將管理人員的崗位薪酬、績效薪酬分別比改革前提高69%、29.8%；二是強化績效考核，以德、能、勤、績為主要內容建立動態考核體系，重點考核管理水平、管理創新、服務意識、協作精神，通過百分制考核和采取強制分布的方式，將評價考核結果直接與績效薪酬掛鉤，確保10%到15%員工的績效薪酬高于平均績效20%以上，10%左右員工的績效薪酬低于平均績效20%以上。

——對銷售人員，實行銷售業績掛鉤考核分配制。根據公司鐵路車輛行業非完全市場競爭的特點，將團隊銷售業績和個人銷售業績考核相結合，實行銷售業績掛鉤考核分配制，根據年度鐵道部行檢成績、銷售合同簽訂、貨款回收、售后服務等各項指標的完成情況，核定每個銷售人員的收入水平，并在年終進行兌現。

5.完善績效考核機制，強化薪酬分配管理監控

2010年公司堅持共性考核與個性考核相結合，堅持整體導向與分類導向相結合，堅持結果考核與過程考核相結合，進一步健全完善目標、責任和考核評價體系，根據公司2010年經營目標計劃，制定了《2010年綜合績效考核評價辦法》，體現出如下特點。

（1）在考核方式上，采取“總體目標定位，縱向突出增量激勵、橫向對標市場目標”的考核方式，建立市場化的績效考核評價體系，采用“三維比較法”，縱向與目標值、上年值比較，橫向與對標目標進行比較，找準自身定位，促進公司經濟運行質量提高。

（2）在指標設置上，提高經營運行質量指標的權重系數，降低經營規模指標的權重系數。

（3）在責任落實和兌現方面，根據公司各種經營指標的完成情況，將單位考核和個人考核相結合，綜合考核與專項考核相結合，短期（月份）考核與中長期（季度、年度）考核相結合，正向考核（向上至下的考核）和逆向考核（向下對上的考核）相結合，問題整改和責任兌現相結合，并按照考核結果嚴格兌現相應的績效工資，突出體現職工收入隨崗位責任大小和個人績效考核結果“能多能少”的靈活分配機制。

6.建立與經營業績緊密掛鉤的薪酬總量決定機制

按照2010年公司生產經營計劃，如果各項生產經營承包指標全面完成，根據年度薪酬預算，公司的薪酬總量在2009年基礎上增長15%。在此基礎上，公司制定了以“效益優先、市場導向”為考核內容的年度薪酬總量掛鉤辦法，初步建立了與各單位經營承包指標體系相對應的工資總量調控機制，薪酬總量與經營業績聯動，經營承包指標完成，薪酬總量就按預算發放，經營承包指標完成的不好，薪酬總量就按相應的掛鉤指標進行扣減。

四、薪酬改革效果評價

新的薪酬分配制度從2010年4月開始執行，迄今6個月，已經取得了初步成效。

1.良性的分配導向初顯成效，促進了員工的合理流動

通過理順崗位和工資關系，崗位設置更為明晰、科學，工資分配向關鍵崗位傾斜，形成了一種良性的分配導向，上崗靠競爭，崗變薪變；崗上要競爭，多勞多得，暢通了骨干人員收入增長的空間，穩定了骨干人員隊伍。

2.進一步推動了公司各項基礎管理水平的提升，創建了職工晉升的平臺

通過績效考核，發現工作中的不足和問題，進行通報和督促整改，促進了管理執行力，公司各項基礎管理水平得到改善；通過績效考核，使績效考核優良者收入增加，獲得各種榮譽及晉升的通道。

3.薪酬核定和發放的科學性和透明度增強

以崗定薪，以產定薪，根據員工的崗位、當月的產量和考核結果，員工當月的收入就確定下來，改變了過去隨意確定薪酬發放標準和總量的做法，職工根據每月收到的工資明細對本人的收入情況了解的更為明晰。

4.市場化彈性薪酬分配機制初步形成，激活了人力資源

公司各類人員的收入水平與同行業、本地區勞動力市場的薪酬價位水平形成了一定的競爭優勢，對公司培養、引入公司急需的各類人才發揮了積極的作用。

5.構建了員工收入與企業發展同步增長的和諧分配關系

2010年上半年，公司的生產經營平穩快速發展，主營業務收入同比增長15.3%，利潤總額同比增長23.12%，工業增加值同比增長33.75%，薪酬總量同比增長20.09%，職工分享了公司經營發展的成果。

注：本文為“十一五”企業薪酬改革成果展示項目，此次發表有刪節。參與該項目的還有朱光琳、盧海明、王顯峰、張鑫、周萬喜。

（作者單位：包頭北方創業股份有限公司）