針對問題定目標

技術貼

向孫禹、蔣軍學銷售計劃如何分解

要做好年度銷售計劃和目標分解，第一步就是根據自己公司的情況確定年度銷售目標。

銷售計劃大概是公司里最簡單又最難做的計劃。銷售計劃可以簡單到“明年的銷量預計增加百分之幾”；但銷售計劃又是公司的終極目標，復雜到涉及公司上上下下各個部門的近景和遠景計劃。

每個公司對銷售計劃都高度重視，但銷售目標和數字到底應該怎樣計算出來、如何下放到基層去具體執行、執行的力度怎樣、最終目標怎樣一步步實現，又常常憑上級領導拍腦袋就決定下來了。如果目標執行不力，很多管理者使用的招數是施壓或者問責，這樣當然達不到預期效果。

也有一些規模小的公司領導覺得銷售計劃無用，市場變化多端。手下人少槍少，更多目標完成要靠臨時的命令下達和協調。小公司天天面臨實戰，銷售計劃難免“計劃趕不上變化”。但在小公司做銷售經理的孫禹認為，在小公司更需要制定一個明確的目標，因為小公司的壯大需要人員提高自己的職業化水平，而且有更多條文約束，人員的表現會更好。

用倒推法找問題

孫禹大學畢業五年后來到了現在的公司做銷售經理，公司主要生產樹脂，為建筑行業里的PVC管材公司做供應商。孫禹手下有七八個銷售人員，大部分時間銷售員都和客戶泡在一起，盯著客戶的生產進度、和上游協調供貨、組織送貨，必要時還擔任材料使用情況的解釋和售后工作，之后最重要的任務就是想辦法盡快收賬。雖說孫禹所在公司的規模不大．但每個月的利潤也算豐厚。

孫禹現在開始著手做明年的銷售計劃了，他覺得雖然網上有許多成形的模板，但要做一個實用的計劃，必須考慮公司的實際情況。比如很多銷售計劃里包括完整的營銷策略、推廣方法、培訓預算等等，這些在他的銷售計劃中都意義不大。首先找出影響公司銷售業績的關鍵，總結一下今年銷售的問題，制訂一個計劃加以解決，用計劃對人員行動做規范，銷售計劃才起作用。

反思今年的工作，孫禹覺得銷售做得最出色的地方是和客戶關系非常穩定，雖然有時也出點小問題，但應收賬款的回籠還算順暢。孫禹把資金回籠好的原因主要歸結為公司產品質量好，客戶又正在建筑行業的高峰時期，不能接受斷貨，但明年資金回籠未必還會像今年這么順利。另外，明年有一個大客戶會在二線城市開辦分廠，公司有沒有能力給他們供貨、拉到這個資源，是明年公司領導層要重點討論的任務。加上對新客戶的開拓，整體銷售目標應該可以比今年再上漲20％左右。

專家建議

計劃制訂者孫禹

某PVC管材供應商公司的銷售經理

公司的銷售計劃和目標分解怎樣做才能算科學、合理、有效呢？只能說有大致的標準和要求，因為各個行業、企業的市場發展、競爭狀況、市場基礎、渠道、品牌、團隊各不一樣，不可能放之四海而皆準。

要做好年度銷售計劃和目標分解，第一步就是根據自己公司的情況確定年度銷售目標。所用的方法主要是“倒推法”。

年度銷售目標主要包含以下指標：銷售量(銷售額)、利潤目標、新產品銷售目標、銷售商數量、有效零售網點數、銷售單位成本、有效市場定價、應收款規模等。把目標倒推回去就是：公司是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細、目標離實現就越近。

銷售目標如何分解

用“倒推法”確定下目標后，如何完成呢?孫禹首先確定了影響公司銷售額的幾大因素：

1與上游供應商的溝通。今年有時上游供應商的原材料質量不穩。出現了和客戶的換貨等糾紛。明年需要找一個技術強勢、有經驗的人員監督上游供應商的產品。

2加強對客戶的拜訪密度。不僅要和客戶的直接聯系人對接，還要讓銷售人員熟悉客戶的生產部門人員，隨時掌握生產進度和情況，出現問題時才知道如何與客戶解釋，避免可能造成的拖款糾紛。

3拓展新客戶，尋找聯系人建立關系。今年公司可能會擴大倉庫和工廠，增加產能。對老客戶明年的生產計劃要盡快追蹤詢問，確定是否跟進。也可以給銷售人員下達拓展新客戶的任務。

4回收尾款問題。今年回收尾款不順利的原因主要是上游供應商質量出現問題、客戶資金流斷裂、期票時間過長等等。

想清楚了這些情況，孫禹草擬了幾條促進明年銷售人員業務增長的辦法：

1請一位行家對銷售人員做一次專門的技術培訓，從如何辨別優質材料，到PVC管材的加工工藝和流程。培訓后統一考試，避免上游供應商的質量漏洞，也能隨時解答客戶提出的質量問題和扯皮事件。

2每位銷售員要主動去認識幾位客戶部門的生產人員，拜訪客戶的密度要求適當提高。

3要求銷售員多多參加行業組織的會議，結識新客戶，總結匯報一些方法供大家分享。適當提高新客戶的銷售提成。

4明年是否給客戶一些價格優惠、縮短期票時限也可以考慮。

專家蔣軍

深圳古德創想品牌營銷管理機構副總經理、高級咨詢師

做一個完整、專業的銷售計劃分解，首先需要建立一個如此設定和編制的依據。你可以梳理一下企業上一年度銷售數據；企業上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關系；企業銷售機構數和銷售人員數量；企業上一年度各部門銷售實際完成率等等。

如果有新產品銷售計劃，就要理清楚如下的編制依據：上一年度新產品的銷售，情況、新產品的廣告費用和投放區域、新產品的消費群數量、上市時間。

下面就是銷售計劃編制程序了。按照上一年的銷售費用實際情況進行編制：新產品按照利潤率倒推，部門銷售費用按照上一年實際發生額和本年度銷售目標額的比率制定。銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況制作報表；每個季度進行分析和調整；每半年進行一次總結；對重點經銷商和零售商進行跟蹤和支持；每月統計銷售數據；每月對銷售費用進行一次匯總報表，以便總體控制。

將計劃與部門內溝通，也有其特殊的流程，具體可以是：

1銷售計劃與目標分解流程。從營銷部(銷售部)開始，橫向層面涉及市場部、各區域分支機構、財務部、營銷總監、總經理層面。縱向層面從營銷部開始，經過討論，在企業整體戰略指引下，制定營銷戰略；明確營銷目標、制訂營銷計劃；確定初步的營銷計劃，經過高層的確定，明確營銷計劃，再進行計劃和目標分解；最后是執行、監督和費用審核。

2銷售費用編制流程。從營銷總監層面開始，橫向是營銷部、其他相關部門，還有總經理。縱向從總監開始，落腳在營銷部，營銷部預測下年度銷售額，其他部門分析上年度銷售額，確定營銷費用額度，分析產品銷售周期，選定費用的計算方法，銷售預算的時間分配報批并確定，明確銷售費用的分類預算制定，控制與評價標準，確定機動費用的投八條件、時機、效果評價方法并報批。

當然，我們不要求所有企業都能做到，但這種做法起碼可以讓企業做到“不拍腦袋”，且有據可依；也可以讓業務人員明確銷售計劃和目標分解的過程和內容。這里面的分解指標和分解流程是值得好好思量一下的，畢竟在指令式下達任務的業界，缺少溝通的基礎是一種常態。“沖鋒陷陣”時我們要勇猛，但在制訂“作戰計劃”時卻要慎重。