做一個平衡的年度計劃

智商篇

基本方法60分

如果“做計劃”是一次考試，那么諸如如何判定自己的計劃目標、如何設定具體的實施路徑……這類問題一定是其中的必考題!或許你會覺得，由于個體之間的區別，別人做年度計劃的目標和方法對你來說沒有什么用。那你就錯了，下面的3個故事，講述的是別人的故事，闡述的卻是“標準”的方法，掌握這些最基本的做年度計劃的方法，你的年度計劃可以達到60分。

技術貼

向孫文亮學習使用工具

能不能做出一個完美的年度計劃，體現的是職場人的綜合自我管理能力，而在做計劃的過程中，如果能善用工具，則是一種大智慧的體現。

孫文亮

鼎捷軟件有限公司市場部總經理

孫文亮五年前加盟鼎捷軟件，現在管理著整個市場部。每年結合著公司的經營業績目標，采用平衡計分卡作為工具，他能很快知道完成這個目標需要在哪些方面投入。這種統籌兼顧不僅表現在做規劃時的心態，更表現在執行規劃時所講究的一種平衡的藝術。

平衡計分卡是企業戰略管理的一個重要管理思想。平衡計分卡在財務指標的基礎上，又引入了客戶、內部流程、學習與成長這三個方面的指標，改變了財務指標一統天下、績效測評指標極端失衡的狀況。這四個指標合起來構成了內部與外部、結果與驅動因素、長期與短期、定性與定量等多種平衡，從而為企業的績效評測管理提供了立體、前瞻的評測依據。

而孫文亮則更為與眾不同。他不但在管理自己部門的時候充分發揮了平衡計分卡的作用，更是把平衡計分卡的應用引入到了自己的年度計劃中。每到接近年底，孫文亮就會利用平衡計分卡做他未來一年的各項計劃。幾年下來，他不僅自己把平衡計分卡運用得很溜，有員工做計劃有困難時找他，他一準用平衡計分卡出手相助。用平衡計分卡做計劃的好處在哪里7孫文亮認為平衡計分卡是一個可以輔助思考的工具，不僅計劃時注重數字，在計劃的執行與分解過程中也講求平衡兼顧。

孫文亮是如何做所度計劃的？

做計劃的境界

做計劃需要職業生涯的磨煉，做了那么多年的計劃之后，我終于悟出計劃也因人的職業歷練分成幾個層次。

第一層次：只看數據比如今年的數據指標比去年有哪些更加靚麗的表現，這種只單純注重數據增長的計劃只能算是入門級。

第二層次：通盤考慮不僅僅看數據，還考慮內部的組織建設、流程和顧客的改進。計劃應該像太陽系一樣，數據是太陽，但圍繞數據的其他方面要全部包含進來。

第三層次：向外擴展成功的計劃不是“濤聲依舊”，往往要借鑒其他行業的創新做法，并引入計劃之中。

平衡計分卡在計劃中是個很好的工具，上來就可以達到第二個層次，迫使計劃者不得不做出相應的思考。

如何確定計劃的目標

在做計劃之前先對目標有深入了解。一般而言在做工作計劃時，都有公司指標做參考，還有去年同期的經營數據做參考。根據這兩項數據，基本上就可以做出一個相對理性的、可以讓員工理解和接受的指標。如果做計劃時跟公司的總體目標懸殊太大，要么是公司目標不切合實際，要么是你自己的目標制定得太低。

任何一個公司所制定的年度計劃指標，都應該是跳一跳或踮起腳能夠得著的。如果是一個有責任感的團隊領導，在公司目標的基礎上應該給自己再加碼一些，這樣即使打一點折也能完成公司指標，再打點折也能完成公司設定的基礎任務。公司如果設定50％的增長，是讓你跳起來夠得著；讓你不跳起來夠得著的指標可能是增長40％。所以我覺得這是每一個高層在計劃時已經具有的意識，而作為公司部分職能或區域業務的負責人應該在公司的基礎上給自己再加一點碼，這樣你完成的會比公司的期望值更好一點，哪怕跟公司的期望值一樣，也是超額完成公司的要求。當然．目標也不能定得太高，太高，員工會覺得完不成，就沒有興趣或信心去做了。

另外一個影響計劃目標的因素是，公司的目標也會受董事會和股東的影響，你必須持續保持增長，投資者才會對你有信心。

分配指標的藝術

如果把制定指標的意圖和目的跟員工講清楚，包括行業現狀以及達不成這個指標會有怎樣的后果，一般員工都會接受，采取強壓的方式反而沒效果。接受指標的關鍵是員工對指標的成因有共識，在這個基礎上才可能把公司的大指標落實分解到每個人身上。

在實際操作中，我會制定出自己部門的KPl指標。舉例來說，我所在的市場部有一個非常重要的KPI指標，就是客戶主動打進電話(Call-in)并且留下他的需求的數量。如果公司今年的目標是增長50％，針對這call-in量的KPI指標也至少要增長50％。

在指標分配中，我不搞大鍋飯平均分，而是根據職能的重要性來分配，而且一定要在團隊中抓出一個扛指標的領頭羊。拿Call-in量這個例子來說，現在我的團隊中有三個人領受這一指標：第一個是推廣部的主管，任務是指導和推動網站與搜索引擎的優化，承擔20％的指標；第二個是公司官網的負責人，任務是保證官網穩定運行，配合搜索引擎的優化，承擔30％的指標；第三個是負責網絡推廣的人，他的職能是通過搜索引擎優化，讓網站排名靠前，從而獲得更多的CalI—m量，他承擔的指標要占到50％。這三個人的指標分配比例是按承擔指標的重要性進行排序，獎罰也是按指標比例來相應分派。

至于這三個人，誰多五個或少五個百分點都不重要，重要的是讓他們意識到這件事跟他們有切身利益，跟誰相關，誰的事最重要，要負起相應的責任，有這樣的意識是最重要的。完成指標后的獎勵從物質獎勵到職業發展培訓都要有，這樣員工才會有更強的意識去努力完成這件事。

在做年度計劃時，我一般不會留出相對輕松的階段歇個三五天。這種刻意安排反而不好，因為國家制定的各項政策中已經考慮了勞動者的各項法定休息權利，這些節日已經足夠平衡工作中的壓力。

當遇到突發的危機導致整體計劃變動時，說到底，這時是要看執行力和做事的心態。

有人說過，做市場猶如“螺螄殼里做道場”，給個很小的空間都能發揮作用，這就是做市場的價值體現。比如年初做計劃時市場費用預算兩千萬，遇到金融危機時預算驟減至一千萬，這時你肯定不能什么事都不做。否則要你干什么。每個人都有生存壓力，老板改預算也是基于他的考慮。這時你不能跟老板去討價還價，而是要根據年初制定的KPI指標做重要性排序，保證對公司最重要、最有益的指標先行完成，其他的暫時舍棄。

計劃實施中的藝術

做計劃的智商不僅體現在指標的計劃中，也體現在工作的每個時間段、時間點。從我個人的管理風格來講，我是比較強硬的管理者，我看重執行，要結果。因此我會要求崗位上的每個人既不能閑著、也不能盲動。而計劃做好之后，我也會在完成這一步的同時思考下一步還有什么改善的地方。

在執行過程中，還需要跟公司同級、上級和下屬詳盡溝通。

制訂好計劃之后，就要堅定不移地執行，這是最重要的。有再好的想法不執行都只是空中樓閣。時時想著KP J，每一天、每個月、每個季度都要想著，如果有落后，要想著下一個月怎么把指標補上來。